医学影像设备公司经营管理手册

1、泓域/医学影像设备公司经营管理手册医学影像设备公司经营管理手册xx投资管理公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112113335 一、 项目基本情况 PAGEREF _Toc112113335 h 3 HYPERLINK l _Toc112113336 二、 企业经营计划的编制 PAGEREF _Toc112113336 h 8 HYPERLINK l _Toc112113337 三、 企业经营计划的内容 PAGEREF _Toc112113337 h 12 HYPERLINK l _Toc112113338 四、 企业经营计划概述 PAGEREF _To

2、c112113338 h 15 HYPERLINK l _Toc112113339 五、 企业的能力 PAGEREF _Toc112113339 h 22 HYPERLINK l _Toc112113340 六、 企业的资源 PAGEREF _Toc112113340 h 24 HYPERLINK l _Toc112113341 七、 经营战略的定义 PAGEREF _Toc112113341 h 31 HYPERLINK l _Toc112113342 八、 经营战略的内容 PAGEREF _Toc112113342 h 32 HYPERLINK l _Toc112113343 九、 经营战

3、略的选择 PAGEREF _Toc112113343 h 43 HYPERLINK l _Toc112113344 十、 影响企业经营战略选择的因素 PAGEREF _Toc112113344 h 45 HYPERLINK l _Toc112113345 十一、 购买者行为分析 PAGEREF _Toc112113345 h 48 HYPERLINK l _Toc112113346 十二、 组织市场分析 PAGEREF _Toc112113346 h 58 HYPERLINK l _Toc112113347 十三、 企业与市场营销环境 PAGEREF _Toc112113347 h 65 HY

4、PERLINK l _Toc112113348 十四、 微观市场营销环境分析 PAGEREF _Toc112113348 h 71 HYPERLINK l _Toc112113349 十五、 市场营销预测 PAGEREF _Toc112113349 h 75 HYPERLINK l _Toc112113350 十六、 市场营销调研 PAGEREF _Toc112113350 h 79 HYPERLINK l _Toc112113351 十七、 产业环境分析 PAGEREF _Toc112113351 h 83 HYPERLINK l _Toc112113352 十八、 超声核心部件：超声探头（

5、压电晶体+波束合成芯片） PAGEREF _Toc112113352 h 84 HYPERLINK l _Toc112113353 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc112113353 h 87 HYPERLINK l _Toc112113354 二十、 发展规划分析 PAGEREF _Toc112113354 h 88 HYPERLINK l _Toc112113355 二十一、 组织机构及人力资源配置 PAGEREF _Toc112113355 h 91 HYPERLINK l _Toc112113356 劳动定员一览表 PAGEREF _Toc112113356 h 91 HY

6、PERLINK l _Toc112113357 二十二、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112113357 h 93项目基本情况（一）项目承办单位名称xx投资管理公司（二）项目联系人姚xx（三）项目建设单位概况公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能

7、力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。（四）项目

8、实施的可行性1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效

9、的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。目前国产厂商核心部件自主供应缺乏，上游格局垄断，高采购成本压缩国内影像企业空间，各类零部件基本依靠外购，整机生产过程更多为组装集成，是否拥有核心零部

10、件的自主生产能力以及相对于上游供应商的议价能力成为区分医学影像设备制造企业竞争力强弱的关键。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约15.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积16669.82，其中：主体工程11960.48，仓储工程1764.00，行政办公及生活服务设施1573.34，公共工程1372.00。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资6401.41万元，其中：建设投资49

11、69.02万元，占项目总投资的77.62%；建设期利息99.68万元，占项目总投资的1.56%；流动资金1332.71万元，占项目总投资的20.82%。2、建设投资构成本期项目建设投资4969.02万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用4323.81万元，工程建设其他费用552.54万元，预备费92.67万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资6401.41万元，其中申请银行长期贷款2034.17万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：12500.00万元。2、综合总成本费用（TC）：9577.55万元。3、净利润（NP）：2140.2

12、9万元。4、全部投资回收期（Pt）：5.49年。5、财务内部收益率：25.89%。6、财务净现值：4078.72万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积10000.00约15.00亩1.1总建筑面积16669.82容积率1.671.2基底面积5600.00建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩322.942总投资万元6401.412.1建设投资万元4969.022.1.1工程费用万元4323.812.1.2工程建设其他费用万元552.542.1.

13、3预备费万元92.672.2建设期利息万元99.682.3流动资金万元1332.713资金筹措万元6401.413.1自筹资金万元4367.243.2银行贷款万元2034.174营业收入万元12500.00正常运营年份5总成本费用万元9577.556利润总额万元2853.727净利润万元2140.298所得税万元713.439增值税万元572.7710税金及附加万元68.7311纳税总额万元1354.9312工业增加值万元4550.5613盈亏平衡点万元4130.00产值14回收期年5.49含建设期24个月15财务内部收益率25.89%所得税后16财务净现值万元4078.72所得税后企业经营计

14、划的编制虽然计划的种类各种各样，但编制程序都是一样的。一般应遵循如下步骤：调查研究，对组织所面临的环境做一个扫描。组织的环境包括内、外两方面。内部环境主要是指厂房、设备方面的资金、企业经营的方针、政策、企业已拟定的主要规划、企业的管理人员、企业文化等；外部环境主要是指整个社会环境，比如：有关社会、政治、经济的法律环境，整个社会的道德风尚以及企业所面临的市场机会等。对企业经营环境的分析，能准确对企业定位，从而为能制订一个科学、高效、可行的计划做准备。在现代社会，企业所处的环境随时都在变动，尤其是外部环境，这时也要依靠调查研究、分析信息，才能做出相应的变动，避开风险抓时机。确定目标。目标的选择是计

15、划工作最为重要的内容，很难想象一份计划的目标是盲目的。目标的制定，首先应关注目标的价值。计划目标的价值应与整个组织所追求的价值相一致，反之，计划不但不能帮助企业，而且会起到南辕北辙的作用；其次要注意目标的分解。组织在对未来的计划中不止一个目标，而是一个目标体系。所以，当组织的总目标确定后，还要进行目标分解，哪些是优先要实现的目标，哪些可以缓一缓等。最后还要注意目标应有明确的衡量指标，以便度量和控制。如果把“我们的工作在未来一年要再上一个新台阶”、“我们的工作一定要取得突飞猛进的进展”等类似口号作为计划的目标，结果这些目标只会成为失败的借口。拟订供选择的方案。目标确定后，就要拟订计划方案，这种方

16、案不是一个就足够，而是多个，以便进行比较、选择。在拟订方案时，要全面了解组织的情况，并预测未来的趋势，不能随意、想当然地拟订计划方案；同时应注意集思广益、大胆创新，充分发挥潜在的途径。值得注意的是，方案也不是越多越好，以免分散大家的注意力和浪费时间。评价备选方案。评价各种备选方案就是要根据计划目标和调查、预测的组织内、外环境来权衡各种因素，比较各个方案的优点和缺点，对各个方案进行评价。评价工作可以从三个方面进行：分析和认识每个方案的限制性因素，也就是妨碍达到目标的因素。例如，企业的目标是增加利润，在有的方案中可能存在着资金限制因素、市场限制因素、技术限制因素等，对这些限制性因素的认识，是评价工

17、作的重要一环；全面掌握每个方案的实效，对每个方案可能取得的效果做全面的衡量。不仅要掌握每个方案的有形实效，如对扩大再生产、增加利润的贡献，也要考虑它们的无形实效，如对企业文化、企业形象等方面的影响；不仅要考虑计划执行所带来的利益，还要考虑计划执行所带来的损失，特别应注意那些潜在的、间接的损失；要用总体的效益观点来衡量方案。这是因为对某一部门有利的不一定对全局有利，对某项目标有利的不一定对总体目标有利。选择方案。选择方案是从诸多可行方案中选择一个较满意的方案，这一环节是整个计划流程中最为关键的一步。选择方案通常是在研究分析的基础上或者依靠经验判断和试验做出的。人们通常认为经验是最好的教师，某，项

18、已成功的计划，如果重要的因素没有变化则没有理由相信同样的计划会失败。但是，由于客观情况在不断地变化，只凭经验扶择常会造成失误。这时就需要调查、研究、分析的信息来协助，以便做出正确的选择。需要注意的是，在选择时应集思广益，倾听他人意见，发挥他人潜能。对于一些依靠经验和数学分析都不能做出正确决定的问题，通常是依靠实验和试点来解决。例如一项新产品通常都要经过试制、试销并加以改进才敢于大批生产。一项新的、重大的政策只有在局部进行试点后，才敢于做出抉择。拟订支持计划。计划选定后，计划工作并未结束。选定的计划方案，般是组织的总体计划，为了使它具有更强的针对性和可操作性，还需要制订，系列支持总计划的派生计划

19、，它们是总体计划的子计划，般由下级各层次和职能部门来制订，如销售计划、生产计划、研究开发计划、基本建设与技术改造计划、物资供应计划、人力资源计划、财务计划以及基层单位的作业计划。总体计划要靠支持计划来保证，支持计划是总体计划的基础。制订支持计划，务必使有关人员和部门了解组织总体计划的目标、实施环境、主要政策、扶择理由，充分掌握总体计划的指导思想和内容；要协调并保证各项计划方向的致，防止仅追求本单位目标而影响总体目标的实现。组织的总体计划和支持计划构成了组织的计划体系。计划的实施与反馈。编制完成的计划，经批准后，付诸实施，但管理的计划职能并未结束。在计划执行过程中，管理者要不断追踪进度和成效，分

20、析和解决计划执行中存在的问题，在客观环境发生变化时，还要及时调整计划方案，最后要对计划执行结果进行总结。只有当一项计划执行后取得了预定的成果，实现了预定的目标，才可以说计划是成功的。企业经营计划的内容企业经营计划有哪些内容组成没有一个标准模式，其内容可以根据企业的具体要求和不同的计划类型而增减。一份完整的计划主要包括的内容如下：（1）明确组织的总目标以及采取的战略，避免只顾部门利益而破坏全局情况的发生。在计划工作中，企业的总目标和采取的战略要清清楚楚，因为这是计划的依据。没有它，计划就将没有方向。比如：在某产品的销售计划中，首先应明确整个企业对此产品在销售方面的预期，是只顾眼前利益，还是尽量拓

21、展市场，做品牌。其次再考虑具体应做哪些工作，广告、人员的投入、销售价格、销售地点、销售设施建设等。明确制订计划的依据和目的，能使计划执行者了解、支持和接受这项计划，把“要我做”变为“我要做”，以充分发挥下属的积极性、主动性和创造性，实现预期目标。（2）明确计划期限和计划实施地点。在计划中要规定各项工作的开始和结束时间，以便进行有效的控制和对组织的资源进行有效的平衡。明确计划实施地点，便于为计划做前期准备工作。比如：某企业计划去凉山州做一个项目，在没动工之前，了解一下当地的气候、地形、人文以及一些风俗习惯都是非常必要的。（3）由谁来执行这项计划，这也是一个非常重要的内容。当一项计划出来，没有规定

22、由哪些人或哪个部门实施，这项计划最终会化为泡影，尤其是有一定难度而又没有巨大利润的计划。即使有人或部门执行了此计划，但一旦失败，责任不清、互相推诿的情况就出现了。所以，在计划中一定要规定由哪些部门、哪些人来负责完成计划任务和指标。（4）对组织的人、财、物等资源进行合理配置，搞好综合平衡，并对投入与产出进行预算。有预算，才知晓前期投入和总投入，才能让执行者知道此项任务要达到一个什么目标；有预算，才能对资源进行有效的配置，避免浪费。（5）明确完成计划过程中要制定的措施、政策和规则，以及应变措施。这是非常必要的，同时也是有效完成计划的保证，以及对计划控制的最好手段。上述是一份计划书包括的主要内容，但

23、一份精彩而且一眼就能被挑中的计划方案远远不止这些内容。比如：提供对目标市场深入细致的分析、能在多大程度上解决存在的问题、你的计划方案为什么会比你的竞争对手好，以及你的核心竞争力在哪里等。一个企业与另一个企业合作，对方首先看的是计划书，然后再决定要不要把这笔业务交给你。所以，在计划书中一定要体现：贵公司的产品（服务），即要提供什么样的产品（服务）？为什么值得这样做？在进行投资项目评估时，投资人最关心的问题之一就是企业的产品、技术或服务能否，以及在多大程度上解决现实生活中的问题。产品介绍应包括以下内容：产品的概念、性能及特性；主要产品介绍；产品的市场竞争力；产品的研究和开发过程；发展新产品的计划和

24、成本分析；产品的市场前景预测；产品的品牌和专利。贵公司的人员及组织结构，即是否有组织能力去实现这一战略。投资家宁愿投资于一流团队管理的二流项目，也不愿投资于二流团队管理的一流项目。高素质的管理人员和良好的组织结构是成功的重要保证。在经营计划书中必须对主要管理人员加以阐明，介绍他们所具有的能力，他们在本企业中的职务和责任，他们过去的详细经历及背景，此外，还应提供公司现在和未来的组织结构图。贵公司对市场的预测。市场预测不是凭空想象出来的，应建立在严密、科学的市场调查基础上，对市场错误的认识是企业经营失败的最主要原因之一。市场有变幻不定的、难以捉摸的特点。所以，应扩大收集信息的范围，重视对环境的预测

25、和采用科学的预测手段和方法，尽量做到准确。贵公司的营销策略，即如何尽快地渗透并占领市场。营销是企业经营中最富挑战性的环节，主要包括的内容有：市场机构和营销渠道的选择、营销队伍和管理、促销计划和广告策略、价格决策。贵公司的财务规划。一般要包括的内容有：经营计划的条件假设、预计的资产负债表、资金的来源和使用等。事实上，财务规划和企业的生产计划、人力资源计划、营销计划等都是密不可分的。要完成财务规划，必须要明确：产品在每一个期间的发出量有多大、什么时候开始产品线扩张、每件产品的生产费用是多少、每件产品的定价是多少、使用什么分销渠道、所预期的成本和利润是多少等。企业经营计划概述（一）计划的定义在企业经

26、营决策中，“计划”这个词无所不在，比如：一个企业要开发一款新产品需要做计划、管理层需要对公司大大小小的事情做好计划、一个普通的基层工人需要对自己的工作做好计划等。没有计划就会使整个组织处于被动，不断应付各种业务的状态，这对组织的发展十分不利。正所谓“凡事预则立，不预则废”，科学而周密的计划是成功的一半。计划的含义有广义和狭义之分。广义是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。具体来说，广义的计划包括调查研究、预测、决策、制订计划、执行计划和检查计划执行情况，而且是一个循环的过程。狭义的计划则是指制订计划，即根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未

27、来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。计划是对未来行动的事先安排，或者说是预先确定的行动方案。从上述定义中，我们知道，计划其实就是提前为企业解决这样一个问题：企业将来做什么一一确立目标以及怎么做确立实现目标的方法和手段这样一个活动。（二）计划的特点计划的特点可以概括为目的性、普遍性、预先性、首位性、创新性和指导性这六个方面。（1）目的性。计划是在决策目标确定后，为实现既定的目标，对整个目标给予细化，进行分解，任何计划都是想要使每一个人理解组织所要达到的目标及其完成目标任务的方法，以便为之努力，最终实现决策目标。如果没有计划，行动就会盲目，容易产生混乱。（2）普遍性。组织内的任何管理活动

28、都需要进行计划，这就需要组织内各个层次、各个部门任何一个管理者都要参与计划管理活动。虽然各级管理人员职责不一样，其工作对全局的影响程度也不同，但是，为了有效的、严密地管理，为了整个组织的蓬勃发展，所有管理人员都应该参与到这个过程中。（3）预先性。计划是对未来行动的事先安排，是关于组织未来的蓝图，所以，任何一个计划都不会是昨天的事情，而只能是明天即将发生的事情。一份好的计划会是在总结过去，推测未来趋势的基础上完成的。（4）首位性。法约尔指出，管理职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。计划是管理的首要职能，是管理者行使其他管理职能的基础，组织、指挥、协调和控制职能作用的发挥要以计划为依据，所以，

29、计划要贯穿到其他管理职能中去，其他管理职能目的也就在于促使计划的实现。（5）创新性。由于计划是面向未来的，是关于组织未来的蓝图；所以它常常要面临变化了的新环境，遇到需要解决的新问题，针对新的机遇或挑战，因此必须有创新的计划，比如技术创新、制度创新、组织结构的创新等。唯有这样，组织才能在不断变化的环境中生存和发展。（6）指导性。计划是企业管理活动的依据和先导，是组织中全体成员的行动保持同一方向，共同努力的共同行动纲领。因此，计划具有指导性。（三）计划的种类计划的种类很多，可以根据不同的标准对其进行分类。1、按计划的期限可分长期计划、中期计划和短期计划。长期计划。长期计划又称战略规划，一般指3年以

30、上的计划。它是企业的战略计划，规定企业的长期目标以及为实现目标所应采取的措施和步骤。比如：公司在未来10年将成为行业的领头羊，在15年内将走向世界等这样的表述就属长期计划。中期计划。中期计划的年限一般为13年，是企业近期的发展计划，介于长、短期计划之间，使长期计划与短期具体业务计划更好地结合起来。比如：公司将花两年时间为其上市做准备，这两年的准备工作就属于企业的中期计划。短期计划。短期计划通常是指年度计划、季度计划或月度计划，是企业的业务活动计划或作业计划，是组织日常生产经营活动的依据。2、按计划的明确性程度可分指导性计划和具体计划。指导性计划只规定一些重大方针，指出行动的重点，而不局限于具体

31、的目标，也不规定具体的行动方案。这种计划只为组织指明方向，而不提供实际的操作指南。指导性计划具有内在灵活性的优点。具体计划规定了组织明确的目标以及一套可操作的行动方案，不存在模棱两可之处。比如：在未来1年里，公司某项产品的销售额要增加20%。因此，需要制定出预算分配方案，以及实现该销售目标有关的各项活动的日程进度表，这就是具体计划。3、按计划的影响程度不同可分战略计划和战术计划。战略计划应用于整个组织，为组织设立总目标和战略方案，选定企业未来的经营方向和行动目标，它是组织未来发展的规划。内容主要包括组织在未来较长一段时间内的战略目标、战略重点、战略阶段和战略措施等，主要由高层管理者负责制定，具

32、有长远性、全局性和涉及范围广等特点。战略计划对整个组织具有指导作用。战术计划是有关组织活动具体如何运作，也就是组织各项业务活动开展的计划，主要用来规定企业经营目标如何实现的具体实施方案和细节，是实现战略计划的手段和方法。战术计划具有跨度短、覆盖范围窄、内容明确、有操作性等特点。4、按计划的内容分类可分综合性计划和专业性计划。综合性计划是指对组织活动所作出的整体安排，是指导企业生产经营活动的纲领。比如：企业的年度经营计划等。战略计划一般是综合性计划，短期计划中也有综合性的。专业性计划是指为完成某一特定任务而拟订的计划，它通常是综合性计划某一方面内容的细化，如销售计划、生产计划、新产品开发计划和人

33、力资源计划等。专项计划必须以综合计划为指导，避免与综合计划相脱节，它们是局部与整体的关系。5、按组织的职能可分生产计划、销售计划、财务计划等。从组织的横向层面看，组织内有着不同的职能分工，每种职能都需要形成特定的计划。比如：企业从事生产，这就需要相应的生产计划；企业销售产品，这就需要相应的销售计划；企业有财务、人事等方面的活动，这就需要相应的财务计划、人事计划等。（四）计划的意义为什么组织各个层面都需要做计划工作？这正是因为计划在管理中有着至关重要的作用。1、计划为组织成员指明方向，协调组织活动。良好的计划规定有明确的组织目标以及实现目标的方案，这就是组织成员行动的指南，正是由于有了这个指南，

34、组织成员的力量才能凝聚在一起，朝着同一方向努力实现组织的目标，避免一盘散沙的情况出现。2、计划是降低风险的手段。计划是对未来事情的安排，而未来的情况是变幻莫测的，计划正是预见这种变化，并且设法消除变化对组织造成不良影响的有效手段。计划作为对组织未来活动的安排，必然促使管理者对未来的各种情况进行预测，预见未来可能出现的机会或威胁，考虑未来环境变化的冲击，并制定出相应的应对方案，消除或降低组织未来活动的风险，变被动为主动。3、计划是减少重叠和浪费、提高效益的活动。组织在实现目标的过程当中，各种活动可能会出现联系脱节、前后协调不一的现象，利用良好的计划可以避免上述情况的出现。好的计划是从多条实现目标

35、的途径中，通过可行性等多方面分析，选择最佳方案，避免重复性、浪费性活动，使组织的各项资源得以充分利用，从而降低成本，提高经济效益，实现组织的目标。4、计划是设立标准，以利于控制的手段。组织在实现目标的过程中离不开控制，计划和控制是管理的一对李生子，没有计划的活动是无法控制的，因为通过计划，管理者设立了组织目标，而在控制过程中，管理者就可以将计划的执行情况与组织目标进行比较，以发现可能出现的偏差，通过纠正脱离计划的偏差，使活动保持既定的方向。因此，没有计划，任何控制活动都毫无意义；没有计划确定的目标作为测定的标准，管理者就无法检查其下属完成工作的情况，控制也就无法进行。所以说，计划为控制提供标准

36、。企业的能力企业能力是指企业协调资源并发挥其生产与竞争作用的能力。这些能力存在于企业的日常工作之中。单独一项资源并不能产生实际的能力，能力来自对各项资源进行有效的组合。能力是企业若干资源有机组合后的结果和表现。企业能力由研发能力、生产能力、营销能力、组织能力等组成。1、研发能力科研与开发能力是企业的一项十分重要的能力，企业科研与开发能力分析主要包括以下几个方面：企业科研成果与开发成果分析。企业已有的科研与开发成果是其能力的。具体体现。科研与开发组合分析。企业的科研与开发在科学技术水平方面有四个层次：即科学发现、新产品开发、老产品的改进、设备工艺的技术改造。一个企业的科研与开发水平处于哪个层次或

37、哪个层次的组合，决定着企业在科研、开发方面的长处和短处、也决定着企业开发的方向。科研与开发能力分析。企业科技队伍的现状和变化趋势从根本上决定着企业的科研开发能力和水平。分析科研队伍的现状和趋势就是要了解他们是否有能力根据企业的发展需要开发和研制新产品，是否有能力改进生产设备的生产工艺。科研经费分析。企业的科研设施、科研人才和科研活动要有足够的科研经费予以支持，因而应根据企业的财务实力作出预算。2、生产能力生产是企业进行资源转换的中心环节，它必须在数量、质量、成本和时间等方面符合要求的条件下形成有竞争性的生产能力。3、营销能力企业的市场营销能力是适应市场变化、积极引导消费、争取竞争优势以实现经营

38、目标的能力，它是企业决策能力、应变能力、竞争能力和销售能力的综合体现。而市场营销能力的强弱是决定企业经营成果的优劣、影响企业生存和发展的关键，因此掌握和分析企业的市场营销能力是分析企业内部条件的中心工作。营销能力的分析主要包括：企业是否对市场进行了有效的细分；在市场竞争中是否进行了合理定位；市场份额是否在扩大；目前的分销渠道是否可靠和经济；是否拥有有效的销售组织；是否进行了市场调研；产品质量和用户服务是否良好；其定价是否适当；企业是否具有有效的促销、广告、公共关系战略；市场营销计划和预算是否有效；企业营销人员是否受过足够的培训，是否有丰富的营销经验。4、组织能力企业的一切活动说到底都是组织的活

39、动，组织是实现目标的工具，是进行有效管理的手段。分析组织效能、发现制约企业长远发展的组织管理问题并加，以改进，则为企业战略的正确制定和成功实施奠定了坚实的组织基础。良好的组织应符合以下基本原则：目标明确、组织有效、统一指挥、责权对等、分工合理、协作明确、信息通畅、沟通有效、管理幅度与管理层次有机结合、有利于人才成长和合理使用、有良好的组织氛围。组织能力分析主要包括：组织结构是否适应战略及变化的要求，组织结构类型是否适当，是否实行了合理的授权及必要的集权。企业的资源企业的资源是指能够给企业带来竞争优势的任何要素，是企业参与市场竞争的必备条件，包括有形资产、无形资产和人力资源。每个企业都有多种资源

40、，这些资源各有不同的特点和作用。1、企业资源的分类什么样的资源对企业最有价值呢？巴尔奈曾列举出五项能构成企业持久竞争优势的资源的条件：在创造价值过程中发挥重要作用的；稀缺的；不可模仿的；不可替代的；可以低成本价获得的。2、有形资产有形资产是比较容易确认和评估的一类资产，它包括物质资源和财务资源，一般可以从企业的财务报表上查到。一般物质资源包括原材料、厂房设备、仓储存货等；财务资源包括现金流量、负债能力等。物质资源的分析主要包括：企业生产设备分析、原材料及零部件供应的分析、企业能源供应的分析。财务资源分析主要是指中期和长期的财务优势和劣势，而不是短期的财务形势。因此要把更多的注意力放在长期的企业

41、净收入趋势及总资产利用上，并计算出企业在计划期内为保持战略所要求的增长率而必须进行再投资的数量。分析人员应对企业资金来源、资金使用结构状况、企业获利能力及经济效益的状况、企业利润分配、成本费用结构等状况进行分析，从而找出企业财力资源存在的弱点，以便采取措施加以改进。3、无形资产无形资产是企业不可能从市场上直接获得，不能用货币直接度量，也不能直接转化为货币的那一类经营资产，包括企业的商誉、技术、文化等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样能给企业带来效益，因此同样具有价值。（1）技术资源。技术资源是指所拥有的技术诀窍、专利、工艺技术水平、新技术的研

42、究开发水平和投入水平。技术资源是重要的无形资产，包括其先进性、独创性和独占性。企业要把适应顾客的需求变化，生产并不断开发新产品及服务作为其首要任务。产品及服务的开发和生产依赖企业所拥有的技术资源。一旦企业拥有了某种专利、版权和商业秘密，它就可以凭借这些无形资产去建立自己的竞争优势。当然如果某项技术易于被模仿，或者主要由某个人所掌握，而这个人又很容易流动，那么，该项技术的战略价值将大大降低。企业的技术获得主要有通过联合开发新技术、委托开发、引进技术、购买专利这样几种方式。（2）商誉资源。商誉是指一家企业由于顾客信任、管理卓越、生产效率高或其他特殊优势而具有的企业形象，它能够给企业带来超过正常收益

43、率水平的获利能力。企业商誉通常包括企业的生产经营能力（生产经营规模、技术水平、财务状况、销售网络、管理水平等）、品牌声誉（商品品质、商标、包装等）和商业道德（经营作风、售后服务、员工素质、竞争方式）等方面的内容。正确理解商誉的特征，依法保护企业的商誉，客观公正地评估商誉的价值，是企业发展中必须解决的战略问题。通常来说企业的商誉具有以下特征：复杂性，是指商誉形成的原因是复杂的。长期性，是指商誉是企业通过长期、连续的市场竞争活动而逐渐形成的。依附性，是指商誉在无形资源中属于不可确指的无形资源，它不能离开企业的其他资源而单独存在和单独出售。经济性，是指客观公正的评价与良好的声誉会增加企业的经济效益。

44、（3）文化资源。企业文化用简单的语言来表达，是指企业全体职工在长期的生产经营活动中培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范，企业文化是一种管理文化、经济文化及微观组织文化。企业文化结构大致可分为三个层次，即物质层、制度层和精神层。物质层是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，其往往能折射出企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识；制度层是企业文化的中间层次，主要是指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了企业文化的物质层及精神层对职工和企业组织行为的要求；精神层是指企业的领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它

45、是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原则。企业文化理论的出现，使得以前被视为管理难题的组织目标与个人目标的矛盾，管理者与被管理者的矛盾等有希望得到解决，具体而言，企业文化具有以下五个作用。第一，导向作用。即把企业职工个人目标引导到企业所确定的目标上来。第二，约束作用。企业常常制定出许多规章制度来保证生产的正常进行，但是很难规范职工的每个行为，而企业文化则是用一种无形的文化上的约束力量，形成一种行为规范，制约职工的行为，以此来弥补规章制度的不足。第三，凝聚作用。企业文化是一种黏合剂，把各个方面、各个层次的人都团结在本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力及向心力，使职工个

46、人的思想感情和命运与企业的安危紧密联系起来，使他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，将企业视为自己最神圣的东西，与企业同甘苦、共命运。第四，激励作用。企业文化的核心是要创造出共同的价值观念，优秀的企业文化就是要创造一种人人受重视、受尊重的文化氛围。良好的文化氛围，往往能产生一种激励机制，使每个成员所作出的贡献都会及时得到职工及领导的赞赏和奖励，由此激励职工为实现自我价值和企业发展而勇于献身，不断进取。第五，辐射作用。企业文化塑造着企业的形象。优良的企业形象是企业成功的标志，包括两个方面：一是内部形象，它可以激发企业职工对本企业的自豪感、责任感和崇尚心理；二是外部形象，它

47、能够更深刻地反映出该企业文化的特点及内涵。企业文化好比人的性格，每个企业都有不同于其他企业的文化，企业文化可能是创新、开放、进取的，也可能是保守、严厉或自由的。成功的企业一定有成功的文化要素，成功的企业战略一定非常重视企业文化。企业文化对战略管理会产生阻碍：一方面，企业文化理念的不当固化，会遮住战略管理者的视野，使他们常常不能觉察到外部条件的变化；另一方面，当特定的文化在过去曾经行之有效时，很自然的做法是在未来仍固守这一文化，尽管发生重大战略内外因素的变化。因此，企业文化应与战略发展一道“与时俱进”、“与时俱进”。如果企业的战略可以利用文化上的优势，如积极的进取创新精神和较强的道德信念，那么，

48、管理者便往往可以迅速和容易的实施企业战略。从企业战略管理角度看，企业文化应是战略的支持，而绝不能成为战略的阻碍。4、人力资源所谓人力资源主要是指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力，我们通常把这些能力称为人力资本。在技术飞速发展和信息化加快的知识经济时代，人力资源在组织中的作用也越来越突出。一个企业的能力不仅取决于其拥有的资源数量，而且更重要的是取决于它是否具有将各种资源整合的能力。而这种能力只有人力资源才能提供。人力资源管理的结果和最终目的是要提高员工和企业的工作效率和效益，人力资源分析的内容主要有：（1）对企业高层领导者的分析。主要对企业高层领导者的年龄、文化程度、来源、工资状

49、况进行分析，对高层领导者的经营管理能力与素质、威信、思想状态、人际关系等方面进行分析。（2）对企业管理人员的分析。主要对企业管理人员数量占全体职工的比例、管理人员的年龄、来源、文化程度、工资状况进行分析，对管理人员的工作能力、工作效率与素质、健康状况、思想状态进行分析。（3）对企业技术人员的分析。主要对技术人员的数量占全体职工的比例、技术人员的年龄、专业结构、文化程度及工资状况进行分析，技术人员中从事研究与开发工作的技术人员比例、近年来技术工作的绩效及奖罚、进修工作情况等。（4）对企业员工的分析。主要对企业员工的数量、男女比例、年龄、来源、文化程度及工资状况进行分析，对员工的思想状态、素质、健

50、康状况、劳动效率、工资福利；奖罚、培训等方面进行分析。经营战略的定义乔尔罗斯和迈克尔卡米曾说过：“没有战略的企业就像一艘没有舵的航船一样只会在原地转圈，它又像一个流浪汉一样无家可归。”在本书中，战略特指企业经营战略。从现代经营理论来看，企业经营战略是由企业经营者、企业最高管理者根据企业内外环境及可获得资源的情况，为适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略，是制订企业规划和计划的基础，在这个战略的定义中我们可以知道：第一，战略的制定者是企业经营者、企业最高管理者；第二，制定战略的依据是企业内外环境及可获得资源的情况；第三，制定战略的目的是使企业适应未来环境的变

51、化，为企业寻求长期生存和稳定发展；第四，制定战略的最终成果是获得总体性和长远性的谋划与方略；第五，战略的作用是做企业规划和计划的基础。通过对战略的定义我们可以看出，战略具有两个本质属性：一是战略是在企业开展经营活动之前制定的；二是战略是有意识有目的开发的。经营战略的内容企业的经营战略不是简单的制定几项任务，确定几个目标就可以了，而是由战略思想、战略目标和战略对策组成的一个完整的战略方案系统。1、战略思想战略思想是指企业正确认识企业外部环境和内部条件、指导企业决策、企业方针、实现企业目标、求得企业生存和发展的思想，是企业整体经营活动的指导思想，是企业战略经营的灵魂，也是企业制定战略方案的灵魂。它

52、反映了战略经营者的思想意识和价值观念。每个企业，每个战略经营时期都有各个不相同的战略思想，企业的战略思想一般应具备八个观念或意识，即系统、信息、时机、竞争、创新、远视、效益及质量。（1）系统。企业经营人员或企业经营研究人员必须以系统观念或意思，着眼和把握企业全局性的发展方向，树立整体、层次、结构意思，谋求整体功能的充分发挥和整体利益最大化。具体来说，整体就是要以全局为重，以整体利益为上；层次就是不要把整体视为铁板一块，而要把整体视为是有赋予作用、功能、任务各异的各个子系统和元素组成的；结构就是要把各层次子系统和元素有机结合起来，构成各吹各的号，共弹一个调的高效系统。（2）信息。企业经营人员或企

53、业经营研究人员必须保持高度的信息观念或意识观念，敏捷地掌握和有效地利用有关企业外部环境信息和企业内部信息特别是企业总体经营活动即企业战略经营的信息。信息是正确进行经营决策的基础，只有掌握准确而及时的信息才能做出正确的判断和决策，错误的或过时的信息将导致错误的判断和决策。因此对企业经营管理者来讲，就要求他们既要有逻辑思维能力，能够根据搜集到的信息进行逻辑判断和预测，还要有形象思维能力，富于联想，勇于创新，这样才能提高信息的加工、处理、利用的效能，使其能发挥更大的经济效益。在日本，他们就不惜耗费巨资建立了全国及全世界的经济信息网，收集与分析当天世界各地金融市场及进出口贸易的信息，了解国内企业经营情

54、况，从而能及时准确地分析企业的外部环境，做出恰当的决策，使日本的一些大公司的竞争力大大增强。（3）时机。企业经营人员或企业经营研究人员应具有敏锐发现并紧紧抓住企业经营环境中出现的有利于本企业发挥优势的时间和机会，及时地有针对性地制定企业的战略的观念或意识。时机是一种可以利用的宝贵的无形资源，只有通过开发和利用，才能变成直接财富。对企业经营者来说，比发现和抓住时机更为重要的是创造时机。企业战略经营为企业提供的可能的条件并不是尽如人意，往往有很多不合适的地方。这时，企业经营管理者不能坐等环境变化，时机成熟，而应该积极考虑能否通过企业自身的努力，改善或补充环境所不具备的条件，使之成为企业可利用的时机

55、。时机就是市场、就是优势，是时间和机会的统一体，即任何机会都是在一定的时间范围里出现的。它作为物质运动的某种形态，是有寿命的。它也有其自身发生、发展、消亡的过程，有时时机的寿命十分短暂，稍纵即逝，所谓“机不可失，时不再来”。人们只能认识时机，掌握及时利用时机的规律，更好地为社会及企业发展服务。（4）竞争。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业自身与竞争对手之间的关系的观念或意识。在市场经济中是竞争普遍存在的。其原因主要有这样四点。第一，在市场经济中不仅有整体利益的存在，而且有个别物质利益的存在，这就使企业具有了参与竞争的动力；第二，机会的有限性，对于同样的产品其市场的需求是有限的，企业与其竞争

56、对手之间都想占有其市场份额，这就使企业之间具备了参与竞争的客观条件；第三，是企业之间存在着个体差异，有差异就有优劣之分，如果企业之间都不分伯仲，没有特有的优势，即使机会是有限也无须通过竞争来分配，这就使企业之间具备了参与竞争的主观条件；第四，商品交换过程中供求双方都具有自主选择权和充分的选择余地，企业在竞争中能否取胜，不单取决于企业自身的主观愿望，而主要取决于社会判断，社会的判断是通过交换双方的自主而充分的选择实现的。交换双方的自由选择这就使企业之间的竞争有了实现的基础。（5）创新。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业现状和变革之间的关系的观念或意识。创新是企业家抓住市场的潜在机会，对生产要

57、素、生产条件和生产组织进行重新组合，以建立效能更强、效率更高的新的生产体系的活动过程。企业的创新观念主要体现在以下三个方面：一是技术创新，包括新产品开发、老产品的改造、新技术和新工艺的采用以及新资源的利用；二是市场创新，包括扩大原有市场份额及开拓新的市场；三是组织创新，包括变革原有的组织形式，建立新的经营组织。创新是企业适应市场竞争的必然选择。在商品经济条件下，企业若想在竞争中占有优势，不依靠创新的推动是不可想象的，创新是企业实现管理现代化的迫切需要。创新是企业生存和发展的根本要求。企业的发展不是一劳永逸的，不创新就意味着倒退。企业要永葆青春活力就必须接受来自各个方面的创新，加速新技术成果的应

58、用和现有产品的更新换代，以增强企业的应变能力，使其在市场竞争中立于不败之地。（6）远视。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业自身近期利益与长远发展关系的观念或意识。战略不是为了某次事件的成败或短期发展而制定的，是一个较长历史时期内的相对稳定的行动指南，它需要一届或几届企业经营者坚韧不拔的长期奋斗，因此要求企业经营人员或企业研究人员必须具有超越自己的任期来从长计议企业发展的观念或意识。近期利益和长远发展是一对矛盾统一体，有的事情，尽管从眼前看是有利的，但从长远看却大为有害。当然，未来是以当前为出发点的，未来发展趋势的推测也要以过去和当前作为依据，因此立足当前放眼未来，兼顾当前和未来的关系，是战

59、略研究的基础。企业领导者如何兼顾这对矛盾，是远视观念的核心。远视的观念或意识包含两层含义：第一，要以国家经济发展战略为前提，深刻领会和贯彻党和国家一系列方针政策，然后根据企业自身条件选择经营战略目标；第二，要处理好眼前利益与长远利益的关系。要重视长远利益，也要兼顾眼前利益，有时不得不割舍一部分眼前利益，而向企业更长远的发展方面投资，但有时又不得不适当减少一些长远发展方向上的投资，以满足职工的近期利益，因此长远利益与眼前利益要努力做到有机地统一。（7）效益。企业经营人员或企业经营研究人员处理企业自身投入与产出之间的关系的观念或意识。企业可视为一个资源转换器，以一定的资源投入，经过内部的转移技术，

60、转换出社会和市场所需要的产品。经济效益是产出和投入之比，这个比率越大，经济效益就越高。效益观念的本质就是以较少的投入（资金、人、财、物）带来较大的产出（产量、销售收入和利润）。因此，企业的效益观念涉及处理好投入、转化和产出的综合平衡，解决好投入、转换的经济、高效和产品的适销对路的产品。（8）质量。企业经营人员或企业经营研究人员对企业产品或服务满足规定或潜在需要的特征和特性的总和的要求的观念或意识。质量应具有社会观念即产品的质量不只着眼于直接使用者的利益，而且涉及整个社会的利益。例如工厂中机器设备如果质量不好，可能会造成设备和人身事故，产生大量废品，甚至使生产中断，也可能排出大量废气、废水和废渣