在经营部经理会议上的讲演说明

1、.PAGE ：.；在运营部经理财务主管会议上的讲演阐明受张总、审计部徐部长的委托，我给大家讲一课。共同讨论TCL网络资金管理的意义和之中存在的疑问问题。三人行，必有吾师。非常高兴相互认识。从年月日起,总部在网络内资金管理上实施收支两条线。自年集团在银行管理系统实行电子划汇后，要求开设收入户和费用户两个专户，并实施了一年多的运做。因此，收支两条线按大家的了解程度曾经不算新惹事物了。但，销售网络真正细化收支两条线管理并实施了两个月后，他们回头再看看实施的效果如何？了解、执行均存在差别。那麽，收支两条线究竟是什麽事物？他将要到达什麽目的？他与单纯实行银行电子划汇管理的区别？他与全面目的预算、价值评价

2、体系的联络？他与他们将实施的INT网络财经管理的联络？他在现实资金控制中的真正意义？这，就是他们今天为运营部经理一级讲的主要内容。、首先明确他们“讲演的主题和对象明确主题： 运营部、分公司资金管理实施收支两条线销司年号和号文件的宣传、贯彻讲演对象：总经理及财务经理运营部经理财务主管他们实施的收支两条线管理是根据目前销售网络财经管理、资金管理、业务开展、管理创新的实践需求而迈出的正确步骤，所构成的文件是比较全面、符合目前实践并力求到位至运营部货币管理的末梢，并具可操作性。有人能够以为和年一样：在费用划拨单上盖个章而矣。这里的文章就在于：收支两条线管理的真正实施要求与企业运营成果的挂钩上，因此，费

3、用划拨章是管理的控制点，分公司的管理非常重要。不能随意划拨而使有效管理流于方式。 对收支两条线的实施、管理分三大层面：总部、分公司、运营部。运营部为实施平台、分公司为管理平台、总部为监视平台。中心是运营部经理、财务主管对其操作和其中关系的认识。对销售网络而言，运营部源头很重要。他们的运营部经理，大部分是业务高手，对经济学和枯燥的财务数据甚感乏味。财务人员要学会表达本人的任务重点和财务数据的笼统化。其实经济学教会大家的是一种思想方式，这种思想方式的转化就构成了他们的日常行为。今天他们着重是收支两条线管理在企业运做中的行为方式将给他们带来什麽影响的宣传。、我在基层检查任务时，切身体验到运营部经理、

4、财务主管非常辛劳：今天总部推行DRP，重要；明天要利润目的，重要；后天要冲回款，非常重要；如今施行收支两条线管理，又说很重要。其实这一切的实施都是企业运营的根底任务。毛主席他老人家说：抓主要矛盾。什麽是问题的中心？假设把企业日常运做比做是人体的循环：、资金流好比人体的血脉、物流好比人体的吞吐、信息流好比人体的神经系统 、他们用一个图例来阐明这一循环和周转他们每天忙的是这三条线。三大系统都很重要，他们相互联络、循环周转，人、企业才干安康生长。在TCL销售网络历史生长过程中，资金流永远是其开展的生命线，这样的事例大家听了很多；如今每个月财务报告页，仔细看的人和看懂的人不多，但这本财务报告全面反映了

5、运营部运营活动的实践财务情况和运营成果，而且，由于他们采用先进的技术和笼统发明才干，曾经将以前的事后反映转变为事前预算和对过程控制。关键是高级管理人员对财务数据和资源的利用。因此，财务管理是企业管理的中心，而资金管理又是财务管理的中心。中心的问题是资金管理、资金增殖、资本运营。这是对资金管理分不同层面如分公司、销售公司、集团，资金管理上实施收支两条线是国际化大企业通行的资金管理政策。、他们掌握运营部收支两条线管理的原那么有人说，不说也知道。重点是知行合一。原那么就是纲，纲举目张。原那么往往是简单的道理。但要他们每天执行这一简单的道理，就需求有一个简单的流程、需求相关人员构成一个职业习惯动作。否

6、那么，就会使简单问题复杂化。经理累、业务员牢骚多、财务嫌费事、货币管理出问题、检查不称心。收支两条线原那么用文字表述，四句话：、收入线： 一切货币收入全额进入电子划汇收入帐户、支出线： 一切货币支出从费用帐户支出、货币管理的最小核算单位专卖店、办事处、运营部。、关键点：不准坐支“坐支是银行系统的专业名词，就是用收入的货款支付开支。坐在办公室一边收钱一边开支。“不准坐支就是收入的货币先存开户银行，再从银行提出现金来开支。这个动作，就突破了他们以往的开支习惯。货币管理规范了，花钱不方便了。、这一流程用图来演示就更加明确、为什麽施行资金收支两条线管理相对与资金自收自支、余款划汇，收支两条线有七个利于

7、： 、真正加强网络资金管理； 、确实落实全面目的预算； 、规范业务、财务操作； 、保证资产平安； 、明确管理责任; 、价值评价体系的实施； 、未来纵横管理政策的一致到位等，都将起到积极的、直接的作用。一句话，企业开展到目前这个规模和程度，必需做这件事。国际和国内很多大公司都有很大的规模，但在快速增长中有的忽然夭折。中心是企业本身的生存和积累。销售公司财务系统扎扎实实做了两年，再回头看过去，他们曾经快速而真实的生长起来了。一个不注重造血的企业，倒闭是必然的。了解原那么和意义，究竟如何做？说起来非常简单。、收支两条线管理的收入的控制要点：关键是：不准坐支、收到银行承兑汇票直接回款；、销售收入和其他

8、收入调拨货物收入的货币收入部分全额进入收入帐户；、非独立的办事处、专卖店当天货币收入全额上交财务部；、收入存折定期全额转入收入帐户，月末清平； 一切货币收入包括什麽内容：销售货物的货币收入、应收帐款清理的货币收入、营业附加物的货币收入、营业外的货币收入、运营费用的返款收入、其他应收帐款和备用金的返还、利息收入、税金返还等等。 、运营部收支两条线管理的支出控制要点支出的管理的关键是：不准坐支收入一切货币支出必需费用帐户支取。按同意的现金支出预算从收入户拨款。按预算开支，量力而行，综合财务才干。运营部现金支出的分类为 、日常费用支出； 、内部调拨货物支出； 、其他支出如税项支出、大额备用金、固定

9、资产、其他关联企业买卖、非TCL品牌货款、 预付帐款等。有人一听，这不是控制他们花钱吗？看来必需作好现金支出预算，多做，不能少做。收支两条线的关键是将企业的运营成果、财务情况与支出关联起来实际的讲是投入产出的比例、价值工程或量本利关系的整合运用，不单单是开两个户、记两本帐、做两帐支出表，也不单单是支出控制。如何关联，在下面还要详细讲到。 、运营部收支两条线管理中非独立办事处、专卖店的运做要点：、货币收入当日结算时连同销售清单上交或定期划汇或电汇；、结算后的收入部分可以开设收入存折，次日全额上交；、可以开设费用支出存折一本；、按销售单和交款单记录手工收入现金日记帐；、按费用类别和人员以及财务冲帐

10、单记录手工费用现金日记帐。 、回绝坐支以上我反复强调不准坐支。由于坐支违背了收支两条线的根本原那么，使他们的收入和支出流向、流速无法控制；坐支将是他们业务、财务管理不断混乱下去，带给他们运营上是无数遗留问题；坐支是个人行为的自在发扬与他们的团队精神相脖；坐支是产生任务和生活的腐败缘由之一。因此，他们提出：迎接网络、迎接纳支明晰、回绝坐支。、运营部收支两条线资金划拨平台建立： 收支的结点是支出款项的支出划拨，实施划拨的平台有三种方式决策：方式、总部集中划拨，集中控制；方式、分公司一致划拨，平衡控制；方式、运营部就地划拨，灵敏控制。 为顺应TCL灵敏运营的特征和预算的落实，总部决议收支结点的支出划

11、拨实施平台建立在运营部一级。这一根底的是建立在运营部全面目的预算的落实和鼓励机制的实施，同时对运营部经理权、责、利的考核。、如何作好运营部收支两条线日常操作有四步曲财务管理日常操作：两本流水帐。为严厉执行收支两条线原那么，明晰反映运营活动中的一切收入现金部分和支出现金部分。办事处、专卖店、运营部的现金日记帐手工流水帐分为两本：一本为收入现金日记帐，反映销售收入、其他收入、交款情况；一本为费用支出现金日记帐，反映费用支付、借款、垫付款、预付款、提现金等情况。 有财务人员反映有财务计算机核算系统，手工现金帐可否不记。根据新会计法、会计根底任务规范、会计电算化任务规范的根本要求和TCL销售公司财务制

12、度，出纳岗位不得兼管稽核、档案、收入、费用、债务、债务的登记任务；现金、银行日记帐应采用钉本式帐目；采用计算机核算的现金和银行日记帐应每天打印或满页打印并编码；满足与银行自动核对功能；满足内部控制制度需求。这些限制性条款阐明国家不能阻止现代化技术的运用，但要求企业保证最重要的流动资金操作平安。因此，收支两条线文件规定按现金收入和支出分类登帐现金日记帐手工流水帐。在会计核算上要求，将收入的现金，不经过“现金科目，直接在“银行存款与“应收帐款核算。而手工流水那么要反映其收入的过程。没有实行计算机操作的办事处、专卖店更要按票号和交款单记录现金日记帐。、运营部收支两条线管理财务管理日常操作：运营部、独

13、立办事处、划汇收入帐户一个、开设费用帐户一个如今，有的运营部同时在中行和工行开户，共四个户。要求在其中一个行开根本户就可以了。对在其他行开设的帐户要求清理。小利服从大利。以上现金收入和支出分两本记录流水帐与银行收入和费用户的两本帐，共同勾画了明晰的收入线和支出线，设计完美。、运营部收支两条线管理日常操作：难点：存折管理收入存折管理是收支两条线管理的难点。也是运营部日常财经管理的难点。为了业务的需求，公款存折在有的分公司数量很多。有的分公司对存折的管理非常到位，且采取了银行划汇方式，平安、可靠。关于公款存折，文件要求分公司、运营部必需制定担保、卡折分别、与客户及时确认、相互监视制度以及必要的操作

14、流程，以确保财富平安、人员平安。运营部经理、财务主管对公款存折的资金平安运用担任。要求，运营部、办事处尽量一致在一个银行开设异地“通存通兑存折，尽量减少存折数量。分公司平台应加强对帐户、存折的监管，因渎职使资金流失，分公司财务经理和相关人员要承当责任。存折管理总结起来句话。要求：一致管理 分清收支 及时送交 月末清零 争取划汇、运营部收支两条线管理日常操作：全面目的预算与现金支出预算的同意流程和过程控制：、运营部月末编制全面目的预算和现金支出预算上报分公司；、总经理平衡同意；、财务经理分旬填写“费用划拨单；、按同意金额，运营部将从收入户划拨款到费用户；、运营部上报“现金支出旬报。、他们可用图例

15、表示这是一个简单的流程，也是一个循环与控制、反响过程。其蕴涵内容将在下面讲到。我在讲演的主题中曾经阐明，收支两条线的关键是与运营成果的挂钩上，同意和盖章也有他内在的意义。平台今后更重要的是责任。这里需求提示的是：许多分公司在同意盖章时是将分公司本部的财务公用章替代分公司费用划拨章的，致使如今的分公司所在地的运营部财务运做很费事；也有分公司没有直接与运营部所在地的银行没有签定费用划拨户银行操作协议；也有费用划拨单没有总经理签字。希望分公司平台及时补上这一课，规范费用划拨的细节管理。、资金管理与预算的关系收支两条线的实施不能脱离全面目的预算。这是收支两条线实施的中心所在。而如今他们实施的全面预算又

16、与年所推行的目的费用预算不同。年初，张杰副总经理在这里为他们做了非常笼统的预算任务讲演，推进了全国网络量本利根底的管理。这里，我简约反复和阐明一下全面目的预算的要点和编制。什麽是全面预算？是对未来运营活动、财务情况、财务成果的根本规划。再详细解释：为到达预定的目的利润，企业要求把预期的全部运营活动中的人财物因数协调起来，使全员、部门朝一个方向目的利润前进，就必需编制总体方案的数量表述即全面预算。相对销售网络而言全面预算包括：目的利润预算、销售预算、采购商品预算、运营费用预算、管理费用预算、现金流量收支预算、投资预算等。、他们用图例来表示全面预算中各环节之间的关系从上可见，现金收支预算是实现全面

17、目的预算中目的利润实现的手段和方式。是全面预算管理的一个不可短少的环节。目的的实现又不仅仅是收支的控制，他是运营部量本利预算的合理规划、运营职能的综合组织、销售构造的变换调整、市场推行的长期节拍实施。现金预算仅仅是对全面目的预算的过程管理和控制的一个支点。、资金管理与预算的关系他们在收支两条线文件中涉及了大量的全面目的预算表格，简约表述这种严密关系：全面目的预算是收支两条线运做的根底：全面目的预算是编制和执行现金支出预算和费用预算根底目的费用预算是全面目的预算和现金支出预算的详细执行现金支出预算是对上两个预算的过程控制现金支出旬报是对现金支出预算的补充目前他们要求编制几帐根本预算表。全面预算的

18、编制和实施有助于运营部全员的协作。因此，有条件的单位可以编制本人的详细销售预算和方案采购预算以及相关预算。他们曾经了解方案的失误是呵斥亏损的关键因数之一，销售构造和推行节拍的因地适时掌握才是利润的源头。销售预算和购货方案实践上每个单位在每个年度和月度都粗线条的在做。希望这种拍脑袋的方案今后转化为：运营部决策层对历史数据的掌握、对目前市场预测和财务数据的综合分析根底上的全员全面目的预算中。、在他们了解资金管理与预算之间的关系后，他们仅认识了“应该做的问题，由于，这是他们的任务。在“为什麽做中，除企业精神外，是要处理人类的根本愿望问题食欲、权欲、性欲中的直接利益问题。他们不断努力建立的价值评价体系

19、就着力处理：运营成果与管理团队切身利害关系问题。以前分公司也搞提成，但与回款挂钩；如今由总部一致搞体系，但与运营成果挂钩。收支两条线不单单是与预算的亲密联络上，而且，与价值评价体系也是亲密相连。管理人员可分配的源头是目的利润。评价体系考核的三项目的是：回款完成率、资金周转率、利润率，其实每一项都是资金管理的另一种表现方式。实施收支两条线的分步操作只会加速资金周转、规范业务财务操作、预算收支配比。同时，价值分配体系又是作好资金管理和预算管理的内在动力。、全面目的预算的编制原那么：独立核算办事处、运营部为单位；以目的利润为导向；允许亏损，不许延续亏损，累计为盈利；以丰补歉，不可寅吃卯粮。图例、目的

20、利润的规划在全面预算编制中要求以目的利润为导向，在价值评价体系或鼓励机制中实践上也在突出以目的利润为可分配的源头。从他们以上所讲的内容看，目的利润的规划是全面目的预算的龙头与中心。这里，他们附带阐明一下量本利模型在目的利润的规划中的运用。量本利分析的中心是盈亏分界点。一方面将本钱费用置于数量和利润的相互关系中进展控制，而不是单纯的就本钱控制本钱，他属于相对本钱控制；另一方面在控制本钱费用的前提下，提高销售数量、添加销售利润或实现目的利润。每一个运营部经理都有一本盈亏帐。目前大小运营部平均的盈亏临界点为万元/年。而要到达这个目的那么受地域经济和运营部规模运营的影响。单纯的控制费用不顺应运营部的开

21、展。量本利模型要求进展双向的规划。量本利分析的其他问题。销售价钱受市场竞争的影响，并非价钱、毛利率越高越好，这是一个离散系数，他将给销售带来致命打击；另一方面，当销售数量到达一定数量时，会使固定费用或推行费的添加，从而使盈亏分界点提高。盈利区减少，亏损区加大。因此，在分析时缩短周期、规定数量范围、全面思索，提高适用性和可靠性。在市场操作中，构成有利的销售构造，可以在实现一样的销售额情况下，降低费用、添加销售利润的效果。即增销临界收益率较高产品的推行销售在总体销售中的比例，相应减少销售临界收益率较低的产品销售份额。在年销售网络的分公司都有这方面胜利的阅历。量本利分析为他们提供了市场推行和定价机制

22、、产品构造的可操作性的导向。利用量本利分析判别运营部运营情况。超越盈亏分界点的销售额占总销售额的比例=运营平安率。经过测算运营平安率在%，-%，%，-%，%以下，运营平安形状为：健全、较健全、不太好、警惕、危险。这将是今后分公司进展管理的简单工具。关于目的利润的规划不是今天的主题，他们不展开讨论，留给下一个专题。他们就点到为止。、全面目的预算编制方法、根据为上月实践发生额或销售预测；、收入按不含税计算；、本钱按先进先出法；、费用参照上月；、计算销售毛利率、销售费用率。例图表格为什麽一致采用先进先出法？由于这是他们总部一致的财务制度；这是他们一致的比较方法。大家有一个一致的起跑线和考核的规范。在

23、运用方法上一定留意不可为了外表的利润而在存货核算上做文章，他将贻害无穷。这方面的事例很多，经理、财务心中有数。希望财务人员不要动摇他们的职业规范和会计根底。亚当，丝米在年前曾经提出：“最商业化的社会也是最讲究品德的社会，这里品德就是信任，有些财务人员将为这种变通习惯和不信任付出代价。假设是手工在进展商品进销存核算的单位，苦死了财务人员。因此，要求网络的财务经理加大财务商品核算进销存系统的推行运用。在一定范围推进业务、财务、方案一体化进程。省事、省力、准确。即时查询，过程控制。财务可以真正作好经理顾问。、现金支出预算编制方法、根据全面预算和费用预算为根底；、本月从费用帐户中支出的全部现金：费用性

24、支出、内部调拨支出、其他支出；、暂时支出工程：“追加现金支出预算申报例图表格、表表之间的关系三大表之间的稽核关系：、目的费用预算表中的费用总计等于全面预算中的可以由边沿奉献弥补的运营费用数额；、现金支出预算的费用性支出部分等于全面目的预算中的本月现金总支出项下现金费用支出数额；、目的费用预算中的现金性费用数额等于现金支出预算中的费用性支出。无论预算或实践执行，这几个关系是衡等的。、收支两条线预算表和支出表编制练习资料：大连运营部月末，收入帐户余额元，费用帐户余额 元，费用现金日记帐元。月运营费用发生 元。经过运营部量本利测算：销售部门编制出一月销售商品方案万元，财务部门根据毛利率测算销售本钱.

25、万元，估计销售税金及附加 元；估计一月销售总收款现金流入万元，估计一月末银行费用户应存余额元，银行收入户余额元，费用性现金日记帐月末余额元；估计一月份运营费用元，其中现金性费用支出元；根据月财务帐目估计应在一月支付内部调拨款元，应支付月份增值税及附加 元，估计一月份大额备用金元，根据合同应预付广告费元，根据同意将购置固定资产元。要求：根据以上资料编制全面目的预算表、费用预算表合计拦、现金支出预算表。附表张。目的：了解表表之间关系和数据来源及预算规划。、从一个年度看，现金支出的费用性支出部分应小于运营部全年运营费用总计。全年现金支出的费用性支出应小于或等于全年的总毛利额。全年边沿奉献数总毛利额将

26、是运营部实践破费的运营费用的上限。边沿奉献是运营部可以利用的现金性费用开支的资源。这里意在阐明划拨费用的定量问题。从几张表之间的稽核关系可以看出，他们推行的是建立在全面目的预算根底之上现金支出预算。这种稽核关系，将逐期考核运营部：投入与产出的比例执行情况。价值评价体系的三项考核以及全面目的预算的实施均要求资本的增值，现金流入大于现金支出。这样，将不会导致：年度一些单位费用支出预算%完成或比例增长，而预算收入和目的利润的负增长。这种对过程的管理控制、掌握和同意由分公司平台来发扬作用。什麽作用？、分公司平台在收支两条线与预算管理中的作用：、全面目的预算和现金支出预算的审批权为分公司总经理；、审批原那么为真实反映运营活动的财务情况并完成目的利润或减亏目的；运营部能够出现短时间的亏损，但不能长期亏损，累计应为赢利。这是实施一切运营政策的根底。假设一个运营部长期亏损，就需求对其进展构造调整。这是分公司管理的责任。、检查、审核、划拨权为财务经理。讲到这里，财务经理的同意费用划拨公用章就可以盖了。、运营部收支两条线检查、收支两条线的检查的两个层面：财务经理对运营部、办事处、专卖店的检查；运营部财务主管对办事处、专卖店的检查。、检查根本要求：