企业进场费战略

1、进场费战略什么缘故有些企业特不乐意支付进场费、而且效益特不行，有些企业绝不支付进场费、效益同样特不行！什么缘故更有大量企业，支付进场费后就找死、陷入“进场费、滞销、清场”的恶性循环，投资的唯一收获是使更多人认为产品不行卖、花钞票买恶名；不支付进场费则总在“主流渠道”之外徘徊、陷入“渠道质量差、进不了主流卖场、渠道质量更差”的恶性循环！这是因为，进场费问题是一个战略选择问题！企业的核心能力不同、经营风格不同、投资结构不同、资源不同，关于进场费的抉择与选择就应该不同；失败的企业尽管千奇百怪，但归根结底只有一条：不从战略层面考虑，不基于核心能力和战略目标，盲目模仿；例如成功者都给进场费因此我也给；有

2、成功者没给因此我也不给。从战略层面考虑，确实是要依据企业的顾客定位、战略意图、战略目标，评估、规划自己的核心能力，依据核心能力制订与企业目标相匹配的经营方针，匹配相关资源；而进场费，则是企业经营策略的有机组成部分，表现着企业的经营风格，体现着企业的核心能力与顾客定位。一、什么时候该给进场费我那个地点不做长篇大论的分析，不做系统的解释，只讲我们总结出的几个结论，信不信由你。1、终端价值被低估时例如：1996年，红桃K首开“进场费”之先河，开始给药店“终端宣传品维护费”每月10元；烟台长城2000年开始给夜场进场费，联合经销商、营销商及投资机构，集中买断重点都市重点夜场，烟台长城一跃而进入葡萄酒5

3、强之一而且利润率最高；同时期的云南红、新天等竞争对手在电视媒体上付出百倍的努力也无济于事；相信比起云南红、新天、万达干红、印象干红、因此干红等“电视媒体爱好者”，烟台长城的投资回报率要高出几百倍！然而，成功者也有遗憾，确实是，明明明白终端价值被低估、今后随着竞争的激烈必定“价值反弹、价值回归”，当初什么缘故不“投机”？例如，水井坊最早进入高尔夫俱乐部；假如主动给进场费、垄断这类终端，茅台可能就没有“高尔夫专用酒”了。2、终端具有战略相关性某些单店给进场费尽管表面上“不值”，但相关于我公司品牌战略而言专门重要，有全局意义。例如“盘中盘”模式中的“小盘”。3、具备“进场费竞争”的核心能力进场费作为

4、一种刻意运用的基于企业核心能力的竞争手段。（1）产品综合生产成本较低，实际成本与消费者情愿支付的价格之间（与消费者所感知的价值之间）有较大的差距，有较大空间支付进场费、开瓶费、促销费，及媒体广告费用，等同于采纳变相的价格战，把成本高的或“消费者感受价值与成本之间差距小”的对手挤压掉；（2）配套能力强，进场后的费用专门少，因此能够承担较多的进场费公司在产品表现力方面具备优势；例如，单品销售力强，产品比对手 “会讲话” （产品概念、口感、包装、价格等综合优势）；产品组合合理，互相掩护、互相推动，连动销售力强；团队特不能重复执行简单模式，创新可能不是专门足但执行专门到位，进场后比对手的促销人工成本、

5、终端治理人工成本等等更低；例如早期的舒蕾之于宝洁，1998年至2000年间的美的之于春兰；4、摆脱自己的劣势，把对手的优势变得不重要例如简化行业的竞争点，消灭技巧万变（产品概念领先、技术创意领先）而没有“成本核心能力”的竞争者，不必陷入技巧层面竞争；就如同长虹当年有意引导消费者兴奋于价格、而把康佳在研发上的优势忽略掉。5、经销商企业的截留战略许多经销商企业，销售方面的业绩差、外人看来几乎没有什么品牌被它运作成功了，但它自身成长却专门快；要紧方式确实是“守株待兔”，号称拥有网络，不断吸引新产品，趁机截留厂家给的进场费；随着一个个品牌的消逝，经销商企业健壮成长起来；这种“守株就能待兔”的机会，在现

6、时期仍然特不多；中国有许多厂家的能力都有问题，例如老总自以为是、不聘请职业经理人；老总有眼无珠、不能识不真假职业经理人；老总与职业经理人双方心态不行、职业经理人觉得待遇低；企业前途不明、职业经理人短期行为-都给经销带来“截留战略”的成功机遇。二、如何样给进场费1、不不记得进场的目的不要沾沾自喜于谈判能力：我比不人少交了多少；进场不是目的，进场可能有害可能有利，花1000元买陷阱不比10000元买平台更高超；不要跟着零售商的“标准合同”走：应该有自己的“规划”：企业有哪些能力与资源能让店方“喜出望外”？哪些能力与资源能让店方“不有洞天”？总之，要立足于战略目标、核心能力、整体盈利模式，而不是“占

7、廉价”等心态。2、按照战略意图给进场费举例如下：三、什么时候不能给进场费1、企业不能区不手段与目的时许多糊涂的企业，认为进了终端就自然有了销量-总把物流混同于营销！一些行业协会、咨询公司、媒体，也加深企业的这类误解！许多糊涂的企业，认为“反正进场费是非给不可的”，既然不人都给了，这是新的商业规范，我们不能让不人笑话；许多经验丰富偏见也丰富的经理人，认为“我原来的老总确实是如此成功的”，因此一定要给。中国的绝大多数销售人员是不读营销理论书籍的，他们标榜“实战出真知”；实际上，没有系统的案例与系统的思维能力，实战只会出偏见。2、不是所有产品都符合进场而成功的模式外表漂亮的女小孩在相亲大会上要“溢价

8、”，即使没有生存能力、品行也乏善可陈；而内涵丰富、能力强品行好但外表不突出的则会遭遇“价值扭曲”，因此就不适合于相亲大会这种方式；由于产品的不同，即使使用同一个优秀的营销团队、同样的营销模式与资源，进场费的效果可能大不相同。例如酒业，一个专门优秀的团队，采纳差不多相同的“进场费、终端促销、空中广告”模式，操作的系列产品中，金六福、六福人家等产品显然就比香格里拉藏秘、香格里拉老树干红、开口笑更成功；进场费在金六福、六福人家等产品的成功中扮演的角色显然比在老树干红、开口笑等中扮演的角色要好得多。宁夏红、杞浓、新天、云南红等产品的“终端拦截结合空中广告”的模式，我们一直就认为是失败的，即使现在没有充

9、分证据它们差不多失败。因为这些产品不适合以终端进场来开局。假如2000年水井坊同五粮液一起摆到家乐福，后果会如何样呢？我想，也可不能比宁夏红、杞浓、新天、云南红等产品风光。那么，如何样的产品不能从交进场费进终端而起步呢？（1）产品没有价值：进场等于白进；提高覆盖率等因此向更多的渠道成员暴露自己的不足，花钞票向不人证明自己无能；（2）产品优秀，但价值太丰富，与众不同，不能简单表达出来，消费者看到的是“价格高”“用途不明”等缺点；如宁夏红、杞浓；（3）品牌承诺太复杂，不动人，经历力、传播力差（4）消费者可感知的成本低于企业成本，运作空间小3、企业资源不匹配，例如跟进资金不足产品符合“进场费、终端促

10、销、空中广告”模式，经营者也明白了进场只是整个模式的“万里长征第一步”，但没有预备好相应的资源；四川某国营酒厂华南地区经理的工作总结报告中讲：“100万如何可能做好广州？缴纳几个酒楼进场费之后就没钞票”；这确实是资源与模式不匹配的结果；事实上，100万做好广州的企业多的事；只是，确实没有只拥有100万却从投资进场费开始而做好广州的。4、团队不适合（1）老总心态不适合；（2）终端促销人员总成本比不人高：流失率高、积极性低、治理成本高；（3）终端治理员流失、更换、重复执行简单模式的能力、素养太“高”或太低四、如何样不给进场费终端不是都被“买断”了吗？不该给进场费的企业如何样才能幸免“给了是找死、不

11、给是等死”的“命中注定”？那么，我们先问，名牌产品如宝洁系列、两乐，如名酒（茅、五、剑），什么缘故能够不给？一些新产品（例如水井坊的当年），什么缘故也能够不给？1、建立核心能力在“产品表现力”、“团队简单化执行力”、资金实力等处于劣势时，一定得有其他的核心能力，否则“交进场费找死、不交进场费等死”，反正是死、不必选择；有了“应有核心能力”的任意一种或数种，都能够不给进场费而获得成功；如“绿茶”、“冰红茶”、“弹面”、“果奶”等产品，在“产品表现力”层面建立了核心能力；水井坊在培训营销、酒道表演等层面建立了核心能力-2、成为名牌（1）知名度高，消费者指名购买率高（2）品牌定位合理：成为消费者某种

12、场景的符号，终端非卖不可；例如宴请不熟悉的上级领导时，五粮液确实是一个“尊敬”“正规”的符号，即使被接待者不喜好五粮液，也可不能责备；（3）成为终端档次的符号：没它你百货大楼或酒楼或商超就就没有身份3、把终端建在消费者手机上近年零售业态中一个特不值得注意的现象，是“炮弹型终端”的崛起。我把传统终端定义为“地雷式终端”，因为它们是守株待兔式地等待消费者进入终端后才能“引爆”消费者；它们依靠于拦截顾客，因此必须重视店面吸引人、位置的辐射力；而另外一些终端，却能移动，不依靠于店面装修、不依靠于位置的辐射力；如传统的奶站、水站；但有些“炮弹型终端”的崛起可能给零售业态带来重新洗牌的局势。如杭州最近进展

13、极快的“利客满”酒水“类不杀手”，单店辐射能力为3公里；杭州酒楼全部被供货商“买断”，消费者中意的产品远远少于酒店能够供应的产品；“利客满”这类“炮弹型终端”的崛起使消费者无须“自带酒水”而享受到充分的选择权，还经济实惠；它使一些没有“买场”的名牌产品能够轻松地“把终端建在消费者手机上”；进场费将相当程度上成为“不必要”。4、项目营销以战略来指导“机会主义营销”，与终端合作，团购等。5、核心终端：任何降低覆盖率、只与核心终端联合推广的行为都能降低进场费的必要性。6、培训营销这是进场费的转换方式；但可能比进场费的纯粹给予要有价值。7、双终端模式双终端模式列表如下：推广终端没有进场费，因为商业价值低；但推广终端价值被低估：顾客长期价值高，网络价值高，配套容易-详细的运作本文无法展开，只能谈谈做好双终端模式对核心能力的要紧要求：（1）产品：价值丰富；通过沟通后目标消费者具备较大价格承受力；（2）团队：多兵种、小规模、项目化、连续作战、矩阵治理；（3）战略：庖丁解牛，披亢捣虚，积小胜为大胜；（4）绩效：长期性激励；五、万变不离其战略产品成功的全然前提是“消费者价值”；但产品的消费者价值的结构是不同的；因此消费者感知的价值与实际价值往往不统一；因此产品价值的传递模式就不同；不同传递模式所需要的资源又不同；进场费是产品价值传递的工具之一；企业对传递工具的选择，必须以核心能力为基础、战略目标