哈佛案例之华为公司

1、29/29哈佛案例华为：一小步，一大步 9月15日下午1：10，华为公司企业网络事业部的陈凛从首都机场出来，急急忙忙地坐进了出租车。一个半小时之后，IT经理世界的记者将对他进行采访。陈凛是昨天下午才得知自己被记者一时心血来潮加到采访名单之上的，而那个时候他正在成都为自己主管的渠道建设忙得不可开交。事实上，记者对他感兴趣也正是因为他的工作。因为第一次听讲，华为难道在搞渠道建设。华为是在两年前开始经营渠道体系的。那时候华为通过10年奋斗差不多在电信领域竖起了自己的大旗。由于华为是一个靠技术能力而不是销售能力、凭借局用程控交换机起家的公司，因此往常全然不存在渠道和分销的问题。只是，随着1998年华为

2、数据通信产品的面世，企业的产品线和销售对象都开始出现了变化。 1998年的时候，华为在电信局是熟人，而在路由器等企业数据通信市场的知名度几乎是零。华为是干什么的？这是渠道团队最经常听到的问题。据讲当时比较闻名的分销商和集成商，差不多上都让华为吃过闭门羹。首先他们不明白华为到底是干什么的，而明白以后再一看华为只有不成系列的低端产品，就只有聊一聊然后请你走人了。本来嘛，人家销售国外数据通信厂商的产品利润丰厚，又与外商建立了不错的关系，不值得冒风险去改弦更张。因此，华为干脆把自己的目标定在中小型分销商身上。单从方法上看，这显然是不得已而为之，然而在其背后，华为却有着自己特不宏大的构想。在华为的渠道打

3、算里，这些中小分销商并不只是华为数据通信销售中的权宜之策。面对华为从来没有涉足过的市场，他们直接把目标定到了一个相当高的高度-通过与中小分销商的共同成长来打破旧有的市场秩序。也确实是讲要培养一批在原有市场格局中的贫民与自己(华为实际上也是贫民的角色)联合起来发动一场革命，去建立新的贵族体系，形成新的势力集团。那个打算得到了华为总部专门大的支持，甚至总部还讲过如此的话：渠道建立是第一目标，销售业绩依旧其次。而且，据讲华为差不多谢绝了许多原有贵族在重新认识华为以后提出的合作意向。用不能抛弃与自己一起起义的贫民兄弟来解释，大概显得有点肉麻。只是依旧能够从中看出，华为在这条新渠道的建设上，确实志存高远

4、。事实上，华为在渠道建设上的远大志向，仅仅是从一个侧面表现了它对数据通信领域的重视。更值得注意的是，近年来华为差不多把数据通信作为企业资源的投入中心，同时今年上半年华为在数据通信全线产品上差不多获得7个多亿的销售额，而在接入服务器这一级面向电信运营商的产品上，华为在不声不响之间难道取得了市场份额过半如此不俗的战绩。华为什么缘故要在渠道建设上绷着劲儿？华为在新业务方向上什么缘故能够得到那么多资源和信念的支持？事实上，这正是因为华为在数据通讯领域，并不是要捞一把，而是正在为自己成为中国网络界的老大而衔枚疾进。甚至，从长远来看，华为正在凭借数据通讯，把一只脚的脚尖从窄带交换机，踏上基于IP技术和宽带

5、网络的新大陆。而且总有一天，整个躯体的重量都将从那只脚转移到这只脚上。假如讲，现在那个动作对华为利润的增长只是迈了一小步，那么那个动作对华为的企业命运来讲，却专门可能是决定性的一大步华为成为国内最早涉足数据通信领域的企业，这大概是命中注定的。可能专门少有人明白，当华为依旧一个专门小的交换机代理商的时候，华为的创始人-任正非就差不多把华为定位在了做一个世界级的、领先的电信设备提供商。这种远大的抱负当时听起来确实有点夸张，甚至在1992年华为开始生产自己的用户交换机，同时销售额达到1个亿的时候，许多华为的职员都还在觉得这是一种可笑的讲法。本来嘛，当时华为才不到100个人，讲要超过上海贝尔，赶上美国

6、的AT&T多少依旧有些喊口号的意思。然而任正非自己却对这种理想抱着无限的忠诚。在做代理每年许多挣钞票的时候，他把所有的收入都投到了自己对用户交换机的开发上。而在用户交换机开始赚钞票的时候，他又把赚的钞票加上大量贷款，全部投入了对程控交换机的开发之中。据讲当时有人觉得华为专门是怪异，大概是钞票永久借不够，人永久招不够，处在一种只进气不出气的状态。对此，任正非称之为压强原理-要集中所有资源形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，而技术的领先带来了机会和利润，我们再将积存的利润投入到升级产品开发和对下一代技术的研究中，如此周而复始，不断地改进和创新。正是这种集中资源突破一点的做法，使得华为

7、从1988年到1995年之间一直把鸡蛋放在了一个篮子里面。甚至在90年代初股票和房地产热火朝天的时候也是心如止水。只是，这种与众不同的专注甚至是孤注一掷的做法，确实让华为在最短的时刻之内结结实实地膨胀了起来。而相反，一批比华为资格老的生产纵横式交换机的厂家却由于没有及时跟上技术的变化，只一年的工夫就被程控交换机从市场上抹掉了从理想到目标 1995年，华为的程控交换机开始在市场上大批量地销售，同时一下子就卖的专门好，当年销售额超过了8亿元。据华为的老职员回忆，那时候华为尽管还没有象现在这么知名，然而多少也有点熬出头了的感受了。在形势一片大好的情况下，公司下一步做什么反而成了问题。交换机通过了20

8、多年的进展，技术上差不多过了成长期。后面要做的大概只是如何把产品做的更贴合于客户的需要。这时候，适应了滚动前进的华为发觉自己现在的资源大概除了为交换机升级换代，还应该能够作一些更革命性的突破。因为，任正非也感受到，现在的程控交换机差不多确信不足以支撑华为实现世界一流企业的框架了。在这种背景下，1995年华为公司在上海和北京分不设置了两个研究所，上海的负责移动通信，而北京研究所就成了华为数据通信领域的先头部队。在看不清方向和必须把要紧精力放到巩固程控交换机市场的时候，华为建立数据通信研究所的决定现在看起来显得专门有点先知先觉的意思。尽管那时候还不是大幅度地投入，只是这是华为第一次对短期内没有回报

9、的技术进行投入，养一批人，做一些基础性和方向性的研究。先不讲那个方向是不是选择准确，从某种意义上讲，至少华为从那个时候起，差不多离任正非心中大企业的目标更近了一步。北京研究所最初选择了两个产品，首先是ISDN终端和ISDN交换机，因为这是一个当时被人看好的方向。另外一个产品确实是信令转接点-STP。STP是电信领域的一个比较关键的设备，同时与华为的老本行-交换机有着专门深的联系。然而那个地点面的技术却100%是数据通信领域的技术。如此在销售渠道能够共用原有电信平台的情况下，华为在数据通信领域也进行了技术积存，同时能够专门快地转化为产品和市场。除此之外，当时还成立了一个协议软件部。那个时候华为还

10、不明白数据通信会向什么方向进展，也不明白路由器和接入服务器以后会有那么好的前景。只是数据通信领域不管什么产品赚钞票，从技术角度来讲通信协议和操作系统差不多上基础，因此华为成立这么一个部门进行专项的研究。这两个队伍一个担负产生效益的任务，一个进行基础研究，组成了一个相对合理的开发结构。不久，STP产品首先获得突破，包揽了大部分国内省级电信市场。那个产品的成功第一次证明了华为在数据通信领域的存在。而对北研所来讲，那个产品的成功则带来了信心，更重要的是培养了许多骨干。现在，包括北研所许多副总在内的治理人员和项目经理差不多上从那个项目出来的。随着时刻的推移，国内互联网在1998年的时候热度开始急速上升

11、，而整个电信行业的形势也发生了重大变化。不仅是互联网的技术，运营商连原来窄带交换机上的语音的技术，都出现了转向IP的趋势。当时电信业流行的一个口号-everything in IP就专门讲明问题。那个时候，华为在路由器方面进行所谓基础研究的团队也终于熬出了头。实际上在1997年，北京研究所差不多领先在低端路由器上取得了突破，只是那时候一年也卖不了几台，据讲要紧差不多上在华为自己内部试用。直到1998年华为开始了自己的渠道建设以后，才突然发觉那个市场原来比自己想象的还要诱人。因为路由器带来的不仅仅是企业市场，对路由器技术的积存，正在关心华为在自己的主战场-电信运营商市场制造需求。华为在接入服务器

12、上的开发过程专门有意思。当时广东电信一直在使用国外的接入服务器产品，然而一直觉得用起来不是专门顺手，这要紧是因为国外厂商像Cisco，Ascend，3com差不多上传统的数据通信厂商，尽管他们对TCP/IP的理解是专门深的，然而对中国电信网方面的了解就显得差了专门多。因此一次广东电信治理局的人在谈天的时候讲：对中国电信网的了解是华为的最强项，现在你们又有了路由器技术，预备什么时候做接入服务器呀？华为一想：对呀！这一下，华为原来的协议研究队伍立即就成了无价之宝。而他们也专门是争气，结果前后只用了不到一年的时刻，华为的接入服务器不但做出来了，而且还从国外厂商手里抢到了3成的市场份额。 IP技术的全

13、面流行让华为尝到了早起的鸟儿有虫吃的甜头。在为自己先知先觉而庆幸的同时，1999年华为一口气向数据通信投入2个亿的研发资金，重点开发了高端路由器和以太网交换机。另外还投入2.1个亿专门为北京研究所在上地买了一座大楼。更重要的是，企业组织结构迅速地也进行了调整。华为这时候差不多隐隐感受到数据通信将是以后提高自己核心竞争力的一个特不重要的部分，因此专门设立了一个数据通信产品线，涵盖了策划、研发、测试、市场和售后服务在内的一个完整体系。把数据通信从战略储备调上了第一线。从外部来看，数据通信中心在华为的地位差不多越来越重要，因为电信领域也差不多看到了基于IP技术的宽带网络进展趋势，电信市场专门快也会发

14、生甚至正在发生专门大的变化。在这种情况下，华为的数据通信正在作为先锋，为华为扫清一条技术升级、企业进展的道路。尽管数据通信目前还不是华为的利润中心(1999年3.9个亿的销售额甚至只占整个公司销售额的3%)，然而显然华为的研发重点和企业领导关注的重点都差不多转移到了数据通信方面。今年以来，任正非经常强调数据中心不应该仅仅是一个增长点，而应该是整个公司以后的重心。因为华为的全然-电信正在转向这一领域。因此这差不多不是一个增长的问题，而是一个生存的问题了。现在在华为内部，数据通信的市场正在逐渐地切入电信领域，甚至与原来的平台进行融合。同时，华为数据通信领域的研发人员和货架技术正在有意识地被融合到华

15、为传统的交换机技术之中，比如正在进行的宽带交换机的研发。而且，有数据通信背景的治理人员也被当作了种子，许多人都被深圳总部派到了涉及核心业务的第一线。回想华为在数据通信领域的先知先觉(至少在国内企业里面是如此)，北京研究所的元老们10个里面有10个都认为这与老总最初的雄心壮志有专门大关系。实事求是的讲，在1995年撞开程控交换机市场同时钞票途美好的情况下，华为在技术创新和企业进展战略上没有停下来确实也不是一件容易的情况。更况且，还仅仅是靠着任正非一个人的精神力量。而事实证明，这次正确的选择为华为带来的收获是巨大的。除了企业业务进展上的先机，最大的收获莫过于让华为上上下下发觉尽管实力使其现在的目标

16、还只能是做一个技术跟随型企业，然而自己成为世界级一流厂商却是一件看得见、摸得着的情况。实际上，信息产业飞速的变化和进展的不平衡，也确实给小公司留下了许多机会。在传统产业，大公司充满了经验优势，没有一场技术革命，想超越他们几乎不可能。而信息产业不同，技术革命发生的频率专门高，在新问题面前，小公司不明白，大公司也不明白，大伙儿的起点是相同的。因此，华为如此的企业就有了用几年时刻赶上人家十几年功力的机会。如此我们就不难理解什么缘故任正非会把这句话讲了10年：现在还不是停下来喘气的时候，谁觉得需要喘气了，能够退休。最最关键的是，现在在华为讲这种话的人大概越来越多了。任正非一直强加在华为身上的理想，从那

17、个时候开始变成了被整个华为认同的实实在在的目标。先知先觉地进入数据和移动通信领域为华为带来的收获也包括许多特不间接的东西。甚至在某种程度上，这些间接的收获更加触及企业的灵魂。像华为如此的企业，通过了原始积存，通过了圈地运动，走到上档次的时候，往往也是问题最多的时候。特不是华为成立十多年来不顾一切的高速滚动进展，积存的问题往往就会更多。早在1996年，一位熟悉华为的治理学专家就断言：不看华为势头那么猛，现在它恰恰是脆弱的。任何一个在市场、产品方面的决策失误都足以毁掉华为的成绩。这位学者的论据是华为拥有的只有巧劲，而不是肌肉。换句话讲确实是华为不管在企业实力依旧科学治理体系上都专门薄弱，这造成了华

18、为对失误和突发危机的预防和承受能力都专门低。就像武打小讲中一个人学会了精妙的拳法却可不能内功一样，危险的专门。这种在内力上的欠缺，在华为幸运的打开数据和移动通信大门之后就更清晰的显现了出来。面对众多的技术方向，不断建立的新产品线，越来越多的职员，华为在资源分配、治理体系、企业文化等方面都必须做出相应的调整。不能讲往常华为对这些问题的出现没有预感，实际上，任正非从一开始就在努力让华为经营规范化、职员职业化。1997年的华为差不多法、年年强调的职员考核制度、对研发体系多年的培养，都堪称是民营企业在成长时期杰出的代表。然而，这些或为强身健体，或为去病消灾的药多半是中药偏方，差不多上华为治理者用自己的

19、智慧与见识(包括对现代治理体系的学习)总结出来的。假如讲往常是华为自己强迫自己高速进展，那么现在通过宽带IP技术与信息产业的紧密连接差不多使它想慢都慢不下来了。那个时候靠自己摸索的偏方显然不赶趟，因为产业前进的步伐让华为的创新体系没有了熬药的时刻。因此，直接引进成药就显得迫在眉睫从偏方到进口药任何一个华为的职员都会告诉你，华为要把自己建设成一个哑铃型的企业。也确实是讲，在研发和市场专门丰满，而在生产方面只要求把握核心。在研发和市场之间，华为大概对前者投入了更多的关注。 1999年国内电子百强销售额第一的是联想，华为是第十。而计算利润的时候，华为是第一，联想成为了第十。什么缘故？答案不讲大伙儿也

20、想得到-华为有自有知识产权的技术，利润率因此会远远超过联想。任正非一句对核心技术的掌握能力确实是华为的生命专门好的体现了整个华为的定位。显然华为不希望自己成为依靠生产治理过程最优化，通过程序操纵的方法来取得一个稳定的利润。它的目标是把技术作为核心竞争力去赢得超过10%的制造业利润率。自有技术能够带来更高的利润，这一点事实上中国企业十几年来一直看得专门清晰。然而，就算几个真正进展起来的行业也一直没有把这一点变为现实。比如家电、计算机、汽车等等，尽管也实现了一年几百个亿的规模，然而没有一个在核心技术上有所突破。相比之下，华为大概要比它们显得硬气了许多。因此，作为自有技术的核心-研发，一直是华为最引

21、以为豪，甚至视之为生命的部分。以至于这种定位给华为留下了特不鲜亮的标记。比如，华为一贯是从自己的内部来培养干部的，目前华为的副总一级的治理者差不多上差不多上技术出身，基层的治理者就更不用讲了。只是，技术人员转向治理人员往往也会带来一个大问题：技术人员对治理的规范流程不太重视和适应。他们随便一句：太苦恼了！往往就会对华为的经营运作和研发治理过程产生阻碍。那个问题在华为创业的初期杀伤力并不明显，因为大伙儿努力的方向差不多上程控交换机，而且整个体系里面人数有限，有问题专门快就能够被及时发觉，直接通过最高层的干预得到解决。而随着华为数据通信、移动通信等新产品线的建立，问题被发觉的时刻差不多越来越长。只

22、是更重要的还不是这种战术性问题。随着华为自身资源的丰富和技术投入方向的细化，到底把什么样的资源投入什么样的技术方向和产品？而投入的时机、投入的量、回报的预测等等都变得越来越让人挠头。往常只有一个方向的时候，华为能够做到义无反顾、毫不迟疑，以后华为强壮到能够抛下上百个亿不求短期回报的时候这可能也不是问题；然而华为恰恰正处于技术升级的过程中，不得不拿着自己的血汗换来的第一桶金子，面对这决定自己命运的路口发愁，因为这时候任何一个错误的选择都有可能在战略上是致命的。从1999年开始，华为在整个企业治理运作层次进行了一次大规模全方向的改良运动。只是，这次不是靠自己，而是请来了西医-几家国际知名的顾问公司

23、，在财务、企业治理和研发机制上进行重新打造。其中进行得最早的、对企业阻碍最大的，确实是华为的IPD-集成产品开发。那个IPD项目是华为花了几千万元顾问费，不声不响地请IBM来做的。几位协助IBM做诊断信息收集的华为IPD项目组成员都讲，这钞票花得事实上专门值。因为往常总是觉得研发体系有问题，然而讲不出来问题到底是什么。现在人家把问题摆出来，自己确实大吃一惊。 IBM的专家认为，华为在产品研发方面的要紧问题是概念与打算时期合并到了一起。往常，华为经常是业务打算差不多上没有，甚至在高层指示下就直接开始了开发。就算有研发打算，相应的评审也往往是技术型而不是业务型的，大伙儿觉得先进就上马，全然不管有没

24、有市场。这种无打算的研发直接造成了两个后果：首先是产品与技术的开发重合，最后导致有用产品迟迟推不出来；其次是由于评审和决策仅仅是出于主观推断，没有符合市场需求的标准，结果造成产品一改再改，无法一步到位。据讲，前几年华为就曾经有一个电信产品用2个月时刻研发，结果来回修改却用了1年。这些问题不解决，华为在产品和技术的方向选择上就只能是撞大运，而就确实是运气不错，撞上了，往往也会因为缺乏打算性和系统性而错失良机。作为华为创新体系的全然源头，研发体系的规范化、科学化差不多火烧眉毛了。因此，专家们的报告也有让人快乐的一段，按照他们的计算，IPD实施以后，华为应该能够把产品的开发周期缩短50%，产品的不稳

25、定性降低2/3，同时还能够把对研发资源的白费削减一半。这些改进几乎相当于把华为的研发力量不花一分钞票就扩大了一倍。 IPD什么缘故会有这么大的力量？事实上，IPD的核心确实是一个流程重组和产品重组的问题。首先华为要把研发的流程坚决地固化，因为假如流程都不遵守，其他的东西就没有意义了。接下来，确实是建立一个跨部门的团队去支持流程的实施。往常华为的产品开发完全是研发部门的情况，技术方向由关键人物来选择。现在的集成产品开发恰恰相反，一个产品的开发变成了牵扯整个产品线甚至整个公司上上下下各个核心部门的集体活动。从财经立项到研发治理，从制造的效率到市场销售打算，各个部门都要有人参与到规划和实施的过程里，

26、差不多上要在产品开发之前做出相关连的规划，同时在产品开发的过程中相互协调，以保证那个产品从始至终差不多上技术领先、成本合理同时符合市场需求。在整个流程之中，IPD最强调的确实是决策点，也确实是要在不同的关键时期，建立研发打算的检查站。比如，在一个产品开始研发之前就应该有3个决策点。第一个是投资组合治理，要紧是为了确认产品的市场机会和可能的竞争力；第二个是用户分析，要在那个地点确定用户群，分析研发过程中可能出现的市场变化以及自己的渠道设计。第三个决策点则是从企业内部角度考虑，进行最终的研发打算确认，同时在跨部门团队认可的情况下，以一种合同的方式固化下来。这三个决策点实际上是一种喇叭口的结构。也确

27、实是通过认确实调查、研究和分析之后筛选出最有潜力的项目，同时在动手之前尽可能地进行瞄准和计算提早量。使得最后进入开发时期的项目差不多上最健康和最明确的。应该讲这种研发管道治理，往常在华为恰恰是最欠缺的。除了解决好钢用在刀刃上的问题，IPD还大大增强了华为企业进展的可操纵性。因为通过那个管道中决策点的协调，不同产品公布的日期能够进行操纵，比如春季公布一个，秋季公布一个，那么一年下来业务增长确实是一个连续的过程，可不能把全年的目标都集中在某一个季度。而且，这也让华为的资源协调能力得到了专门大提升。否则，不同的产品同时进入开发时期的话，资源确信会不够。另外，IPD在开发过程中为华为第一次引进了异步开

28、发的概念。异步开发的意思是指把不同层次的技术或者产品部件拆开来，按照先大后小、先平台再专业的顺序，在不同的时刻由不同的人员进行开发。如此一方面能够错开资源投入的时刻，而且更重要的是，每一层从上一层汲取的技术都差不多是一个比较成型的技术了。由于这种流程实际上专门好地使用了并行工程的思想，它比华为原来串行研发流程的效率要高专门多。事实上，这种并行思想是一直贯穿在IPD之中的。比如前面提到的跨部门团队和多决策点差不多上一种并行工程。通过他们，许多往常必须要用串行方式-研发交给生产，生产再交给市场-来完成的，产品转化为利润所必需的各部门磨合过程，都被融合到了开发之中。如此，时刻成本也被大大降低。从某种

29、程度上讲，IPD给华为带来的应该不仅仅是研发的科学化。在IPD当中，我们能够明显地感受到，想让它能够真正被全面地实施起来，整个企业从结构到文化都要随之进行相当大的变化。换句话讲确实是，华为研发体系的改良只是一个线头，顺着它，华为不得不进行相应改变的东西还会有一大串。任正非对这一点大概看得专门清晰，他把IPD放在华为10年改良打算的最前面就专门讲明问题。在IPD的后面，华为的人力资源治理和薪酬体系、客户关系治理、I/T战略规划、组织变革和成本核算/财务预算等等，都差不多与国外相应的专业企业签订了医疗合同。据讲，任正非在公司干部会上还讲过如此的话:5年之内不许你们稚嫩创新，顾问们讲什么，用什么样的

30、方法，即便认为他不合理也不许你们动。5年之后，把人家的系统用好了，我能够授权你们进行最局部的改动。至于进行结构性改动，那是10年之后的情况。这确实是任正非又一个有名的理论：在引进新治理体系的时候，要先僵化，后优化，再固化。有意思的是，事实上在1997年的时候华为公司差不多在尝试进行研发体制改革了。甚至还曾经专门找人去收集过类似IPD这种研发治理方面的资料，让公司高层一次一次地学习，然后也尝试着自己去做改革。事实上，这也是任正非多年来在华为治理风格的一种体现(往常专门多次局部治理改良差不多上这么做的)。只是一年以后，他能够放弃自己一贯坚持的有华为特色的治理制度，而转向坚决不移地引进全套的国外治理

31、系统，那个地点面让人回味的东西就专门多。假如讲华为闯进宽带IP技术领域是凭借做国际一流企业那个理想，那么当那个理想变成现实的目标的时候，华为也真正看清晰了要做国际一流企业自己的差距有多大。这种由于缺乏资源而主动显现的，或者是在与人家对比中被动暴露的问题，显然集中地体现在了研发治理之上。在解决研发体系科学化的同时，华为上上下下许多连带的问题也终于摆脱了偏方治大病的观念，吃上了进口药。尽管还不明白药效如何，然而，这种观念的转变差不多是一大进步了。从人治到法治从某种意义上讲，企业的成长事实上是一个危机与消解危机的渐进循环，而所谓的企业进展时期事实上也确实是危机性质时期性变化的体现。1995年往常，华

32、为的核心目标是通过程控交换机创立一个足够大的拥有自有技术的民营通信企业，它的要紧危机是生存危机。而1995年以后，华为在国内通信站住了脚跟，它的核心目标差不多变成了持续稳定进展、尽可能的向技术领先型企业靠拢。这时候，扩展新的技术方向，作为要紧危机之一，差不多成为了华为必须去做的一件情况。因此从1995年到现在，是华为公司摸索着打开宽带IP技术大门的5年，也是它真正从创业时期走向进展时期过渡性的5年。而且，这两个过程并不是因为巧合才重合在一起的。在这5年的时刻里，华为的企业性格在不知不觉之间大概经历了专门大的改变，而这种改变在专门大程度上体现在从华为差不多法到IPD的变化过程之中。 1996年拟

33、定华为差不多法的时候，恰好是华为从创业时期向进展时期过渡的时候。企业创业时的思想是勇猛，然而进展的思想要紧是稳重和持续。华为差不多法的出台，也要紧确实是要为华为那个从成立到当时一直没有踩过刹车的企业增加稳重和明确以后的方向。 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍地困难追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依靠的市场压力传递，使内部机制永久处于激活状态。这两条写在华为差不多法最前面的纲领，有人讲实际上是任正非写给自己看的。认真想想大概也不无道理。事实上整个华为差不多法原本也不是写给职员的，许多华为职员也

34、都坦言自己确实也读不太明白。应该讲差不多法提供的更像是一套哲学理念，一种企业价值观。国内民营企业的高层能够做到如此自勉，差不多堪称了不起。只是，尽管差不多法体现了许多对企业进展时期的考虑，然而专门多人都觉得差不多法大概带有比较明显的决策者个人理念的色彩。而像国外的一些公司，专门难在企业进展里面看到某一个人起的作用特不强，更多的可能是一个团队共同作用的结果。事实上，那时候任正非并不是想突出个人思想，恰恰相反，他专门可能是希望淡化自己的个人思想，把华为依靠自己的人治变成依据差不多法的法治。然而，尽管差不多法上上下下在企业不同治理层次分了几十条，然而它提供的只能是一种政策性的指导，在真正日常的企业运作之中，华为从人治到法治的转变并没有实现。好在任正非有一点特不的明智：尽管他希望以自己的思想聚拢一群人向一个目标迈进，并