企业管理者的战略性角色分析

1、企业家的四种战略性HRM角色人力资源治理的要紧功能在于吸引、保留、激励以及开发企业所能够获得的人力资源，从而为企业的战略和整体经营目标的实现提供强大的人力资源保障和支持。而市场竞争也确实是人才竞争的现实使得我们的许多企业确实是将人力资源治理与开发工作当成企业的一项重要工作来做。然而，遗憾的是，许多企业关于人力资源治理的理解却过于狭隘，许多企业中的非人力资源治理经理人员往往把与人力资源治理有关的一切责任及其相关工作完全推给人力资源治理部门：手下职员不努力工作埋怨人力资源治理部门没有给自己招来好职员；手下职员的工作能力不够、完不成上级交给的任务埋怨人力资源治理部门不给自己增加人手；手下骨干职员辞职

2、、流失埋怨人力资源治理部门不让自己给这些人增加工资真正意义上的现代人力资源治理并不是一个人力资源治理部门的情况，它是企业中的全体治理人员都应当承担的责任，而企业的最高治理者更是应当首当其冲。事实上，一家企业的人力资源治理工作开展得是否有效，关于企业的经营是否产生了积极的支撑作用，在专门大程度上取决于企业最高经营治理者本人关于人力资源治理的理解及在其本人的日常工作活动中是否切实履行了自己作为企业中的“人力资源治理第一人”的角色。然而，我国的许多企业在改善自己的人力资源治理时所遇到的一个最大障碍不是来自于职员，恰恰是来自于企业的最高治理者，甚至来自于本来是希望企业的人力资源治理更为规范和有效的那些

3、企业的最高治理者。那个地点我们列举以下两个方面的例子：一，许多企业都存在部门之间职责交叉和扯皮的现象，导致组织中矛盾重重，内耗严峻，白费了企业治理人员及一般职员的大量时刻和精力。导致这些局面的，专门多时候并非企业中层治理人员的过错，更不是职员的过错，最要紧的根源实际上还在于企业的最高层治理人员：有时是因为他们没有认真对待企业的组织结构设计和职责分工，自己的思想混乱导致企业从根源上的混乱；有时是因为老总要对手下副总的工作权限有一种权衡或制约而有意制造部门之间的职责交叉和重叠；有时则是在存在清晰的部门职责界定和分工情况下的职责混乱，这种情况往往是因为老总在分配工作任务时对人不对部门或岗位所导致的，

4、他可能会把某项人力资源治理方面的工作交给一位差不多从人力资源治理部门调动到营销部门工作的人，缘故仅仅是因为他用惯了某个人或者是用着方便。二，许多公司老总天天强调要做好企业的绩效评价工作，但自己却不愿承担在绩效治理过程中自己所应当承担的责任。从绩效治理的差不多原理上来讲，对任何一个职位上的人的考核都应当从静态的岗位职责和动态的目标治理这两个方面来入手。其中，静态岗位职责是一个自上而下分解的过程，而目标治理更是一个自上而下对企业经营目标进行层层分解的一个过程。在这一过程中，企业的老总担负着不可推卸的责任，因为企业所有部门以及每一个岗位的工作目标都必须围绕企业的总体目标来展开，而这种展开的第一步确实

5、是老总对部门提出明确的要求并对目标的执行结果进行严格的考核。然而，许多企业的老总往往把绩效治理的工作完全推给人力资源治理部门甚至总经理办公室如此一些机构，期望完全由这些机构来代理自己对其他部门经理进行考核。正是因为这种不情愿承担本应由自己承担的绩效目标设定和绩效评价责任，才导致企业的绩效评价演变成一种表面文章。许多企业老总抱怨自己的中层治理人员在绩效评价过程中存在宽大化倾向或是不认真负责，殊不知自己恰恰是这种问题的根源所在。依照我们的研究和实践，我们认为，一个企业的最高层领导人在本企业人力资源治理方面需要扮演好四个方面的重要角色：1、战略制定者和外部资源猎取者首先，作为一个企业的最高领导的一项

6、不可推卸的责任，确实是为企业的以后进展和经营提供明确的战略方向和方针指导，并尽可能利用自己的身份、地位、社会关系等为企业战略目标的实现争取尽可能多的外部资源。任何一个在市场中竞争的企业，度过了最初的成长期之后，都不可幸免地会遇到企业的下一步往哪里去的问题。这时，企业家必须认真考虑企业的进展战略问题。假如企业家在那个时候仍然是在拉车，而不是抬头看路，企业以后的风险是专门大的。一个缺乏明确战略的企业就像是一只没头的苍蝇，只能到处乱撞。在许多企业的治理实践中，企业的最高层领导整天忙于日常事务，事必躬亲，事事过问，不管这种状况是因为一些企业家适应了国有企业在打算经济体制下的那种工作适应和工作方式，依旧

7、因为担心自己一旦放松对企业的操纵就会导致企业的失控和自己的大权旁落，其结果差不多上一样的，即企业家坐在“帅”位上，然而却在从事应当由“将”来做的情况。企业家本来应当是依照自己的经验、直觉和一定的科学分析手段来为企业制定明确的战略，然后将眼光转移到企业外部，去利用自己的独特的身份、地位等关心企业争取更多的外部资源（包括企业关系、政府关系、社区关系、关键客户关系甚至治理理念以及高级人才等各种外部资源），然而我们的许多企业家在企业进展到一定的时期之后，眼光仍然是向内的而不是向外的，许多企业的高层治理人员不是在做老总，而是在做项目经理。这种情况下，许多企业家实际上是在被下属领导和指挥着，在为自己的下属

8、打工，而他们自己仍浑然不觉。2、中层治理人员的导师和教练有时候，企业家并非完全不考虑战略问题，遗憾的是，他们往往“没有时刻”去整理自己的思路同时以明确的方式与自己的职员甚至中层治理人员进行沟通。专门多企业家抱怨中层治理人员没有干劲，达不到自己的要求，却没有反思什么缘故会造成这种状况。事实上，有些时候正是因为企业家自己“太忙”，没有时刻对下属提出要求，甚至越俎代庖地做本来应该下属去做的情况，才造成下属不知所措或者坐等指示的局面。其结果是，一方面企业家累得一塌糊涂，甚至积劳成疾，另一方面他们的下属却整天无所事事，不知所从，或者是“自己过自己的生活”。上面所谈的情况实际上差不多涉及到了企业家或者是企

9、业的高层经营治理人员应当扮演的第二个方面的角色，即中层治理人员的导师和教练。我们都明白，在体育竞赛中，专门多时候教练本人可能并不一定是某个领域的冠军或是运动员出身，但他们却能够指导出世界冠军来。这种事实讲明企业家或者讲企业的高层经营治理人员与企业的中层治理人员所扮演的角色是有差异的。一个企业的进展和强大一定是靠一个凝聚力强、各有所长且通力合作的核心治理群体来支撑，而不是仅仅靠老总个人的能量。老总并不一定在市场营销、财务、人力资源、生产等方面一定都比自己的下属强（事实上这是一种不正常的现象），然而假如他治理得当，这种群体的力量通常都会比他一个人去舍命工作的效果和结果要好得多。此外，从战略的层次上

10、来讲，企业家尽管要做一个好的战略制定者，然而他们却并不是战略的执行者，承担战略执行重要责任的要紧依旧企业的中层治理者们。企业家只有通过选拔、培养、评价、激励等手段培养起一支认同公司的文化和战略以及具有战斗力的中层治理人员团队，企业的战略目标才有希望得到实现。因此，作为一个企业的高层经营治理者，他的另外一个重要工作内容确实是做好中层治理人员的选拔、培养、评价以及激励工作。这方面，通用电气公司前总裁韦尔奇能够讲是企业高层治理人员的一个典范。作为一家资产超过3000亿美元的大企业的总裁，韦尔奇将自己的全部工作概括为选择适当的人，所有申请担任公司500个高级治理职位的人他都要亲自接见，决定取舍。在绩效

11、治理方面，韦尔奇熟知公司3000名经理人员的业绩表现，同时至少能够讲出1000名公司高级经营治理人员的名字和职务。他对子公司领导的考核尤其严格，凡是不能在市场中维持前两名的企业，都会面临被拍卖或裁撤的命运，而其经营者随即会被解除职务。在对下属企业高级经营治理人员的培养方面，韦尔奇带头给在企业治理学院中受训的中高层经营治理人员授课，在20多年间200多次出现在教室里，平均每月1到2次，有1.5万名经理和治理人员听过他的课程。韦尔奇之因此能够成为“衡量所有企业高层经营治理者的金本位”，与他在人力资源治理方面所扮演的重要角色有着直接的关系。3、企业的精神首领中外企业的经验治理实践证明，一个有生命力和

12、竞争力的企业一定是一个有文化的企业。浓厚的企业文化不仅能弥补硬性的制度、规定以及严密的监督在解决许多问题时的不足，降低企业内部的交易成本，提高企业的运作效率，而且能够在职员的吸引、保留、激励以及开发方面起到特不重要的作用。美国西南航空公司确实是一个最好的案例。作为一家在夹缝中成长起来、在美国航空业中独树一帜的企业，规模小、航线少的美国西南航空公司不仅生存下来，而且保持了专门多“第一”，包括美国航空业最高的生产率和最安全的纪录。在美国“9？11事件”后，其他美国航空公司度日如年、大量裁减人员，这家公司却在购买新的飞机，增加雇员。西南航空取得这种骄人业绩的最要紧缘故是公司在企业内部真正培养起了一种

13、以人为本的文化。自1971年成立之日就一直奉行不解雇政策，并极力在企业中营造一种“职员第一”的文化。正是这种文化导致西南航空成为一家被职员近乎疯狂地热爱着的企业，其职员的年平均流淌率只有4.5%左右，在同行业中是最低的，不仅如此，它还多次在“美国最受职员欢迎的一百家企业”的评选中入选并名列前茅。我们的许多企业家也希望培养起自己的企业文化，因此他们通过各种方式在不断地阐释和宣讲自己认为理想的这种文化，期望通过灌输的方式让职员同意。然而，他们可能忽略了如此一点，文化在一个企业中是一种事实或者讲是全体职员公认的一种真实感受，而不仅仅是一种停留在口号上、语言上的理念。有时候，我们的企业家自己在倡导一种

14、理念，然而他自己的许多做法并没有支持自己所倡导的这种文化，甚至是背道而驰。比如讲，许多企业家天天在大谈特谈“以人为本”，然而在日常工作过程中，尤其是在与作为自己直接下级的其他高级经营治理人员以及中层治理人员打交道的过程中，所体现出来的恰恰是独裁、专断、多疑以及不考虑人的合理需要等等。还有一些企业家则是整天高高在上，给职员一种看不见、摸不着的感受，这种情况下，如何让他们去了解老总到底观赏和倡导一种什么样的文化我们就不得而知了。事实上，企业家本人在一个企业的文化塑造过程中所起的作用是不言而喻的，甚至能够讲，一家企业的文化在某种意义上确实是企业家的文化。从中外企业文化建设出色且经营业绩骄人的那些企业

15、的经营实践中能够看到，企业家本人在企业文化的建设中是要花一定的时刻和精力并要运作多种不同技巧，尽可能利用各种可能的时刻和机会来实现与职员的沟通与交流，传递公司的价值观和理念。不管是西南航空公司的凯勒，依旧通用电气的韦尔奇差不多上如此。比如，美国西南航空公司的文化就与公司总裁凯勒本人有特不大的关系，他倡导让工作场所变成一个让职员感到欢乐的地点，并通过制定一系列的制度和政策加上自己的躯体力行，使公司的价值观深入到公司的每一位职员心中。韦尔奇本人也经常采取非正式方式与职员进行沟通，他可能会突然造访某个工厂或办公室，临时安排与下属经理人员共进午餐，还可能会以传真方式亲笔作指示等等。反观我们的许多企业家

16、，他们在培养企业的文化方面所作的工作和所花费的时刻却特很多，有些企业家是没有意识到自己在培养企业文化中的作用，而更多的企业家则是不明白如何样去培育这种企业文化。他们往往只在意在企业内树立自己的个人威信，因此，他们在企业文化建设上更多地强调个人意志的贯彻和下属不折不扣地执行自己的意图，而不是考虑如何塑造一种对企业的进展和竞争有利的真正的文化。事实上，企业文化尽管有企业家本人的许多烙印，但一种真正有生命力的能够为职员所同意的文化却不能完全是老总本人性格或者风格的一种简单复制。企业家所扮演的应当是一种精神首领的角色，而精神首领并不是一种特不具体、特不个人化或者讲是能够看得见摸得着的东西，它实际上仅仅

17、是一种象征，是一种组织中的人所公认的价值观和信仰的集中体现。企业家是企业文化的一个重要载体，是企业文化的一个重要倡导者，是领导大伙儿去维护和强化这种文化人，他们本人并不是企业文化的全部。企业文化是散落在企业的每一个角落，体现在企业中的每一个人上，有时却无法具体讲出来的东西。我们的许多企业家在企业文化上经常会陷入一个专门大的误区，他们尽力将企业文化变成一种以自己为中心的特不具体的文化，因此他们并不注意以一种平和的心态与下属及一般职员进行真诚的沟通和交流，他们时刻关怀的仅仅是个人的意志能够得到强力推行。正因为如此，我们才经常能够看到，在我国许多企业中，企业文化建设往往最终演变成对企业最高领导的一种

18、盲目个人崇拜。假如讲这也是一种文化的话，它只能确实是一种畸形的文化。4、自我开发者作为一个企业家，还要扮演对自己进行开发的角色。作为一位企业家，尤其是曾经有过骄人业绩和成功经历的企业家，这一点显得尤为重要。依照我们的经验，恰恰是这类企业家最容易走入固执、僵化和拒绝新思想的陷阱之中。正因为过去他们曾经成功过或者是目前仍然是一位成功者，因此他们对自己差不多形成的治理模式和思维适应往往坚信不疑，专门多人最终都落入到“过去对的东西今后一定还会是对的，过去如此做成功了，今后这么做也一定还会成功”这一误区之中，结果变得盲目自信，听不到里面去其他人的意见，对待下属的创新建议听而不闻甚至以粗暴的方式进行打击。

19、美国哥伦比亚大学教授汉姆布雷克和福库托米在1991年就提出了一个总裁生命周期的五时期模型，解释了总裁在任职期间的领导能力的变化规律及其形成缘故。那个模型专门好地讲明了许多企业的最高经营治理者专门容易堕入的一个“圈套”。该模型认为一个企业总裁的治理生命大约有五个时期：受命上任；探究改革；形成风格；全面强化；僵化阻碍。而与这五个时期相伴随的则是总裁的经营治理业绩呈现出一开始上升、继而持平、而后下降如此一种抛物线状态。而阻碍总裁治理生命周期并导致总裁业绩变化的因素则包括认知模式、本职知识、信息源、任职兴趣以及个人权力。其中阻碍最大的是“认知模式”。一个人的认知模式包括两部分内容，一是其长期以来形成的信仰、偏好以及根深蒂固、习以为常的思维方式；二是经常长期使用变得得心应手、轻车熟路的工作方式和解决问题的方法。每一位总裁的认知