肯德基与三鹿的危机公关管理比较分析

1、肯德基与三鹿的危机公关管理比拟分析摘要：现代社会企业间竞争日趋剧烈，在如此残酷的生存压力中，危机处处存在。怎样有效地防止危机的发生并减少危机带来的损失，公关危机管理对企业来说有多大的意义，危机发生时如何应对。通过对肯德基与三鹿的危机公关管理进行比照分析，对此做深入探讨。关键词：公关危机管理；关键点5s 原那么；肯德基苏丹红；三鹿三聚氰胺一、前言近年来，公关危机层出不穷，无论是大企业还是中小企业都面临着巨大的威胁，如果处理得当，可以使企业开展更上一层楼，而处理不当那么可能带来巨大的损失，甚至影响企业的正常经营。以下分别以肯德基和三鹿为例。肯德基和三鹿同属食品行业，同样都出现了原料问题，对人的伤害

2、都是致命性的。但是 应对行动的不同，导致结果迥异肯德基现在仍然开展良好；三鹿已破产，高层管理者入狱，品牌被拍卖。本文将就这个问题展开分析，探索其中的奥秘。二、相关理论介绍公关危机及公关危机管理公关危机即公共关系危机，专指灾难或危机中的公共关系。公关危机具有普遍性、严重性、突发性、关注性的特点。公关危机管理是指公共关系从业人员在危机意识或危机观念的指导下，依据危机管理方 案，对可能发生或已经发生的公关危机事件进行预测、监督、控制、协调、处理的全过程。公关危机管理方法公关危机管理的原那么shouldering the matter 承当责任原那么。危机发生后，无论谁是谁非企业都应该承当责任；同时，

3、企业应该站在受害者的立场上表示同情和抚慰，并向公众致歉，从而赢得公众 的理解和信任。sincerity 真诚沟通原那么。包括诚意、诚恳、老实。其中，诚意是指事件发生后第一时间，公司高层应公开说明情况并致歉；诚恳是指企业不回避问题和错误， 及时沟通；老实是指企业不能撒谎，要实事求是。speed 速度第一原那么。公司必须快速反响，果断行动，与媒体和公众进行沟通，从而迅速控制事态，防止危机扩大化。system 系统运行原那么。逃避一种危险时，不要无视另一种危险。在进行危机管理时必须系统运作，绝不可顾此失彼。standard 权威证实原那么。危机发生后，企业应请权威性的第三者在前台说话，重获消费者信任

4、。公关危机管理的四阶段公关危机管理预防阶段。对公关危机进行预防和预警管理，一般从组织、机制、方案三方面着手：设立由公司高层构成的应付公关危机的常设机构；建立企业公关危机监测和预警机制；制定公关危机管理方案，明确公关危机管理责任和流程。公关危机管理准备阶段。遇到公关危机时，立即组织有关人员成立公关危机管理小 组，调查情况并评估其对公关危机的影响。必须做到：快速反响，防止事件扩大；准确确定危机级别，针对性处理。公关危机管理处理阶段。处理公关危机时，应注意妥善处理各类公众群体。对事件 当事人，企业应采取人道主义安抚策略，并在事件清楚时及时承当责任；对新闻界，应注重接触媒体、引导舆论；对公众，应及时站

5、出来用准确的人在准确的时间和地点说准确的信息， 防止公众被流言误导；对权威专家与机构，要借助其公正性和权威性来澄清事实、解决公关 危机；对政府，务必说服政府相关部门，由其告知公众事件真相、处理决策等。公关危机管理形象恢复阶段。企业要做好善后处理工作，尽快恢复企业信誉与形象， 重新取得公众的信任。企业必须承当责任，真诚抱歉并予以一定赔偿。如确非企业的责任， 企业应及时澄清事实，争取公众认同，恢复企业名誉。三、案例分析肯德基的成功肯德基的成功源自于其有效的危机管理。事发后的整个危机处理过程中，根本遵循了公关危机处理原那么，快速反响，将损失降到了最低。速度第一原那么英国披露苏丹红的危害以后，肯德基在

6、 2 月底就启动了危机小组，评估危机影响并制定相应方案的任务。在危机刚露出苗头，就迅速控制事态，有效防止了事态扩大升级。真诚沟通原那么肯德基 2005 年 3 月 16 日自曝前日产品中有苏丹红，宣布停售该产品。之后及时通报其调查结果等一系列动作，都表现出真诚的态度。系统运行原那么首先，危机来临后快速组织危机管理小组，专项负责此事。其次，中国百胜总裁公开发 表声明、致歉，保证了权威性、全局性，同时获得公众的信赖。最后和新闻媒介充分配合， 联手对付危机。承当责任原那么自动停售含有苏丹红一号的产品；中国百胜总裁公开声明，一旦确认“苏丹红一号有害将承当相应法律责任并进行赔偿。一系列决定和行动，向公众

7、传递了该公司承当责任的态度，获得广阔公众的赞同与信赖。从事件的整个过程来看，各阶段都处理得当，反响迅速。预防阶段，肯德基在企业内部有一套较为成熟完善的危机处理预案，2005 年 2 月底就成立了危机小组。准备阶段，2 月份百胜就要求其供给商提供原材料不含苏丹红的书面证明；欧洲出现苏丹红事件后，百胜一直 在自查。处理阶段，自曝产品中含苏丹红一号；总裁公开发表声明致歉；保证追查责任；承诺对消费者予以赔偿等一系列行动树立了其老实、勇于承当责任的形象。善后阶段，对四款 “涉红产品的促销活动。整个过程中，各阶段进行得有条有理，同时遵循5s 原那么，并配以诚信为本、公众第一、高层参与等策略，最终取得良好的

8、效果。三鹿的失败反观三鹿，在危机应对中表现得极不成熟，最终导致失败。 从 5s 原那么来看： (1)违背承当责任原那么从 2021 年 3 月各地出现泌尿结石婴幼儿到 9 月 11 日东窗事发，三鹿一直没有站出来成认错误，承当责任。违背真诚沟通原那么从 2021 年 3 月直至三鹿破产，三鹿都没有真诚地袒露过其错误。初期三鹿一直否认其有问题，8 月自检结果出来，也没有告知消费者。既不坦诚其错误，也没和公众各方做好沟通工作。违背速度第一原那么3 月事件浮出水面到 9 月曝光，长达半年的时间，三鹿没有采取积极主动的应对策略， 最终导致问题升级。违背系统运行原那么自检结果出来后没有采取有效的应对措施

9、，而是持续销售。同时，封存自检结果，除公司高层以外都不知道，没有组织好全公司员工积极应对。违背权威正式原那么此次事件本由奶源引起，但是三鹿却没有通过权威机构来证明其原料问题，最终导致了破产结局。整个过程中，事件之初，三鹿没有预警机制。事发后，三鹿一再的否认与其相关，甚至隐瞒事实，没有快速响应以及与各方及时沟通。最后，事情披露时，三鹿没有做好善后工作， 没有坦诚相应的责任也没提出赔偿，最终导致了其破产的结局。四、启示总结以上分析可以发现，肯德基在危机处理中遵循了 5s 原那么，而三鹿没有；肯德基在各阶段及时有效地进行了处理，但三鹿没有；肯德基坦诚其问题，积极面对，但三鹿遮遮掩掩。最终，导致结果的迥异。由于公关危机发生的不确定性，企业只能事前做好危机预警管理，及时发现危机，将其 扼杀在摇篮之中。当危机已经发生时，迅速反响，遵循公关危机处理原那么，按阶段一步一步解决，最终到达转危为安的目的。而在整个过程中，勇于坦诚错误