6西格玛考试内容总结

1、中国质量协会注册六西格玛黑带知识大纲I.在全企业的展幵（7）第一章六西格玛管理概论重点：1、质量管理发展的三个阶段：根据解决问题的手段和方法的不同，一般可以将现代质量管理分为三个阶段：19世纪末20世纪初-20世纪三十年代，质量检验阶段（事后把关）20世纪40-50年代末，统计质量控制阶段（用数据说话，SQC阶段）20世纪60年代开始，全面质量管理阶段2、质量大师的贡献（1）W.A.休哈特：创立了统计过程控制（SPC）理论。最为经典的持续改进的模式和思维方式（PDCA）计划-检查-执行-处置。（2）W.E.戴明：戴明的质量战略核心就是使运用统计质量控制来识别变异的特殊原因（反复无常、不可预测的

2、）和普通原因（系统的）。（3）约瑟夫M朱兰朱兰三部曲：质量策划；质量控制：质量改进（4）石川鑫因果图的发明者，质量管理小组（QCC）的奠基人之一全面质量管理（TQC）在口本就是全公司范I制内的质量管理（CWQC）,包扌舌：a）所有部门都参加的质量管理一即所有部门的人员都学习、参与质量管理；b）全员参加的质量管理一企业从管理层至员工层并延伸到包括代理商在内等都参加。c）综合性质的管理一即以质量为中心，同时推进成本管理，数量管理，交货期管理。（5）田口玄一“田II方法”四人技术：线外质量控制、线内质量控制、计量管理技术和试验设计技术。“田1方法”提出了质量损失函数（QLF）的概念。“田II方法”提

3、出了在新产品开发过程中进行三段设计的思想，即系统设计、参数设计、容差设计。“田II方法”运用数理统计的方法，以工程学和技术观点研究质量管理理论和方法，具有通用性和边缘性的特点，因此又被称为“质量工程学”。3、戴明14点（1）树立改进产品和服务的长久寿命，使企业更具竞争力。（2）接受新观念。（3）不要依赖检验来实现产品质量。（4）结束仅仅根据价格做生意的做法，代之以减少整体质量成本，立足长期的忠诚和信任关系，尽量在一个采购项目中选择单一的供应商。（5）持续不断地提高生产与控制系统，以提高质量与生产力，从而使成本不断降低。（6）建立在职培训制度（7）建立领导体系并发挥其作用。（8）排出恐惧，使人人

4、都能有效的为公司效力。（9）破除部门间的壁垒。（10）取消那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的II号、训示及目标。（11）取消工作现场的工作标准量，废除目标管理、数字管理及数值目标，实施领导。（12）排除影响工作完美的障碍。（13）建立一个有活力的教育与自我提高机制。（14）让公司每个人都行动起来去实现转型。4、朱兰质量管理三部曲质量策划；质量控制；质量改进5、田口四大技术、QLF概念、设计三阶段：“田II方法”四人技术：线外质量控制、线内质量控制、计量管理技术和试验设计技术。“田口方法”提出了质量损失函数（QLF）的概念。“田II方法”提出了在新产品开发过程中进行三段设计的思想，即系统设计

5、、参数设计、容差设计。6、（7大纲I.A.1）A西格玛的组织价值和它的理念、目标和定义：7、SWOT分析SWOT分析是优势strengths、劣势weaknesses、机会opportunities、威胁threats的缩写。其中优势分析主要着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会与威胁分析将注重外部环境变化及对其企业可能产生的影响。（1）评估当前绩效：a用投资收益率、盈利性等评估当前绩效：b评估组织但前战略态势，包括：使命、愿景、战略、方针。（2）评价组织治理：评价组织高层领导（包括董事会和高层管理者）的绩效：（3）分析外部坏境：寻找显示出机会（0）和威胁（T）的战略因素：（4）分析

6、内部坏境：寻找决定优势（S）和劣势（W）的战略因素；（5）确定战略目标；（6）进行SWOT战略因素综和分析，形成和确定战略方案。8、平衡记分卡的四个维度财务、顾客、内部过程、学习与成长。源自组织的愿景和战略，力图财务和非财务目标，平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价值，平衡短期和长期目标，平衡领先性和滞后性目标，并层层展开，层层制订行动计划，形成各部门、团队和员工个人的平衡记分卡。9、倡导者、资深黑带、黑带、绿带等的职责10、六西格玛管理推进的步骤（1）导入期：起步、培训与改进实践、坚持不懈与获得成功三个步骤；（2）加速期：第一年导入期的成功之口，也是新的转折之时。企业获得了初步结果，也有了实

7、施地热情和积极的参与者。在这一转折点上应当引入“加速实施过程”，使六西格玛从实验性实施向企业的一项长期管理活动过渡。（3）成长期：对于一个导入了六西格玛管理并且成功实施了约两年工作后的企业，仍然会出现六西格玛管理“断流”的趋势。为获得持续发展，需要不断地将六西格玛工作拓展到公司的所有方面，包括用六西格玛促进新技术的应用，促进创新和新市场的开发。（4）成熟期：最后一个转折也许是最困难的。将六西格玛融入企业，成为人们的一种工作和思维方式，确实是很难用时间表来预计其实现时间的。这个转折的关键是将六西格玛与公司其他管理活动有效地整合，进一步强化经营管理过程，建立完善的绩效改进体系，强化人们观念和行为的

8、改变。11、DMAIC各阶段的任务（1）界定阶段：确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或流程，组成项目团队，制订项目计划，决定要进行测量、分析、改进和控制过程的关键质量特性（CTQ）,将项目改进界定在合理的范I制内。（2）测量阶段：通过对现有过程的测量和评估，制定期望达到的目标及绩效衡量标准，识别影响过程输出Y的输入X，并验证测量系统的有效性，确定过程基线。（3）分析阶段：通过分析确定影响输出Y的关键X，确定过程的关键影响因素。（4）改进阶段：寻找优先改进方案，优化过程输出Y并消除或减小关键呂的影响，使过程的缺陷或变异降至最低。（5）控制阶段：对改进成果进行固化，通过修订文件等方法，使成功经

9、验制度化，通过有效的监测方法，维持过程改进的成果并寻找进一步提高改进效果的持续改进方法。12、六西格玛方法可以解决哪些问题（1）问题解决和成本降低。解决困扰公司的重要而复杂的难题，降低不良质量成本。（2）文化变革。建立持续改进和创新的企业文化，消除沟通壁垒。（3）战略实施。全面提升公司的核心竞争力和经营管理成熟度。（4）员工发展。培养下一代领导者，促进员工职业发展。13、乔杜里的六西格玛设计（DFSS）流程DMADV流程（1）识别。收集和确定待开发产品的顾客需求，并论证即将开展的DFSS项目的可行性。此阶段的成果一般包括：顾客的需求分析报告、项目的成本分析及可行性报告、产品的功能要求等的资料。

10、（2）界定。进一步细化展开顾客的需求，并将海量的、具有模糊和不缺定性甚至矛盾的顾客声音（VOC）转化为准确的VOC,再通过质量功能展开将VOC逐层展开为设计要求、工艺要求、生产要求，并提炼出顾客的关键需求，最后形成产品的设计方案和工艺要求说明书。（3）开发。在DFSS的开发阶段，所做的工作是对新产品进行详细的布局设计，在前期的工作给定的解决方案框架以及关键质量特性（CTQ）和关键过程特性（CTP）尺度之内进行新产品的设计，即可把设计过程看作满足一定功能约束与设计约束的优化过程。（4）优化。此阶段是对产品和过程设计参数的优化，其目标是在质量、成本和交付时间允许的基础上达到企业利益的最大化。（5）

11、验证。在DFSS的验证阶段的任务是对产品设计是否满足顾客要求、是否达到期望的质量水平的确认过程。第二章六西格玛与过程管理过程的输入与输出定义：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。X9X9.9召1过程的任务在于将输入转化为输出，而输出就是过程的产品（包括服务），输入、输出以过程特性应是可测量得。输入和预期的输出可以是有形的（如设备、材料和元器件），也可以是无形的（如能量或信息）。输出也可能是非预期的，如废料或污染。过程输入可以使人力、设备设施和材料，或是决策的和信息等。输入包括可控因素，也可包括噪声因素,即那些被认为不可控制、不期塑控制或控制费用昂贵的因素。使用而简单的过程概念模型是

12、：y是x的函数，即尸f（Xl，X1，Xn）关键输入变量（KPIV）和关键输出变量（KPOV）过程链是指组织内部或组织间一个个首尾串接的过程构成的链条，而过程网络则是由多个过程连串接、并接而构成的网络。通过建立和理解过程及其相互作用形成的网络，把过程作为一个系统进行管理，其协调运行通常称为“管理的系统方法”。系统是过程的集成，系统地目标通过过程完成。过程网络中起主导作用的过程称为关键过程。过程负责人和相关方负贵某一过程的人或团队通常称为该过程的负贵人。利益相关方指组织的行动和成功所影响的所有群体。关键的利益相关方通常包括顾客、股东、供应商及合作伙伴、员工及社区等。价值链、过程类别价值链价值链就是

13、在产品实现全过程（对于制造业来说，就是从原料加工到产成品送达最终顾客）中，所有增值步骤组成的全部由组织、有内在联系的一系列活动。完整的价值链可能会包括从供方的供方到顾客的顾客的所有部门。价值链概念的三个特性最终把“核心过程”转变为企业管理人士关注的焦点。（1）价值链增强了业务活动内部的关键联系，也增人了组织成功的可能性。（2）价值链确定了职能部门的贡献率。（3）价值链被细化到公司的操作单位层面。过程类别为顾客增值的产品实现过程和为组织自身增值的经营过程，这些增值过程就构成了组织的价值链，其中最人、最显著的称为“核心过程”。典型如设计开发、生产运作和顾客服务过程，以及供应管理、市场营销、战略发展

14、等过程。在组织的过程链、过程网络中不直接创造价值，但却对价值创造过程的实施和组织口常运作起支持、保证作用，我们称之为“支持过程”。其中最关键的又称为“关键支持过程”。典型的如人力资源、财务、基础设施及信息技术管理过程。六西格玛管理聚焦于过程改进，特别是核心过程的改进，也包括对关键支持过程的改进。项目管理的作用促进顾客满意和忠诚、缩短项目周期、降低成本、减少风险、提高员工的转业技能和成就感以及企业的应变能力，为顾客、投资者、员工、供应商和社会创造价值。内、外部顾客的区分外部顾客：指组织外部接受产品或服务的组织或个人、如消费考、最终使用者、委托人、零售商等。内部顾客：指组织内部依次接受产品或服务的

15、人员或部门。通常我们描述为过程输出的内部接收者。卡诺质量模型：三种质量会区分、会判断（1）基本质量特性。当其特性不充足（不满足顾客要求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客要求）时，顾客认为是应该的，充其量也就是不抱怨。（2）一元质量特性。当其特征不充足时，顾客不满意；充足时，顾客就满意。充足程度与顾客满意程度呈线性关系。（3）魅力质量特性。当其特性不充足并且是无关紧要的特性（非重要特性）时，顾客无所谓。当其特性充足时，顾客感到惊奇，并超出期望的满意。常用顾客调査方法书面邮件电话调査专人访问焦点小组一一优缺点（1）书面邮件优点：所有调查技术中强迫性最小的技术；调查成本低，有助于统计分析。缺

16、点：返回率低；（2）电话调查优点：电话调查比书面调查返回率高；电话调查比书面调查有更大的灵活性；缺点：比邮件调查时间长，但比专人时间短；比书面调查费用高；（3）专人访问优点：可识别对顾客最重要的事项；收集定型星系的高效方法；定量的结果就可以明确地反映被调查人群的意见；与焦点小组调查方法不同的是，被调查人的回答表明了他自己的意见，而不以任何方式受小组多数意见或占支配地位的参与者的影响。缺点：成本很人；需要使用训练有素的、没有偏见的访问人员。（4）焦点小组优点：回答每个问题的成本较低亲和图法的实施步骤（1）把每项顾客需求分别填在一张小纸条上，去掉内容反复的纸条，再把所有纸条排列起来；（2）把内容相

17、近的纸条聚为一堆，起一个可以概括其内容的名字，作为高一级的顾客需求，另外写在纸条上；（3）将新写的纸条按内容相近程度聚堆、命名，作为更高一级的顾客要求，并写在另外的纸条上；（4）如有必要，继续上一过程，直到顾客需求被系统而分层次地组织起来。关键顾客要求转化工具一一QFD将顾客（用户、使用方）对产品的需求进行多层次的演绎分析，利用量化评估方法，识别关键顾客需求（CCR）并逐层转化为产品的设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求，以直到产品的设计和保证产品的质量。数据类型一一离散、连续会计算DPU、DPMO（1）单位缺陷数（DPU）。单位产品上平均的缺陷个数。DPU=验发现的缺陷数/抽取的单位产品

18、数（2）机会缺陷率（DPO）。每次机会中出现缺陷的比率，表示样本中缺陷数占全部机会数的比例。DPO=缺陷数/（产品数X单位产品的平均缺陷机会数）（3）百万机会缺陷数（DPMO）DPO长以百万机会的缺陷数表示。DPMO=DPOX106FTY.RTY会计算注意与DPMO的联系（1）最终合格率（PFY）,过程最终的合格率通常是指通过检验的最终合格单位数占过程全部投产单位数的比例。（2）流程合格率（FTY）,第一次就把爭情做对，由于没有经返工返修便通过的过程输出单位数而计算出的合格率。（3）流程合格率（RTY）,对于一个串行生产过程，假定各过程彼此独立，则其流通合格率为每个子过程的FTY的乘枳，表明由

19、这些子过程串联构成的大过程的一次合格率。RTY=FTYiXFTY3X-XFTYn水平方法的应用范围和步骤及在六西格玛管理中的应用（1）应用范围：公司战略和顾客需求（2）一般模型：我们/他们：1、对比什么？：2、我们是如何做的？；3、谁是最好的？；4、他们是如何做的？年销售额x加权资金成本x缩短的天数项目效益=（3）步骤：形成水平对比团队一收集内部和外部数据一分析数据，识别绩效差距及其原因一制定和实施行动计划一最佳实践(4)应用：a.用于六西格玛管理的导入；b.用于六西格玛项目的选择；C用于确定和达成六西格玛项目的选择。14.会计算六西格玛项目的財务收益一一重点降低成本、不合格率缩短周期时间，加

20、快资金周转（应收款、库存）360式中:加权资金成本=借款利率x（1-所得税率）X贷款权益报酬率X权益借款+权益十-借款+权益提高准时交付率效益=订单总金额x（l-平均交付率）x资金回报率X365天交付期权益报酬率权益报酬率=净利润初期所有者权利降低成本效益=产量X单位成本降低额降低不合格率效益=产量X（改进后RTY-改进前RTY）X单位成本会计算内部收益率IRR、投资回报率ROI内部收益率IRR的例题例：如果某项目团队改进方案用18%的贴现率计算，财务净现值为-499it;用16%的贴现率计算，财务净现值为9元，则项目的内部财务收益率为：IRR=16%+（18%-16%）X9/（9+499）=

21、16.04%投资收益率或回报率ROI投资回报率ROI=项目预计收益项目预计成本x100%传统质量成本与现代质量成本、不良质量成本的概念及构成（1）传统质量成本传统质量成本的概念：为了确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质屋所造成的损失，也是企业生产总成本的一个组成部分。传统质量成本的构成：预防成本鉴定成本内部故障（损失）成本、外部故障（损失）成本不良成本工作和过程质量故障损失尽管生产着合格产品但过程低效率的损失由于不良质量而导致的销曹损失（2）现代质量成本现代质量成本的构成：符合性成本、非符合性成本与不良质量成本。符合性成本：指在现行过程无故障情况卞完成所有顾客需求所支付的费用；

22、非符合性成本：由于现行过程的故障而造成的损失。不良质量成本：不良质屋成本=预防成本和鉴定成本中的不增值部分+现代质量成本中的故障成本不良质量成本的构成符合性成本预防成本（不增值的部分）鉴定成本（预先检验预防的不增值的部分）非符合性成本鉴定成本（分析故障原因）故障成本（内部和外部损失）17.不良质量成本科目P62-63（1）预防成本（非增值部分）质量策划的费用过程控制的费用顾客调查费用产品设计鉴定/生产前预评审费用质量体系研究和管理费用供应商评价费用其它预防费用（2）鉴定成本（非增值部分）外购材料的试验和检验费用剂量服务费用检验费试验费检查工作费试验、检验装置的调整费试验、检验消耗及小型质屋设备

23、费用质屋审核费用外股担保费用顾客满意度调查费现场试验费其他鉴定费用（3）内部故障（损失）成本报废损失费停工损失费产品质量事故处理费内审、外审等的纠正措施费其他内部故障费用（4）外部故障（损失）成本顾客投诉处理费产品售后服务及保修费产品责任费其他外部损失费例题1、生产某产品有4道工序，初检合格率FTY为80%,产品在该工序的缺陷机会数为400,求该工序的DPMO2、（多选）顾客需求包括a、顾客及潜在顾客的需求b、法规及安全标准需求c、竞争对手的顾客需求d、供货商的需求3、单位数和缺陷数D不变，只增加机会数O将可能导致DPMO分子增大从而使西格玛水平提高DPMO分子增大从而使西格玛水平降低DPMO

24、分母增大从而使西格玛水平提高DPMO分母增大从而使西格玛水平降低4、（多选）卡诺KANO模型中提到的质量要素有：A理所当然质量B元质量C魅力质量D不应该质量5、企业欲制定一个5年的企业发展战略规划，他们选择了水平对比法（Benchmaiking）来评定加工和制造能力。此时，他们选择的对比对彖（标竿企业）应是：A国内外同行业加工制造能力最强的企业B同行业小型加工企业C发展中国家同行业的企业D口本和东南亚的同行业企业第三章六西格玛项目管理1、项目选择原则（1）有意义、有价值。六西格玛要支持顾客满意的改善六西格玛项目要支持企业战略目标的实现六西格玛项目目标要有挑战性六西格玛项目要强调过程的改进六西格

25、玛项目要为企业带来较人的经济效益（2）可管理六西格玛项目都应该是可管理的，也就是说，六西格玛项目欲解决的问题应清晰且可测量。六西格玛吸纳灌木的范闱应清晰可控。每个项目都要有一个明确要解决的问题，每个问题的范I韦I应界定清楚，并且适当，一般来说应在处6个月内完成，但在许多情况卞，一个问题的解决会涉及多个方面，这时可分解成几个小项目，在相对小的可控范围内解决，便于管理。六西格玛项目应得到管理层的支持和批准。2、平衡记分卡的四个维度及包含内容一会判断（1）在确定项目具体指标时需要考虑四个维度的平衡，避免一种指标得改进可能导致另外一种指标产生不良。（2）平衡记分卡分为三个部分：评价系统、战略管理系统、

26、沟通系统。（3）平和记分卡四个维度中较弱的维度应作为项目选择的人方向，以保证企业组织的平和发展。（4）平衡记分卡的四个维度顾客维度在设计平衡记分卡的顾客维度指标时，企业必须回答两个重要问题：谁是我们的目标顾客？我们为之服务的价值定位是什么？企业它们的行为显示出其“为所有的顾客生产所有的东西”的战略。这种面面俱到的战略会使企业组织无法显示自己与竞争对手的差别。目前，顾客维度广泛使用的各种指标有：顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额和顾客获得率等。内部业务流程维度企业为了要辨别其为了持续增加顾客和股东价值所必须擅长的关键流程。学习成长维度是平衡记分卡的根基。学习成长维度的指标的确是实现其他上和维度目标

27、的“强化剂”。一点确定了顾客和内部业务流程维度的指标和相应的行动，就会发现现有的员工技能和信息系统方面地组织结构与为实现目标所达到水平之间存在差距。而学习成长维度所设计的指标将有助于缩小这种差距，并保证取得未来可持续的绩效。一般可通过核心结果（滞后）指标与绩效动因（前置）指标的组合来体现学习与成长维度，包拾员工满意度和信息的可用性等等。财务维度其他维度战略的实施是否导致最终结呆的改善。典型的地指标包括获利能力、收益增长和经济增加值等。（5）用平衡记分卡可以找出活动与各种目标之间的联系，确定活动的优先顺序；同时也可以根据活动的优先次序确定项目选择法优先顺序。各种行动与目标之间的联系（例）维度目标

28、标杆（指标）目的各种行动维修IS09001经常性购买计划信息技术和培训360度反馈全球性沟通JIT决培训设备宀兀善财务收入增长提高资产利用率顾客提高参与性提高忠诚度提高市场占有率内部业务流开发顾客信息程减少停工期学习与成长开发核心能力增加授权3、项目PPI计算对六西格玛项目带来的收益或节约的费用、成功的可能性、项目花费的成本和项目花费的时间等方面进行综合考虑，用计算项目PPI的方法来优选项目项目节约的费用X项目成功的概率PPI=项目需投入的成本X项目完成时间（年）4、SMART原则SMART原则是对六西格玛项目进行评估的重要方法。（1）项目目标必须具体。（2）项目目标必须可以测量，能够量化出来

29、。项目目标不能量化，就难以考核目标是否达成。（3）项目提出的指标必须是可行的，是通过项目组的努力可以达到的，项目目标既要有挑战性，又要有可行性。（4）项目的目标必须与企业的战略相联系，与战略的人方向保持一致或者能够支持企业战略的实现。（5）项目目标的实现要给出时间节点，如果总目标卞有分目标，也要给出分目标实现的具体节点。5、项目选择应该注意哪些问题？（1）项目欲解决的问题与企业的发展重点或关键顾客需求等没有联系，因此体现体现不出项目价值，无法得到管理层的支持和承诺，此类问题不适合选为六西格玛项目。（2）项目改进内容不是针顾客的CTQ,项目实施后看不到对Y的改善，不见成效，此类问题也不适合选为六

30、西格玛项目。（3）没有针对Y进行分析、分解，直接将Y作为改进的项目，造成的因素太多，项目太人，抓不住重点，项目目标难以达成，应该将Y分解成若干个具体的六西格玛项目。（4）预解决的原因已经明确，行动措施已经初步确定，此种问题应该立即采取行动，而不需要再选作六西格玛项目避免搞比葫芦画瓢走过场，搞形式主义。（5）项目衡量指标不明确或项目目标没有挑战性，此类问题浪费资源、无意义，不适合选为六西格玛项目。（6）项目难度太大，超出项目团队的能力或授权，不适合选为六西格玛项目。（7）项目改进空间太小，预期收益太低，企业得不到适当的回报，此类问题也不适合选为六西格玛项目。6、立项表要素(1)项目名称(2)项目

31、背景及选择理由(3)问题/机会陈述(4)目标陈述(5)项目团队组成及职贵分工(6)项目涉及的过程和职能范1韦1、约束和假定(7)项目利益相关方及其影响(8)总体里程碑进度表（阶段性任务及时间安排）(9)倡导者的批准和授权7、项目规划工具一一甘特图、网络计划（即通常所称的网络图、箭条图或矢线图）（1）用甘特图制定项目计划时，必须清楚人物之间的相互关系，即那些任务在其他人物开始之前必须完成，那些任务可以同时进行。（2）网络计划：借助于网络表示各项工作及其所需要的时间，并表示出了各项工作之间的相互关系，从而找出编制与执行计划的关键路线，所以把这种方法称为关键路线法。（3）使用网络计划进行项目安排包括

32、四个基本的阶段：规划、口程安排、改进和监控8、达克曼项目团队发展四个阶段阶段3阶段4高度凝聚的单元关注过程感到满适实现目标执彳r：团队已经成熟规范：愆荡团臥融合个人主义思考高度协作外部忠诚的制约愿盘沟通态度动荡不定冲突较少对抗关注团队目标完全理解团队任务阶段1忐忑不安新的团队经历小心谨慎不完全理解团队的任务阶段2形成为被选为成员而自聂9、团队工具一4个（1）头脑风暴头脑风暴法的三个阶段：第一阶段关注的是小组创造的点子的熟练。第二阶段需要审视这些点子，删除与现实目标无关的点子。第三阶段包括对筛选下来的电子做进一步的审视，并按照小组的意见，对他们进行优先排序。（2）名义组技术处理头脑风暴所产生想法

33、的一般方法是名义组技术，应用这个技术可以帮助团队从他们提出的想法中选择出少数重要的想法。对想法列表进行整理，并简化/合并，使想法列表完整、清晰、且不重复。请每个参加者为各个想法进行等级评价（例如：1表示最好，8表示最坏）。在每项旁边记录全部参加者评出的等级。对每项等级评分求和。那些总分数最低的项目即团队认为最佳选择。（3）多重投票法多重投票法是使团队成员将他们的想法统一起来的另一种想法。将团队的所有想法列表要求他们投票选岀他们认为最适宜的想法，通常允许每人投的票数是总数的一半左右。全部的投票者都做出投票选择之后，项目负责人将逐项进行统计。按照帕累托多数原则，保留得票较多的，将没有得到票或得票很

34、少的挑出并从列表中剔出投票过程重复进行，直到达到预期的项目数量。（4）立场分析一个组织中各种事情的当前状态被看成是一种平衡状态，维持这种状态平衡状态的是相反方向作用的两组力：驱动力（推动、促进）推动变化，而阻止力（阻碍、妨碍）阻碍变化。一项变革不可能在阻力强过动力时发生。增加动力无疑会促进变革的发生，但减少阻力可能会取得更好的效果。把影响六西格玛实施的所有因素尽可能全面罗列出来。对已列出的因素一一分析，判断其对推行六西格玛管理的过程是有利的还是不利的。对有利的因素和不利因素的“力量”人小进行估计，了解动力与阻力的力量对比。力量人小可在310之间取值。当动力明显弱于阻力时，六西格玛不妨暂缓推行。

35、10、风险管理的三个步骤需要提前识别风险并有效管理风险。因为团队无法预测未来，所以最好的做法就是在制定项目计划时，以已知信息为基础制定风险管理计划。A.风险识别项目风险来源于两个方面，一个是项目本身的，二是项目外部的，团队可以运用头脑风暴法从以上两个方面识别项目风险。B风险评估团队对已经识别的风险进行评估，评估每项风险对项目威胁的人小，针对可能对项目造成较人威胁的风险制定预防及应急计划，进行风险管理。一般风险评估的三个方面：风险发生后后果的严重性、风发生的概率、及时发现风险的难易程度。C.风险管理要从三个方面考虑制定风险预防计划，包括预防措施、应急措施、风险发生的临界定义、最好指定一名风险负资

36、人。11、新7种工具（重点网络图、关键路径）a）亲和图（KJ法）定义：所谓亲和图法，就是针对某一问题，充分收集各种经验、知识、想法和意见等语言、文字资料，通过图表进行汇总，并按其相互的亲和性归纳整理这些资料，使问题得以明确，统一认识和协调工作，以顺利于问题的解决。b）关联图c）树图树图又称系统图。它按照“主题一一主要类别一一组成要素一一子要素”的顺序，将主体分解或者分层,以不断地增加细节内容，旨在使笼统的主题分解成较小的部分，使之变得更易理解和解决。d）矩阵图e）优先矩阵图0重点决策程序图PDPC法,也称为过程决策图法，是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能

37、出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。当方案A在A2步骤遇到困难时，可以用B方案；当工作刚开始时（AO）,A1就受到严重的阻碍，只有使用C方案，而有适用C方案，而在C3步骤也很有可能受阻，则可实施D方案，也还能实现理想目标值Z。g）网络图网络图也称箭条图或矢线图，利用网络图进行计划安排和优化的方法称为网络计划技术，在我国也称为统筹法，是把推进计划所必需的各项工作按时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种“矢线图”。一项任务或工程，可以分解为许多作业，这些作业在生产工艺和生产组织上相互依赖、相互制约、网络图町以把各项作业之间的这种依赖和制约关系清晰地表示出来。通过网络图，能够找出

38、影响工程进度的关键和非关键因素，从而进行统筹协调，合理利用资源，提高效率与效益。网络图是一张有向无环图，显示了所有活动的先后关系，这也就是任务被完成的先后顺序。其中节点表示爭件（如1,2,3,ooo）,箭头表示活动（如A,B,C,。）箭头边上的权值表示活动持续的时间（如：5,6,9,。）。在网络图中，路经最长（权重数值和最人，图中用粗线表示）的路经称为关键路线，它的长度代表完成整个工期的最短时间，称为总工期。由于只有通过压缩关键路线上的活动时间，才能使整个工期缩短，因此关键线上的活动影响整个工程的主要因素，这就是“关键”一词的由来。关键路线是网络图中一个极其重要的概念。关键路线又称主要矛盾线，

39、其周期决定了整个作业进度的周期。关键路线上等额延迟或提前，将直接导致整个项目总工期的拖延或提前。关键路线上的作业称关键作业。关键作业在时间上没有回旋的余地。因此，要缩短总工期，必须抓住关键路线上的薄弱环节，采取措施，挖掘潜力，以压缩工期，关键路线能使管理者做到工程心中有数、明确重点。构造网络图时应遵循下列原则：规则1：网络图中每个活动都有一个箭头表示，且只有一个箭头。规则2：不能有两个活动从同一个时间指向同样的另一个爭件。正确的做法是引入虚爭件和虚活动。规则3：为了保证网络图中时间和活动的先后关系，每添加一个活动时都应先回答下列问题：活动开始前必须完成哪些活动？哪些活动是该活动的直接后续活动？

40、哪些活动必须和该活动同时发生？第四章界定1、过程的SIPOC图宏观流程分析方法供方：输入：控制：输出：顾客SIP0C图的优点是：能在一张简单的图中从输入到输出的跨只能活动。因此在项目界定阶段使用SIP0C分析和SIP0C图，来识别项目涉及的主要业务流程和相关职能，确定项目范I制，识别项目向官方并组织项目团队。2、利益相关方包括哪些？/被项目结呆所影响的部门或人/影响项目结果的部门和人/有决定权的人/提供资源的部门和人/流程的相关专家/为项目提供数据/信息的部门或人3、界定阶段常用的工具排列图、SIP0C图4、项目目标度量的三种类型及度量指标缺陷率、周期时间、费用成本三个类型。r西格玛水平周期时间常见六西格玛JCP,CPK,PP,PPK项目度量指标DPM0百万机会缺陷率RTY流通合格率C0PQ劣质成本5、