企业文化整合

1、1、企业文化整合应该注意什么，考虑哪些因素？2、企业文化整合的准备工作，流程步骤3、企业文化整合存在哪些问题，如何解决？企业文化整合理论界对企业文化（co甲oratecultures）的研究热潮始于20世纪80年代，之所以得到人们的广泛关注,一是由于二战后日本企业因重视“软因素”迅速崛起而受到美国的重视，二是大内的Z理论迪尔和肯尼迪的西方企业文化、彼得斯和沃特曼的寻求优势以及帕斯卡和阿索斯的日本企业管理艺术这四部著作的问世起了推波助澜的作用。企业文化：是指一个组织内部所有成员共同认可和遵循的价值观、信仰、共识和生活准则，是企业理念、文化、制度形态和物质形态的有机复合体。企业文化的层次结构1、企

2、业文化整合存在哪些问题，应该注意什么，考虑哪些因素？（1）并购企业中的文化冲突冲突（conflict）是指由于某种抵触或对立状态而感知到的不一致的差异。对于组织中的冲突，目前有三种不同的观点:传统观点认为，冲突本身表明了组织内部的机能失调，应该避免冲突;人际关系观点认为，冲突是任何组织不可避免的必然产物，应该接纳冲突，有时冲突甚至会带来好处;相互作用的观点认为，冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且有些冲突是组织有效运作所必需的，应该鼓励冲突。（2）企业文化整合中的领导行为因素领导者的重视程度、配合执行、并购经验与整合能力、沟通能力、个人魅力、适当集权、新领导班子的快速建立和被并购方高层管理者

3、的离职。（3）企业文化整合中的员工行为因素A、员工在生产经营过程中参与企业文化的创造；B、新员工通过“社会化”过程取得对企业文化的认同；C、员工在企业文化变革中扮演双重角色（企业员工则是企业文化的主要载体，是实践企业文化的基础）；D、员工在井购文化整合中的心态反应；E、员工对中高层领导人员的信任与认可；F、员工的工作变动与离职率；G、员工对新企业的未来预期；H、员工对原来企业的心理契约强度；文化冲突的表现：（即应考虑的因素）（1）价值观方面的冲突。对经营管理者来说，主要表现为风险观念的差异与冲突;对于普通员工来说，集中表现在对待工作和成就的态度上;（2）经营思想和经营方式的冲突。当不同经营水平

4、、不同所有制、不同管理体制的企业并购后,就会发生此类冲突;管理风格方面的冲突。如在用人制度、人才选拔等方面。显性文化冲突。由于来自不同企业的员工在表达方式上(语言、神态、手势和举止等)存在差异,导致误会而引发的冲突。文化冲突的管理：托马斯(KThomas,1976)以“对自己利益的考虑”和“对他人利益的考虑”两个变量为坐标,区分出处理冲突的五种策略,如图所示:竞争型合作型妥协型凹避型体谅型低满足他人利益的的愿望高图3托马斯冲突处理模式回避型策略。当冲突发生时，双方既不坚持自己利益的满足,也不愿意让他人利益得到满足,而是希望让时间来稀释冲突,使之自生自灭。这是一种消极处理方法,但能有效避免冲突的

5、逐步升级。体谅型策略。当冲突发生时,为了避免双方关系破裂,当事人将他人的利益放在高于自己的利益之上。妥协型策略。当双方利益发生冲突时,采取折中的办法,相互妥协,各自降低利益满足的标准而使冲突最终得到解决。这种策略中没有绝对的赢者和输者,因而双方较易接受,在日常生活中也很常见。竞争型策略。冲突双方都只从自我利益的满足出发而不考虑他人利益,这是一种非赢即输的零和解决冲突的方式。合作型策略。冲突双方开诚布公地讨论,积极倾听并理解双方差异,寻求一种既能满足自己利益又能满足对方需要的最佳解决方案。这是一种双赢型的策略,但前提是问题的解决不受时间限制且存在一种双赢的解决方法。文化整合具有三个特点:第一,它

6、要求有两个独立文化群体的接触;第二,它包括三个典型的阶段,即,接触阶段、冲突阶段和适应阶段;第三,它发生在个体和集体两个层面上。即：文化整合不是对双方原有文化的简单改变,也不是刻意消除双方文化差异,一味追求文化的一致与统一,而是在充分认识自己文化与对方文化的基础上,正确看待和处理双方文化差异,并根据并购战略和双方利益等具体要求选择恰当的文化整合模式,从而达到双方文化要素的最佳配置与安排的过程,而具体的文化整合模式则包括文化的注入、渗透和分离等。并购企业文化整合的内容也包括对这四个层面的整合。1、企业物质文化整合物质文化的直观性能够帮助员工加深理解企业文化的内涵,帮助他们形成团体意识并产生对并购

7、企业的认同感。因此,物质层面的文化整合也是极有必要性的。并购企业应在员工服饰、企业建筑物、企业标志物、厂房设备、工作环境等方面做出相应调整,以配合更深层次的文化整合。2、企业行为文化整合企业行为文化是企业精神文化与制度文化的外在反映。整合人员应积极引导员工尽快熟悉新的生产经营方式和学习娱乐方式,营造和谐的人际交往关系,使之反映新企业的精神面貌和价值理念,使员工尽快融入新的工作团体。3、企业制度文化整合企业并购后,组织形态的变化要求对双方企业领导机制、组织机构和管理制度等做出相应调整。由于制度变动涉及个人或团体利益的调整,因此,整合人员应以坚定而谨慎的态度推进制度文化的整合。4、企业精神文化整合

8、精神文化是企业文化的内核,并购双方在核心价值观上的冲突是文化冲突的根本来源。因此,精神文化整合是并购企业文化整合的核心部分。并购后的企业应根据企业发展的要求在企业精神、企业目标、企业道德、企业风尚、经营管理哲学、领导观念、思维方式等方面做出调整。企业的文化整合一般要经历以下四个阶段:探索期、碰撞期、磨合期、拓创期。:Itrn1图3d并购企业文化整合过程1、探索期文化整合的探索期是指全面地考察整合对象原有的文化状况、原有文化同并购企业的差异及冲突的可能以及根据考察的结果作出初步的整合方案的时期。并购双方要努力缓解文化冲突,就要敢于正视双方企业存在的文化差异,通过了解对方企业的经营历史、规章制度、

9、领导风格、员工行为等较为外显的文化来逐步认识对方企业的核心价值取向。由于文化本身的复杂性,并购方人员又深处自己的文化当中,常常不能以客观的眼光来审视对方文化,因此,这个过程需要借助社会上的专业咨询公司的帮助来完成,由于他们置身企业之外,加上丰富的从业经验和专家的犀利眼光,往往能够洞察到并购双方那些隐蔽的、不易被人察觉的深层次文化问题,并为下一步的解决提供公正、可靠的参考。通过对双方文化的细致分析,我们可以获得这样一些信息:(1)双方企业文化的关键要点及文化类型;(2)双方各自怎样看待自己的文化;(3)双方各自怎样看待对方的文化;(4)双方期望对方怎样看待他们的文化等。2、碰撞期碰撞期为文化整合

10、开始执行的阶段。这一阶段往往伴随着较大的改革举措,如新的组织结构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等.3、磨合期磨合期是指并购双方文化逐步达到共处、协调或融合的过程。这一阶段相比探索期和碰撞期可能历时更长,主要任务通过寻找“中立点”来维护、调整文化整合过程中业己确定的新的管理制度和行为规范。所谓“中立点”,是指与双方文化都不矛盾的第三点。在“时代”与“华纳”的并购案中,“时代”为“过多的会议”而头痛,“华纳”则认为自己“缺乏交流”;“时代”倾向于“过多地强调总公司层面”,而“华纳”则“过多地强调分权”。于是双方开始寻求不用许多额外的会议就能够改善人力资源交流的方法。这样,“华纳”

11、的人力资源功能带进了“时代”的办公室,合并后的公司的利益分配机制交由“时代”的专家和先进的计算机系统来管理。结果,“时代”给并购公司带来了它最强的技术和合作项目,“华纳”带来的是更多的企业能量和创造力。为了使并购双方顺利度过磨合期而过渡到拓创期,整合人员在这一阶段中的工作重点是:通过整合现状与预期目标的比较,判断文化整合的进程,实时调整整合速度;通过面谈、互动交流、研讨、企业内刊等渠道与员工充分沟通,肯定并巩固己经取得的阶段性成果以激励员工采取更为积极的态度和行为;预防文化整合中的倒退现象。4、拓创期拓创期是指在文化趋向融合的基础上,被并购企业开拓、创新或整合出新的文化的时期。这一时期的开始点

12、相对于前面三个时期来说是比较模糊的,因为很可能文化碰撞的过程就是一个开拓和创新的过程。这一个过程的终结期显然也是不可预期的,它可能随着企业的成长、成熟而不断进行下去。这一过程的最佳境界就是:两种不同类型的企业文化通过融合,最终保留了各自的优秀文化基因并同时摈弃了各自文化缺陷而形成一种新的更为优秀的企业文化。在实际整合过程中,并购双方在多大程度上能达到文化整合的最高境界,取决于多种复杂因素和不确定因素的制约,其中很基本也很关键的一点就是双方能够找到文化的契合点。文化整合的基本原则1、相互尊重原则在文化整合过程中体现平等待人、尊重对方的人文精神,避免以战胜者的姿态歧视对方员工。2、平稳过渡原则在文

13、化整合过程中,要辅以较强的舆论导向,注意文化整合的技巧等,以降低文化整合过程中的文化风险与震动幅度,实现企业文化的平稳过渡。3、充分沟通原则由于被并购企业在并购中通常处于被动或弱势地位,并购方企业应在沟通过程中积极发挥主动导向作用,通过与被并购方员工及其利益相关者的沟通,了解他们对公司的期望,有助于建立企业与他们之间的融洽关系。如果能将企业并购后的目标、战略、计划等信息及时传达给员工,就更可能获得员工对并购的理解与支持。双向沟通还有助于在并购双方管理层之间、管理层与员工之间以及员工与员工之间的相互信任关系。4、专人负责原则企业并购中的文化整合是一项极其复杂和艰巨的工作,它要在尽可能短的时间内完

14、成对不同文化要素的重新配置和优化组合,并使大多数员工能够理解和认同新企业的基本价值观、领导风格、企业目标和做事方式,从而使并购后的企业能够在有序的文化框架下运作。5、同步进行原则同步性原则体现在两个方面:一是要求文化整合与并购同步进行。一些企业认为,企业实施购的步骤是:寻找并购目标初步协商一进行财务可行性分析一谈判签订并购协议一开展整合工作。由于并购动机的差异,并购后的企业在战略、资产、人员、组织、技术、产品等专项整合方面可能会有所侧重,但不管哪方面的整合,都应与文化整合同步进行,从而使企业文化适应并购后企业所面临的新的内外环境,并且对企业的运营整合起到良好的促进作用。6、求同存异原则在努力寻求文化共性的同时也以正确的