杰出班组长培训

1、杰出班组长培训课程安排第一篇 班组长的角色认知及其素养 第二篇 班组长应备现代管理知识 第三篇 班组长应备的管理技能 第四篇 班组长的成长路径必备 穿插游戏和练习班组长的角色和地位 第一篇企业的纵向管理层次 变色龙三种立场面对部下 面对经营层面对直接上级班组长的特点职位不高决策不少“麻雀”虽小责任不小 管理的五项工作 讨论一般员工与班组长的区别一般员工：班组长：企业的基本经营理念为股东创造利润（维持企业生存）向社会提供好的产品（占领市场空间）企业和员工共同发展企业的运营目的制造产品获取利润头等大事如何在企业的整个运营过程中获得最大的利润？获取利润的方法在硬件一定的情况下，提高利润的两大手法：降

2、低成本提高效率降低成本、降低费用提高产品的附加价值两低一高售价成本利润以计算或实际成本为中心，加上预先设定的利润，得出为产品的售价。成本中心型利润售价成本以售价为中心，当市场售价变动时，利润随着变动。售价中心型成本售价利润以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。利润中心型成本固定成本可变经营思想八大类未能创造价值的浪费生产过剩在现场等候的时间不必要的运输过度处理或不正确的处理存货过剩不必要的移动搬运(动作)瑕疵未被使用的员工创造力7个“零”极限目标“零”最佳品质最低成本最短时间最佳安全性最高员工士气(QCDSM)QualityCostDelivery

3、SafetyMorale杜绝浪费缩短生产流程 生产活动的基本6大要素流程与5M1E流程受控状态=顺利非受控状态=问题人 Man机 Machinery料 Material法 Method测 Measurement环 Environment5M1E影响QCDS之关键要素标准范围以内标准范围以外流程受控与非受控状态主管、现场和问题流程非受控状态=问题看得见：即可停止不良制造视而不见：继续产出不良看不见：继续产出不良受控状态=顺利主管离现场越远，现场消息在传递中就越抽象主管离现场越近，现场越清晰，指令越正确问题看得见问题才能解决问题5M1E机人料法测环 相关作业人员是否受训？程度如何？ 是否建立技能一

4、览表？ 是否建立培训一览表？ 士气如何？出勤如何？缺席替代如何？ 是否有勤报表、产出报表、顶岗标识？ 员工情绪如何？是否有足够的沟通？ 员工对公司政策态度如何？ 是否得到合理的关注？5M1E机人料法测环 是否建立设备维护台帐？ 设备最大产能为多少？ 设备的现有产能为多少？ 是否了解某一设备的薄弱环节？ 设备是否有专人保养？并作保养记录？ 设备是否有遇错停机设置？ 日常维护是否有专人？ 设备的5S工作进行如何？ 设备的寿命为多少？5M1E机人料法测环 物料品质如何？ 是否有物料供应商管理？ 物料品质的监控状态是否正常？ 现场物流流动是否顺畅？ 是否已确定BOM？ 物料库存是否有明确标识？ 是否有

5、防错系统运作？ 是否有物料短缺现象？为什么？ 物料储存环境是否合理？ 物料流通是否在正常？5M1E机人料法测环 是否已建立各类作业标准和方法？ 现行作业方法可行否？有改善之处吗？ 每一个工作站是否都已张贴作业标准？ 员工是否都已清楚产品生产作业标准？ 标准书是否注明作业顺序、周期时间？ 是否已明确品质关键督察点？ 相关部门是否对作业标准有充分培训？ 是否有合格的团队修订作业标准？ 是否得到及时更新和培训？5M1E机人料法测环 是否有明确的检验流程运转的手段？ 测量工具是否得当？ 量规上是否明确标出正常有效范围？ 对改善实施效果是否有验证手段？ 现场环境是否设立测定警告装置？ 所有量具测具是否得

6、到精密效验？ 如何检验员工士气及满意度？5M1E机人料法测环0 生产现场是否有持续5S活动？0 现场的环境温度和湿度是否合适？0 作业环境是否有合理布局？0 环境是否使作业人员心情愉快？0 是否有伤害员工身心之不合理环境因素？ 0 是否已将危险隐患作明确标识和培训？0 危险隐患是否处于受控状态？0 对危险工种或工作站是否有足够培训？ 现场管理的精益思想工作、干活、浪费创造价值的时间只不过占所有花费时间的一小部分传统中的削减成本只着重创造价值的项目精益思维强调价值流程以杜绝不能创造价值的项目创造价值的时间不能创造价值的时间（浪费）时间铸造运送中继等候整备机器生产检验组装中继等候工作：创造价值干活

7、：本身不创造价值，但是现在需要浪费：不需要的动作增加工作减少干活消除浪费库存是百害之首库存的危害增加利息负担占用场地厂房管理人员增加入出库的搬运除锈等工作的浪费长时间失效的浪费最大的问题完全掩盖了工厂里的所有问题停机废品质量问题工艺问题维修问题缺乏团队精神转换产品时间长供应商问题生产线失衡生产率问题人员流动过于频繁文件延迟库存水准线水落石出工厂要造河流不要造水库一个流A工作站B工作站C工作站工作小组大规模生产方式下的团队与“一个流”下的团队无间断流程可以根据顾客需要而灵活变化，且同时又能提高效率提高品质、降低成本、缩短前置期拉式生产制度下个流程是顾客，前制造流程必须遵照后制造流程的需要与指示来

8、操作准时生产在必要的时间，按必要的数量，生产必要的产品看板制度卡片、卷标，或是信号等，用以管理材料流程与生 产的一种工具SCSSCC看板管理是作业指示及零件调配的依据.后工序至前工序拿取已被前工序用毕的看板。.前工序只要生产后工序取去的数量。 .看板与现品一起流动，彻底执行目视管理。.为避免生产误失，消除浪费，生产实施平准化。.尽量减少看板的数量。目视管理是指让大家一看就明白何者正常、何者有异常、何处有浪费的管理.以红牌作战与看板作战进行目视的整理、整顿。.利用指示灯传达工程异常、零件供应、刀具交换 等讯息。 .制作生产管理看板，使大家知道生产线的作业状况 或停止内容。.标志现场不良品区。目视

9、知数安灯与警灯是一种视觉信号系统，以电子看板显示现场状况，借此协调各工作中心的工作。通常，绿色代表进行中，红色信号代表停止状态，黄色信号代表注意。安灯警灯出现生产异常，拉响报警，相关支持部门立即赶往现场处理问题（物料、质量、装配）少人化与多工程操作为了对应市场不断变化的要求，力求以更少的人对应生产，以降低成本.明确划分人与机械的工作，作业者尽可能让机器独立作业，人与机械保持分离状态。.生产线作成U字形，机械设备改成自动化。.将离岛型的机器集中在一起，标准化任何人都可以操作的简单作业，精简人员，做到少人化。.站立作业要彻底实施。.训练员工成为掌握多种技能的能手，培养技能多样化。 自动化（丰田生产

10、方式的两大支柱之一） 在生产原料的过程中内建品质管理或“防止错误”，同时也指操作与设备的设计不会使员工被机器“绑住”，可以自由执行创造价值的工作。机器代替手工自动停线变换准备时间指从上一个加工完成以后到下一个加工良品产出之前的时间。包括替换模具、车削物、变更基准作业。以及装配物、零件等变换作业。.需彻底实施5S基础。.准备时间：内部准备时间外部准备时间。 零换线保全安全保全指保养机械或设备，使之不发生故障，提高机械可利用率。安全指设计防止事故或者灾害发生的工厂构造与规则，并遵守之。.保全的习惯：清扫、给油、点检。.安全的要求：人机间保持距离、彻底执行保全措施、 严守规则、寻找真正原因并防止再发

11、。 生产均衡化（节拍控制）使生产量和产出组合都能平均化优点在顾客需求时，弹性地根据其需求来生产降低未能售完货品的风险平衡员工与机器设备的使用使上游流程及此工厂的供货商面临平稳的需求平衡率分析图工序名称人数时间时间工序平衡工序与提高产能间隔控制线速控制平衡工序提高线速平衡工序提高线速平衡工序 5G管理5G管理（5现主义）现场亲临现场现物察看实物现状把握现状原理找出根源原则合理解决鸡蛋的启示管理哲理组织内部的不协调“内耗”将导致组织内部运作效率低下，以至于整体运作的失败！当你用同样的姿势、同样的力度分别对一个生鸡蛋和一个熟鸡蛋进行旋转时，哪一个先停止？为什么？ 沟通管理艺术沟通游戏：你说我画1，只

12、准听，不准问 你认为正确吗？ 你真的正确吗？ 为什么会这样 ？ 2，可以听，可以问 你认为正确吗？ 你真的正确吗？ 为什么会这样 ？反馈信息为了改进沟通,要尽可能使活动区扩大,这些常是通过减少盲点区或减少隐藏区来实现的自己知道自己不知道活动区(共识区)盲点区无知区隐藏区别人知道别人不知道管理者的言行已使员工生气了,但他不知道.是创新资源.其中秘密如果被了解的话,人际沟通的效率大大提高咱们中国人最提倡“实事求是”“实事求是”是马克思主义的精髓“实事求是”是马克思主义基本立场、观点和方法之所在对于实事求是，毛主席曾在改造我们的学习一文中作过准确的论述：“实事， 就是客观存在着的一切事物，是，就是客

13、观事物的内部联系，即规律性，求，就是我们去研究。我们要从国内外、省内外、县内外、区内外的实际隋况出发，从其中引出固行的而不是臆造的规律性，即找出周围事变的内部联系，作为我们行动的向导”。日本企业“5现主义”的定义现场（現場Gemba）：事情发生的场所现物（現物Gembutsu）：变化的或有问题的实物现状（現状Genjyou）：发生问题的环境、背景、要素原理（原理Genri）：被普遍认同的，能说明大多数事情的根本性的道理及公司、社会基本准则原则（原則Gensoku）：日新月异的，每天都在变化进步的科学技术，也可以认为是基础知识或专业技术。5现主义手法就是亲临现场，察看实物，把握现状，找出问题的真

14、正根源，从而合情、合理、合法地去解决问题，最终全面确保QCDSM。也被称为“5项主义”或“5G管理”学院派？实战派？ 现场管理5S现场管理5S起源于日本丰田公司促成及强化团队合作的精益工具之一是一系列杜绝浪费的工作，避免因为浪费而造成错误、瑕疵品与伤害指生产现场中对“4M”（人员、设备、材料、方法）进行有效的管理由于它的卓越成绩，已成为世界性工厂管理的一股潮流日文英文中文SeiriSort整理SeitonStraighten整顿SeisoShine清扫ShitsukeStandardize清洁SeiketsuSustain素养5S是什么?事项具体内容处理问题整理根据使用周期和频率，正确区分现场

15、内必要品和不必要品，果断去除不必要品的活动杂整顿将物品放置标准化（三定三易），每个人都容易了解和找到所需物品，进行用眼看的管理活动乱清扫把作业现场的地面、设备、备品、工具等各个角落扫干净，搞好作业环境的劳动脏清洁反复整理、整顿、清扫，始终维持干净的管理状态亮素养通过教育，遵守已决定的规则，改变习惯，改变体制，造成有纪律的现场习惯5S可视法整理整顿清扫清洁教养 如何使现场井然有序？ 现场应放置什么样的物品？ 走进公司现场，是否发现： 不使用的零配件或物料； 杂乱的工具（模具、架子文件等）； 甚至私人物品。 去除或丢弃非现场之物。 混乱的现场不可能产出合格的产品5S可视法整理整顿清扫清洁教养高效的

16、现场应该是井然有序的 需要的物品摆放是否整齐？ 现场的物品是否都有自己固定的位置？ 是否有、取用不便、甚至找不到的情况？ 寻找工具所用的时间即为浪费。 不同区域、物品的位置是否明确标识？ 通道上是否出现障碍物？ 一旦定位，乱放即刻变得可视。5S可视法整理整顿清扫清洁教养 机器设备、工作区域是否打扫干净？ 地面？墙面？ 作业台是否清洁？ 清扫可帮助发现、暴露异常。 异常暴露并得到控制、改善。 干净的环境是品质的基础。清扫现场使隐蔽的异常可见5S可视法整理整顿清扫清洁教养员工的品质就是产品的品质 现场作业人员是否保持个人干净？ 是否规范穿着工作服、安户镜和手套？ 工作服、手套清洁否？ 有否持续进行

17、整理、整顿、清扫？ 整理、整顿、清扫是日常之部分吗？5S可视法整理整顿清扫清洁教养 每人的5S职责明确书面化了吗？ 职责是否张贴并可见？ 做得好坏的衡量标准确定了吗？ 作业行为是否定时记录？ 查检表有助于自我和主管监督。 查检表有助于以上四条成为习惯。良好习惯就是品质可持续的基础 现场管理的实施方法班前会目的确认人员到岗情况安排本日工作内容传达上级指示重申安全、质量等注意事项增长士气，激发员工让员工集中精力日清会日清昨日遗留问题是否解决当日任务是否完成当日问题点：质量、产量、物料等明日上线准备样机制作情况物料到位情况客特是否解决以往问题是否解决人员情况设备情况 情景分析现在是早上七点五十分，1

18、0分钟生产线就要启动，而你的班组里面有两名班组成员缺席，作业班组长你会怎么处理？提案改善解决问题7步骤1.一开始时对问题的认识(大、模糊、复杂的问题）2.理清问题真正的问题3.找出问题所在区域/找出原因点找出原因点为什么?为什么?为什么?为什么?为什么?直接原因原因原因原因原因根本原因5.对策6.评估对策成效7.把新流程方法标准化基本因果调查4. 5个为什么?调查根本原因调查原因了解情况提案改善创新改进8步骤PLAN-计划1.选择项目、2.明确现状、3.分析原因、4.计划改进ADPCDO-执行 5.执行计划CHECK-检查 6.检查结果ACT/ADJUST-实施/调整 7.制定标准、8.持续改

19、进提案改善案例1.T4006产量低2.不合格品太多（合格率94.6%）3.卷线器不收线4.为什么5个为什么不收线：紧轮与紧轮架不配合为什么不配合：紧轮架间距小为什么间距小：供应商未使用定型模定型为什么不定型：新供应商第一次做，不知道为什么不知道：我们没有告诉他5.派检验员送检验指导书给供应商，现场检验和指导供应商制造定型模并对产品定型6.合格率98.3%，产量提高7.采购在更换新供应商时生产前必须交检验指导书发给供应商检验科必须派检验员到供应商现场检验指导1.一开始时对问题的认识(大、模糊、复杂的问题）2.理清问题真正的问题3.找出问题所在区域/找出原因点找出原因点为什么?为什么?为什么?为什

20、么?为什么?直接原因原因原因原因原因根本原因5.对策6.评估对策成效7.把新流程方法标准化基本因果调查4. 5个为什么?调查根本原因调查原因了解情况PSP基本概念问题 PSP 质量改善管理计划会议质量团队任务小组过程分析結果例行活动绩效报告调查客戶需求或问题紧急性管理要求I 确定并定义问题II 分析原因III 设定目标IV 形成解決方案并與於执行V 衡量, 追踪及控制作业方法的改善, 減低不良結果的产生_降低反工成本 減少錯誤頻率 先行预测需求較高的客戶滿意度更有效的掌握及滿足顾客需求效率改善提昇生產力PSP的5階段过程 階段 I確認並定義問題階段 II分析原因階段 III設定目標階段 IV形成解決方案並與於執行階段 V衡量, 追蹤及控制提昇目標下個問題PSP的5階