现场改善方法与思路

1、目录一、有关质量概念的复习二、现场管理三、现场改善的金科玉律四、主要的改善概念五、PDCA方法六、改善实施案例一、有关质量概念的复习2022/8/221.质量的定义(1)用客户的规范来判别。 (2)质量管理追求一致性和稳定性。 (3)质量管理追求零缺陷。一、有关质量概念的复习2022/8/222. 认识到质量好的定义不是完美无缺，而是能否可以满足客户的需求。只需为顾客提供称心的产品或效力，顾客才会有长久的信任坚持产品的忠实。要用客户化的思想: 从客户的角度去思索，应该思索的是客户“需求什么、“为何需求这些，哪些客户对于行业的产品或效力不满？我们可以经过作好那些任务为客户提供便利？进而纵深发掘客

2、户的“潜在需求以及“原始推进力。三种质量规范： 必需的质量规范做好了，客户并不会提高称心度；做不好，客户会流失、 期望的质量规范做好了，客户的称心度会提高；做不好，客户称心度会下降 令人激动的质量规范做到了，添加客户的忠实度；做不到，客户称心度不会下降)用客户的规范来判别客户化的思想方式是现代管理的中心一、有关质量概念的复习2022/8/223.3个层次的质量必需的要求： 必需满足的，否那么顾客会分开期望的要求：顾客假设会得到，一致地令人激动的：超出期望和吸引顾客令人激动的顾客满意顾客需求必需的要求期望的要求一、有关质量概念的复习2022/8/224. 我们要做一、二台世界程度的按摩椅没问题，

3、但能保证产品台台可靠、台台优秀吗? 质量管理追求一致性和稳定性为什么?现场质量管理是影响产品一致性的关键 主要缘由多是由于我们任务质量所呵斥的产质量量方面的低级质量问题。 特别是制造过程的质量控制不到位，达不到要求，很多是由于产品一致性差所呵斥的，抓紧一些，控制严厉些就会出好产品，反之就会出现不合格品，甚至是粗制滥造。 一、有关质量概念的复习2022/8/225.质量管理追求零缺陷 在20世纪60年代初提出“零缺陷思想，并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推行，使日本制造业的产质量量得到迅速提高，并且领先于世界程度，继而进一步扩展到工商业一切领域。 零缺

4、陷的概念零缺陷又被称为无缺陷制造。零缺陷管理的思想主张企业发扬人的客观能动性,来进展运营管理. 消费者、任务者要努力使本人的产品、业务没有缺陷，并向着高质量规范的目的而斗争。要求资源的配置能保证任务正确完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。一、有关质量概念的复习2022/8/226.质量管理追求零缺陷 全世界公认的“零缺陷之父克劳斯比原来只是个医生。第二次世界大战结束后，为了获得一份有保证的任务以维持生活所需，克劳斯比乘着美国制造业兴起的浪潮，找到了一份质检员的任务。由于他具有医学背景，因此可以从医学的角度对待质量检验这项任务，他发现，质检员所扮演的角色相当于“死后验尸，并不能提高质量

5、。在医生看来：只需加强预防，才可以防止病人得病。克劳斯比结婚后，转到一家著名的阿尔伯特男士专卖店当了一名兼职员工。在此期间，克劳斯比抓住了现代管理的中心：运用客户化的思想。只需运用客户化的思想，了解客户的需求，才可以让客户回头。后来，克劳斯比先生来到了著名的马丁公司担任工程经理。他发现，大家做件事情的时候都不情愿第一次就做对，总是要修修补补。例如，公司在制造招标书的时候，总是会制定一个返工期。由于按照可接受的质量体系的比例，总是有一些任务需求返工。在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。很多公司有这样的制度：一个人一个月的病假不能超越三天，甚至规定有1%的死伤率。也就是说死伤几个是正常的，是

6、可以被大家接受的。出现这种荒唐景象的缘由是，大家逐渐接受了“人非圣贤，孰能无错的思想。克劳斯比认识到：事情需求第一次就做对，决不允许有错误，防止个人与机构之间的双重规范。这就是零缺陷管理的心态。一、有关质量概念的复习2022/8/227.质量管理追求零缺陷 全世界公认的“零缺陷之父克劳斯比原来只是个医生。第二次世界大战结束后，为了获得一份有保证的任务以维持生活所需，克劳斯比乘着美国制造业兴起的浪潮，找到了一份质检员的任务。由于他具有医学背景，因此可以从医学的角度对待质量检验这项任务，他发现，质检员所扮演的角色相当于“死后验尸，并不能提高质量。在医生看来：只需加强预防，才可以防止病人得病。克劳斯

7、比结婚后，转到一家著名的阿尔伯特男士专卖店当了一名兼职员工。在此期间，克劳斯比抓住了现代管理的中心：运用客户化的思想。只需运用客户化的思想，了解客户的需求，才可以让客户回头。后来，克劳斯比先生来到了著名的马丁公司担任工程经理。他发现，大家做件事情的时候都不情愿第一次就做对，总是要修修补补。例如，公司在制造招标书的时候，总是会制定一个返工期。由于按照可接受的质量体系的比例，总是有一些任务需求返工。在可接受的质量体系中，迟到五分钟不算迟到。很多公司有这样的制度：一个人一个月的病假不能超越三天，甚至规定有1%的死伤率。也就是说死伤几个是正常的，是可以被大家接受的。出现这种荒唐景象的缘由是，大家逐渐接

8、受了“人非圣贤，孰能无错的思想。克劳斯比认识到：事情需求第一次就做对，决不允许有错误，防止个人与机构之间的双重规范。这就是零缺陷管理的心态。一、有关质量概念的复习2022/8/228.质量管理追求零缺陷 由于个人在机构中的位置太低，没有高层的支持就无法突破双重规范。为此，克劳斯比退出了公司，进入了国际电报ICQ公司的高层，担任质量副总裁。到了高层后，克劳斯比才真正明白了什么叫控制、什么叫管理。因此，零缺陷概念的产生得益于预防概念的采用，得益于一种客户化的思想，得益于过程的概念，得益于企业家创新、勇于尽头的精神和勇于向现实挑战的勇气，得益于高层的战略思想。没有零缺陷的精神与思想，绝不能够有质量管

9、理。1963年，美国国防部开场将克劳斯彼得零缺陷概念全部推行到GE、波音，以及日本的NEC等公司。这样，零缺陷的概念逐渐得到了认可和推行，美国在1988年设立了克劳斯比质量奖，1992年设立的欧洲质量奖的中心框架体制亦是克劳斯比质量奖。一、有关质量概念的复习2022/8/229.质量管理追求零缺陷实现零缺陷管理应遵守四个原那么:一.按照规范,第一次就把事情做正确二.预防产生质量，检验不能产生质量 三.任务规范是零缺陷,不是“差不多 四.明确损失代价,硬化损失本钱音讯 一、有关质量概念的复习2022/8/2210.质量管理追求零缺陷 零缺陷管理的中心是第一次把正确的事情做正确，包含了三个层次：正

10、确的事、正确的做事和第一次做正确。因此，第一次就把事情做对，三个要素缺一不可。 质量管理就是开车，首先控制系统必需是好的。要确保开车过程顺畅，还必需有良好的交通规那么的支持，也就是保证体系必不可少。一、有关质量概念的复习零缺陷管理的中心2022/8/2211.质量管理追求零缺陷 文化变革不是虚幻的东西，提倡质量管理就是一种文化。文化变革是企业管理思想的转变过程：由发现问题隐藏起来转变到把问题拿到桌面上来处理。 企业文化要注重质量，质量文化的中心就是对待错误和缺陷的态度。零缺陷管理不是不允许犯错误，任何人都会犯错误，这是不可防止的。但是，零缺陷不允许反复犯错误。因此，采取什么样的方式来面对和处理

11、每次出现的错误，防止再犯，是非常重要的课题 一、有关质量概念的复习文化变革的零缺陷模型2022/8/2212.质量管理追求零缺陷 北京有一家国有企业采取了这样的管理方式：一旦发现问题就要给相应的惩罚，比如罚款、扣管理分等，并随着执行的情况逐渐添加罚款或扣分的数额和力度。现实上，国内很多企业都采取了这种做法。但是，这样进展管理存在着明显的缺陷。一旦出现了问题，大家会天性地推脱责任，甚至把错误隐瞒起来，大事化小，小事化了。这样一来，很多问题就如泥牛入海，被隐藏起来，而实践上破绽依然存在，以后遇到类似情况依然有能够再出问题。这就是管理中的弊端，是一种消极的传统管理思想，“做对了是该当的，做错了那么要

12、打板子。 后来，这家公司与一家美国公司合资，接受了全新的理念，“做对了要表扬，做错了协助他处理错误。这与原来的观念相比有了很大的提高。出了问题不再可怕，可怕的是掩盖错误、反复犯错。所以职工一旦出了问题，马上就把它拿出来，由主管和指点协助他们处理。就是这样一个简单的观念转变，使这个企业构成了良好的气氛，一旦出了问题，都会把问题拿到桌面上来协商处理。 一、有关质量概念的复习文化变革的零缺陷模型2022/8/2213.质量的规范1下工序就是客户2质量是制造出来的，不是检验出来的。3任务质量是产质量量和效力质量的根底。4质量链管理才是质量管理的全部。一、有关质量概念的复习2022/8/2214.下工序

13、就是客户1.职级客户: 由企业内部的权益层次关系演化而来的，上级普通是下级的客户；2.职能客户: 是各部门间由于提供效力而构成的客户关系，接受效力方即为职能 客户，比如对人员有需求的单位就是人力资源部的客户；3.工序客户: 下道工序是上道工序的客户。上工序有责任和义务为下工序提供优 质产品和效力，下工序可根据质量规范对上道工序的作业进展评价 公司内部的三种客户关系:验收好上工序,操作好本工序、效力好下工序 把下一道工序当成他的客户来对待。让客户接受他的东西，他就必需有良好输出，下一道工序能够不止一个，他要让他在本人这一道工序所产生的结果，尽量让一切下道工序的人都能接纳他。因此，把下道工序作为客

14、户的观念是很重要的。 一、有关质量概念的复习2022/8/2215.任务质量是产质量量和效力质量的根底上级应遵守的规那么: 1.指示事项应是,合理的;明确的;可操作的;(书面的). 2.实行1% 指示, 进展99% 的点检的任务方式. 3.以身作那么,用本身模范行为带动下属.下级应遵守的规那么: 1.将经同意的方案;商讨后构成的决议视为指令,坚决执行. 2.在义务执行过程中,完成后,及时反响/汇报. 3.有不赞同见,反映后.需坚决贯彻指点指令 4.遇到义务完成困难时,多检讨本身,不讲理由,多找方法.方案/决议/ 指令(书面)执行/实施完成完成情况汇报 / 结果点检过程反响/追踪点检/调整 在适

15、宜的时机,用适当的方式教育员工是指点的职责 1.责任: 及时教育员工是上级职责与义务,教育员工就能更好的指点员工 2.时机: 会议后; 听课后; 事故后; 例外事件处置后,管理/规范文件下发后;岗位变卦时等 3.方式: 会议口头传达,专题教育讲课,现况板文字宣传,现场即时阐明等一、有关质量概念的复习2022/8/2216.质量链管理才是质量管理的全部在国有企业时，我参与了好些次质量检查，我们发现，很多公司不久就对我们所提出非常熟习，似乎很早就作出了例行报告。他们能非常熟练地粉饰其实践形状。因此要想检查出他们的系统能否真正有足够才干来保证质量就变得很困难了。我曾经仔细的思索过怎样应对这些把戏，最

16、终归纳为三个关键问题，当问到这三个问题时，它可以清楚地显示其能否遵守全面质量管理的制度。这三个关键问题。假设他们实施了质量控制，公司就一定有人是担任产品质量的。他是谁？在一些公司，会立刻产生震动。由于质量问题是如此的重要公司内就必需有人来担任，了解他们公司内部是如何实施质量控制的。 第二个问题：“通知我，上个星期的消费中，最主要不良是什么？第二重要的不良？请解释一下上周内消费中所出现的最主要的五种次品的情况。“然后，摆出第三个问题：“他们是什么时候发现最主要的次品存在的？是如何发现的？他是经过知道的吗？是不是发现这个问题的人通知他的?当他知道这个情况时，他做了些什么?假设他们开了会，那么请把会

17、议记录给我看看。任何实际质量控制的公司必定会遇到这三个问题。首先，必需有人担任质量；第二，他要得到公司内有关产质量量的一切问题的报告；第三，一旦次品出现，一定要有一个有效的方法来立刻处置。假设这个方法证明是胜利的，他们就要使其制度化，以防止此类次品再次出现。 2022/8/2217.质量链管理才是质量管理的全部市场调研产品设计样试与量试原料检验批量消费产品检测市场销售客户效力质量的构成过程这种控制链的管理就是QC的精华。同样的原理不仅可以运用在产质量量控制中，它也可以运用在财务、人事和销售管理上。质量控制不是要再建立一个组织机构，而是要求在整个公司范围内建立良好的管理流程并实施。明确主要质量管

18、理责任者了解质量问题现状与主要问题对主要质量进展了有效的处置规范化并防止再发生控制链的管理就是QC的精华一、有关质量概念的复习2022/8/2218.应对质量事故不良选别立刻停产隔离对象品不良处置定判别规范缘由分析实施对策规范化效果检查NGOK事故总结恢复消费发生质量事故时的对应流程改善一、有关质量概念的复习2022/8/2219.质量问题的对应流程与要点 缘由分析：产生缘由 流出缘由 对策确定：暂时对策 长久对策 责任清查：产生责任 流出责任一、有关质量概念的复习2022/8/2220.现场管理的重要性1、现场能直接发明效益2、现场能提供大量的信息3、现场是问题萌芽产生的场所 4、现场最能反

19、映出员工思想动态5、现场反映企业的管理程度现场是企业管理活动的缩影二、现场管理2022/8/2221.现场管理之屋利润管理质量/平安本钱管理物流管理设备管理产品及资料情 报工人的作业规范化作业5S良好的环境维护去除浪费士气强化质量圈自律提案建议团队协作可视管理现场管理之屋二、现场管理2022/8/2222.现场改善的金科玉律当问题(异常)发生时，要先去现场检查现物当场采取暂行处置措施发掘真正的缘由并将之排除规范化预防再发三、现场改善的金科玉律2022/8/2223. 管理人员必需了解现场的第一手情况，这是任何一位现场管理者都应做到的. 到问题发生的场所，站在那里察看事情的进展。管理者就能了解究

20、竟发生了什么问题，调查询题发生的缘由，异常的处理过程,及时提供援助，才干实真实在地协助现场处理问题 当问题发生时，要先去现场3现的原那么 到现场 看现物 掌握现况三、现场改善的金科玉律2022/8/2224.他完全的调查清楚了，他对问题就有理处理方法。 改善是从问题正确认定开场, 借助对现物的检查去接触，觉得问题点检查现物3现的原那么 到现场 看现物 掌握现况三、现场改善的金科玉律2022/8/2225. 当场采取暂行处置措施及时对应 即刻处置 景象：1. 机器上的小清扫工具2. 铁屑掉落在传送带上3. 卡住停机清扫再卡住 再停机清扫 常识性处理1.瓦棱纸导槽制造暂时改善2.永久性金属导槽长期

21、案例 利用现场，现物原那么及常识。呆在问题场所察看现物90问题可以立刻处理如今就做！马上就做！三、现场改善的金科玉律2022/8/2226.发掘真正的缘由并将之排除用快速寻觅缘由 当场采取应急措施 清查缘由时应延续问5个为什么， 直到找到最直接的根本缘由。 在问题根源的处予以处理， 制定措施，预防再发生。三、现场改善的金科玉律2022/8/2227.现场与改善现场改善的金科玉律 发掘真正的缘由并将之排除第一个为什么：为什么停机了 ？机器过载，保险丝烧断。第二个为什么：为什么会过载 ？轴承光滑不够。第三个为什么：为什么光滑不够 ？机油泵没有抽上来足够的油。第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？泵

22、体轴磨损。第五个为什么：为什么泵体轴磨损 ？金属屑被吸入泵中。第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中 ？吸油泵没有过滤器。案例三、现场改善的金科玉律2022/8/2228.第一个为什么：为什么将铁屑洒在地上地面有点滑，不平安第二个为什么：为什么会滑，不平安？由于地面有油渍。第三个为什么：为什么地面有油渍？机器在滴油。第四个为什么：为什么机器在滴油？由于油是从结合器走漏出来的。第五个为什么：为什么结合器走漏？结合器内的橡胶油封已磨损。案例 在问题根源的处，予以处理，制定措施，预防再发生 发掘真正的缘由并将之排除三、现场改善的金科玉律2022/8/2229.例外事件 规范化预防再发异常景象突发缺点客

23、户埋怨其他例外 P D C - A例行管理规范化管理者应清楚地制定规范金属屑零落油封改换周期自动制定规范化管理程序是管理人员的职责三、现场改善的金科玉律2022/8/2230.统计制程控制运做方式 步骤五：问题分析处理ASCDPDCAPDCA与SDCA循环2022/8/2231. 主要的改善概念“过程为导向的思索方式遵照PDCA / SDCA 循环改善的优先顺序改善思想的五要素改善问题的思绪四、主要的改善概念2022/8/2232.胜利的管理者首要关注的是任务流寻求的是改善“现场正在进展的任务。流程人员机器资料方法环境丈量产量质量本钱交期士气平安5M1EPQCDMS 要改良结果，必需先改良过程

24、 “过程为导向的思索方式四、主要的改善概念2022/8/2233. 遵照PDCA / SDCA 循环 规范管理三原那么 1. 有没有规范 2. 规范正确与否 3. 能否遵守了规范 规范化STANDARDIZE) 方案PIAN) 执行DO) 检查CHECK) 处置ACTION)四、主要的改善概念2022/8/2234.人资料方法设备改善的优先顺序改善的优先顺序改善时以本钱及能否容易到达来决议优先顺序四、主要的改善概念2022/8/2235. 以制造活动的主体(人, 设备) 为思索对象，在制造过程中，仔细察看、分析潜在的各种浪费要素并彻底去除，让制造活动主体人，设备可以在制造产品的合理的思索框架内

25、 1。 “ 容易的 2。 “ 方便的 3。“ 平安形状下 4。进展“ 稳定的 制造活动 5。发明和管理“ 继续的 变化 其中的任何一个做的不好，就会变成改恶。 改善思想的五要素四、主要的改善概念2022/8/2236.1、丢弃固有的传统观念2、从否认现有的做法开场3、思索如何做，而不是为何不能做4、不求完美，马上去做5、立刻矫正错误 不找理由6、从不花钱的工程开场改善7、遇难而进，不找借口，凡事总有方法8、不想一步登天，要一步步地改善9、小的巧思，就是改善的开场10、改善无尽头 要以为如今是最差的改善问题的思绪改善问题的思绪四、主要的改善概念2022/8/2237.PDCA简介 PDCA循环作

26、为全面质量管理体系运转的根本方法，其实施需求搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。如以下图所示，一个PDCA循环普通都要阅历以下4个阶段(图1所示)、8个步骤。五、PDCA方法2022/8/2238. 是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环。PDCA的含义如下： PPLAN -方案； DDo) -执行； CCHECK) -检查； AAction)处置， 对总结检查的结果进展处置，胜利的阅历加以一定并适当推行、规范化；失败的教训加以总结，未处理的问题放到下一个PDCA循环里。PDCA来源五、PDCA方法2022/8/2239.周而复始 PDCA循环的四个过程不是运转一

27、次就结束，而是周而复始地进展。一个循环终了了，处理了一部分问题，能够还有问题没有处理，或者又出现了新的问题，再进展下一个PDCA循环，依此类推。 PDCA循环的四个特点大环带小环 类似行星轮系，一个公司或组织的整体运转的体系与其内部各子体系的关系，是大环带小环的有机逻辑组合体。大循环套小循环周而复始五、PDCA方法2022/8/2240.阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个程度上的循环，不断处理问题的过程就是程度逐渐上升的过程 PDCA循环的四个特点规范化的流程 PDCA循环运用了科学的统计观念和处置方法。作为推开任务、发现问题和处理问题的有效工具，典型的方式为1.四个阶段2.八个步骤3.七

28、种工具pDCAPDCA五、PDCA方法2022/8/2241.QC式任务方法的四阶段八步骤. P找问题-分析现状，发现问题找缘由-分析问题中各种影响要素找主因-分析影响问题的主要缘由定方案-针对主要缘由，制定处理的方案 D 实施对策-按措施方案的要求去做 C 效果确认-把结果与目的对比；NG A 总结/规范化-阅历总结，制定规范；今后计划-没处理问题转下一个循环处理OK五、PDCA方法2022/8/2242.PGCA课题活动步骤及目的找問題有何問題,要处理哪一类问题问题-5不良景象不良景象不良景象不良景象不良景象到何时止有什么不良事象不良景象不良景象不良景象不良景象事象事象/零化设定目的事象/

29、制定活动方案有谁/到何时/做什么2找缘由不良景象的缘由不良景象A缘由要因要因缘由要因缘由要因要因6对策实施何时的什么怎样样对策方案实施期 間7确认效果什么问题，何种程度的不良有形效果无形效果対策前対策后効果8.稳定确策及规范化不再出现同一景象項 目改善内容反映先不良景象在下一次的PDCA时处理问題9今后进展方向未处理事项了解 PDCA 活动的各个过程，选取适宜的QC手法加以运用項 目担 当日 程不良景象的主要缘由不良景象A缘由要因要因要因缘由要因要因3找主要缘由缘由NOOK五、PDCA方法2022/8/2243.问题处理方案的重要性不好好PDCA时间时间五、PDCA方法2022/8/2244.

30、1. 从实践值与期望值的差别中找3. 从横向比较中找(优秀部门)2. 从目的与现况的差别中找4. 从统计数据中找5. 从客户的反响信息中找分析现状，找出问题五、PDCA方法2022/8/2245.1. 特性要因分析3. 对要因进展层别(一次,二次,三次)2. 量化分析要因影响程度(帕累特)4. 区分问题类型 (正常与异常分布)5.流程图法 (PROCESS MAPPING)分析产生问题的缘由五、PDCA方法2022/8/2246.1. 理想化的方案3. 头脑风暴法2. 多种备选方案要因解析五、PDCA方法2022/8/2247.1. 用量化的方法明确目的(数据化)3. 分阶段设定目的的进度2. 设立可到达的目的4. 与公司和上级的目的一致拟定措施、制定方案五