透视企业成长发展之路

1、透视企业成长进展之路研究吉利并购沃尔沃与海尔自我成长模式小组名称：思维IG组长：张健蔚(208级治理2班)组员:莫丽姮(208级治理班)组员：杨晓燕(2008级治理2班)目录封面-1目录-2卷首语-3一、背景分析-4（一）沃尔沃（OV)概况-（二）吉利汽车集团概况-（三）海尔集团概况-二、吉利收购沃尔沃案例分析-9 (一)跨国并购背景-9 （二)沃尔沃是“象”沃尔沃的实力-10 （三)吉利是“蛇”上演“蛇吞象”-11(四）世界范围内的蛇吞象-2(五)“蛇吞象”问题及对比建议-121、企业“蛇吞象”案例分析-12、上海汽车收购韩国双龙-143、吉利的在并购整合中应该重视的问题-1（六）吉利并购战

2、略可行性分析-17三、吉利并购与海尔自我成长模式对比分析-20(一）“并购模式”和“海尔模式”的含义-20 1、企业的并购模式-20 2、海尔模式-21（二）战略环境对比-1外部一般环境-222、行业环境-23(三)企业核心能力分析-241、基于治理能力的模式分析-242、基于营销能力的模式分析-3、基于技术创新能力的模式分析-304、基于人力资源能力的模式分析-325、基于企业文化能力的模式分析-35 6、基于战略能力的模式分析-37四、针对当前经济形势,两种进展战略给我国企业的启发-39(一)海尔模式的启发-4 （二）并购模式对中国企业的启发-47五、结束语-51六、参考文献-52卷首语:

3、随着经济全球化进程的深入，以及自身的进展需求,各大企业都先后进入国际市场，向国际化之路进发。有的企业是通过一步一阶梯，循序渐进的自我成长模式进展起来，比如现已完成国际化战略时期，在世界上享有盛名的海尔集团。有的企业则选择通过收购等借助“外力”的方式满足企业进展的扩张需要,比如最近令人关注的吉利收购沃尔沃事件。海尔集团凭借其自身独特的战略进展模式,不断保持创新,使其品牌价值和竞争力得到全面的提升。在短短20年间,便完成了国际化的战略时期，成为了世界大品牌。2006年起,海尔转而实施新的战略进展方向全球化品牌战略。009年1月23日，福特汽车宣布已与中国吉利汽车就出售其旗下品牌沃尔沃达成一致。20

4、10年3月2日,美国福特汽车公司与浙江吉利控股集团,在沃尔沃所在地瑞典哥德堡,签署了吉利收购沃尔沃百分之百股权的协议。吉利收购沃尔沃事件一锤定音,使其成为中国车企收购海外豪华车的第一宗。关于以上两种模式，业内人士以及专家均抱有不同的态度。关于海尔的自我成长模式，有的专家极力推崇与赞扬,有的却认为其存在一定的滞后性以及弊端。而关于吉利收购沃尔沃,有的专家认为这对吉利汽车是一个机遇，有的却认为这是“蛇吞象”,吉利将难以消化，面临重大的挑战。各界对这两种模式的褒贬不一,促成了我们小组对这两种模式的研究产生兴趣，我们希望通过对海尔与吉利背景、战略环境因素、核心能力的对比分析，获得两种进展模式的适用条件

5、、进展优势、存在问题以及对我国企业提出实质性的建议。这次的分析是我们小组三人合力完成的,是我们的共同结晶。鉴于成员知识水平、能力及时刻有限，分析过程中难免会存在缺陷,希望宽敞师生能在包容的同时,向我们小组提出宝贵的意见！思维 小组0年4月5日一、背景分析(一)沃尔沃（VOLO）概况沃尔沃,英文名为HYERLIN http:/ie.baidu.cmiew/3691.hm t _ankVlv，是HYPERLINK N:整理后htp:aie.bai.cov14445.htm t _lnk瑞典闻名HYPERLINK N:整理后ht:bake.adcomvew403htm t _blk汽车品牌,该品牌汽

6、车被誉为“目前世界上最HYPERLINK N:整理后htt:aike.au.covi47.htm安全的汽车”。HYPERLINK N:整理后ttp:baik.baid.omvie276htm t _blank沃尔沃汽车公司是北欧最大的汽车企业，也是瑞典最大的工业企业集团,世界0大汽车公司之一。沃尔沃第一款系列车型在1927年下线，在不够4年里,沃尔沃的产量便突破了100万辆。1、沃尔沃的特色安全与环保沃尔沃的汽车生产特不注重安全与环保,通过大半个世纪的沉淀,已进展成其汽车的特色。从上世纪四十年代，沃尔沃就开始着重研究汽车安全的创新配置，进展到五十年代，沃尔沃就成为了名副事实上的“安全”的代名词

7、,并在196年，沃尔沃144被评为“全球最安全车型”。从200年开始,更与都市合作,探寻交通事故的成因，并于03年在曼谷落成了曼谷交通事故研究中心,2008年完善了都市安全系统。安全已成为沃尔沃获胜的核心价值。与此同时,在上世纪四十年代,沃尔沃也开始了它的环保技术史。60多年间，沃尔沃先后推出了乙醇动力技术、排气管排放操纵技术、零尾气排放发动机等创新性环保发明。2、沃尔沃的进展与衰败在1999年4月日，沃尔沃轿车被在全盛时期的HYPERLINK N:整理后ttp:akebavi10868.m t _bak福特汽车公司以6亿美元正式收购。在2000年至20年6年时刻内，沃尔沃连续推出8款以“xC

8、”命名的概念车(x代表某个英文字母)，令整个汽车界为之惊叹。一时刻，福特PAG集团的沃尔沃成为了技术领先的代名词。但在此之后,HYPERLINK N:整理后htt:baikbidcoview36910htmVolvo汽车销售额在过去数年来一直下滑,在车型上也仅有几款数量有限的概念车为沃尔沃牵强撑起门面。2007年，沃尔沃轿车全球销量曾达到5.8万辆，创近1年来最好纪录。然而，受金融危机阻碍，208年的销量骤减了18.%，公司出现严峻亏损。欧美各大车企中,有许多在政府政策的扶持下,2009年的境况较金融危机肆虐的008年已有专门大好转,通用与福特甚至实现了同比近20%的增长。而沃尔沃轿车在经济回

9、暖的大背景下，走得仍格外困难。2009年,沃尔沃旗下各款车除了XC60外，销量均有大幅下滑，全球总销量为334，08辆,对比2008年下降了10%。另据福特集团009年财报披露,沃尔沃轿车209年亏损额高达6.53亿美元。为了将所有的资源和中心都向福特品牌倾斜，在“同一个福特”的战略下去进展自己,2008年年底，福特宣布考虑出售沃尔沃。9年0月28日,吉利与福特共同宣布，吉利成为沃尔沃优先竞购方,随后双方展开深入谈判。2009年12月23日，吉利宣布与福特就重要商业条款达成一致,将于2010年第一季度完成第一轮的注资。2010年月日,吉利控股集团前往瑞典,进行收购瑞典沃尔沃轿车公司0%股权的正

10、式签约仪式。3日在北京进行新闻公布会。(二）吉利汽车集团概况HYPERLINK N:整理后htp:a.bavi7267.hm浙江吉利控股集团有限公司是一家以汽车及汽车零部件生产经营为要紧产业的大型民营企业集团,始建于196年,资产总额差不多超过0亿元,在1997年正式进入汽车制造领域。吉利用“造老百姓买得起的好车”的企业理念快速成长为中国经济型轿车的主力品牌，推动了中国汽车工业进入一个全新的进展时期，这对中国汽车工业乃至整个企业界产生了重大的意义。004年被评选为中国汽车工业5年内50家进展速度最快、成长性最好的企业之一,更先后被各国机构，至各级政府评为“亚洲企业50强”、“中国企业50强”、

11、“中国机械500强”、“中国最具生命力百强企业”、“国家创新型企业试点单位”等荣誉称号。1、吉利的成长之路结合环境和企业自身分析,李书福为吉利汽车制订了独特的市场战略：先把低端市场做好,然后再进入中级轿车市场;在做好做大国内市场以后,再进入国际市场，迅速积存自己的研发能力和投入，不断形成核心竞争力,最终将实现三分之二的出口，让吉利轿车走遍全世界。吉利汽车进展到目前为止,差不多历了三个时期，实施了三个战略创新。 第一时期（1998年到2003年期间)：以价格取胜战略吉利汽车进展的三个时期第三时期（2005年至今）：全面创新战略第二时期（2003年到2005年期间）：以质量取胜战略(1)第一时期：

12、 1998年到2003年期间,以价格取胜战略。在这一时期,吉利轿车以比当时国内经济型轿车价格低20%-30%的价格进入市场,打破了轿车市场已形成的垄断格局，为轿车进入老百姓家庭做出直接的贡献，也为吉利汽车跻身国内轿车市场前列奠定了基础。（2)第二时期:2003年到200年期间，以质量取胜战略。在经历了低价制胜的创新时期后,现在投入精力进军中高端车市是吉利的进展策略重点。23年下半年,国家开始宏观调控,汽车行业特不是轿车行业井喷之后的市场大幅回落,一些企业处于产销低迷状态。吉利集团抓住那个时机，迅速进行战略调整,取消了部分建设项目、集中精力进行企业内部流程再造和信息化建设、对各基地布局进行重大调

13、整；利用新产品HYPERLINK N:整理后http：dat.t.qq.omc_serial12 t _lank自由舰投产机会，投资数亿元对宁波基地实施了大规模的技术改造，使得制造工艺水平和现场治理水平均达到国内一流企业水准;实施精巧工程和用户中意工程，狠抓产品的内在质量和用户的感知质量,使产品质量得到有效提升。（）第三时期：2005年至今全面创新战略只有掌握核心技术,把握行业进展趋势，吉利汽车才能赢得以后。经历购买丰田发动机技术事件备受“敲诈勒索”后，吉利转向了自力更生、自主创新的道路。25年开始,吉利汽车进入全面创新时期，在技术、治理、制度、品牌、人才等方面进行全面创新。07年月,吉利集团

14、正式开始进行战略转型，争取利用35年时刻完成从单纯的低成本战略向高技术、高质量、高效率、国际化的战略转型,并差不多确立新战略时期的企业愿景和使命。2、吉利的现状在208年金融海啸的阻碍下，全球经济低迷，汽车产业也受到了冲击，而吉利汽车受阻碍程度却不大,“自主创新”是吉利在萧条中崛起的关键。在009年1月1日，吉利汽车元月份销售火爆,截至1月23日(腊月二十八),实现产销359辆；截至1月3日（正月初六），实现终端销售达28727辆,创历史新高，其中吉利自由舰终端销售超过1200辆，金刚系列超过800辆,均属历史性突破,实现真正的开门红。整个009年,吉利的销量与同期相比都有所上升，为中国汽车产

15、业带来了一片生机。现在的吉利正处于“走出去”的战略时期。在此战略上，吉利采取了“三步走”的方式：2006年与英国本通公司合资生产英国出租车2009年并购全球第二大自动变速器厂商2010年收购世界闻名汽车品牌沃尔沃第一步是2006年与英国本通公司合资，生产英国经典出租车。第二步是2009年并购全球第二大自动变速器厂商。在金融危机最严峻的时候，吉利并购了澳大利亚SI公司。这家企业具有专门强的研发能力,制造能力也专门强，在澳大利亚为福特和双龙配套。吉利花了两个月的时刻并购了这家公司,解决了困扰吉利汽车的重大技术问题，即自动变速箱的研发和制造。而第三步，确实是209年年底,在全球引起重大关注的吉利收购

16、沃尔沃的跨国收购。在2010年月28日,吉利控股集团前往瑞典，就收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权一事进行正式签约仪式。(三）海尔集团概况海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值的品牌。海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,9个海外贸易公司，全球职员总数超过6万人,已进展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额19亿元。现在海尔已跻身世界级品牌行列,其阻碍力正随着全球市场的扩张而快速上升。010年,海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将接着发扬“制造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为

17、支点,通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新,努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新,创出中华民族自己的世界名牌!、海尔的进展之路自世纪80年代建厂起,海尔集团为自己制定了适合自身进展的名牌战略。通过2多年，海尔的进展引起全球关注，众多高等学府许愿专门对海尔进行案例研究，其进展模式更被称为“海尔模式”。1984年1991年：名牌战略时期海尔集团的进展战略1992年1998年：多元化战略时期1998年2005年：国际化战略时期2005年至今：全球化品牌战略时期（）第一时期：名牌战略时期(198年991年)特征：只生产冰箱一个产品，探究并积存了企业治理的经验，为今后的

18、进展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的治理模式。 自984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至11年的年时刻里,海尔在实施HYPERLINK N:整理后htt:baike.avw2063htm t _k名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点,强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步,通过狠抓产品质量,创立了海尔冰箱名牌。（2）第二时期:多元化战略时期（199年9年）特征:从一个产品向多个产品进展,从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行HYPERLINK N:整理后htp:baie.baidu.coe518.htm资本运营，以HYPERLINK N:整理后ttp：baike.

19、baiu.mview666hm t _blank无形资产盘活有形资产，在最短的时刻里以最低的成本把规模做大，把企业做强。海尔在二次创业、多元化进展的过程中,通过立足市场来进展名牌,通过强化治理来巩固名牌，通过联合舰队来延伸名牌,通过不断的技术创新确立海尔品牌地位。在1992年到199年的6年间，海尔形成了4个系列，860多个品种规格的多元化产品群，完成了从单一的冰箱名牌到多元的海尔品牌的多元化战略时期。 (3）第三时期:国际化战略时期（998年2005年）特征：产品批量销往全球要紧经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络, Haier品牌差不多有了一定知名度、信誉度与美誉度。1998

20、年以来,海尔集团全面实施国际化战略。海尔在国内市场取得稳固地位的前提下，采取“先难后易”的出口战略,即首先进入发达国家建立信誉，创出牌子,然后再以高屋建瓴之势占据进展中国家的市场,逐步在国际市场上树立自己良好的品脾形象。同时构建海外专营网络，以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为进展空间的“三个分之一”的目标正在加快实施与进展。 （4）第四时期：全球化品牌战略时期（205年)特征：海尔在当地的国家制造自己的品牌,海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有专门多类似,然而又有本质的不同:国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，然而全球化品牌战略时期是在当地的国家形

21、成自己的品牌。国际化战略时期要紧是出口,但现在是本土化制造自己的品牌。新的竞争环境和进展要求促使海尔创新新的竞争战略,006年，海尔将实施新的战略进展方向，即:全球化品牌战略。新的竞争战略下,海尔需要新的进展模式，海尔的新进展模式是“人单合一”,即人码、物码、定单码三码合一的全程信息化闭环。简单地讲确实是每个定单都有人负责，假如造成库存和应收就应该有具体的人“买单”。2、海尔的现状海尔从1984年创业至今，较好地抓住了国内机遇，完成了品牌战略的前三个时期，在200年进入了“全球化品牌战略时期”但完成全球化品牌的战略还有专门长的路要走。在全球化品牌战略时期的征途中,对海尔来讲依旧特不困难的，目前

22、还有三道坎必须过,分不是：产品和企业运营的竞争力，是否能进入国际市场；进入国际市场后，能否实现“双赢利润”;3、获得利润后，能否从单一文化转变到多远文化,实现持续进展。二、吉利收购沃尔沃案例分析（一)跨国并购背景 在经济全球化和新一轮科技革命与产业革命的趋势下,为增强国际竞争地位和推行全球经营战略，各国企业在全球范围掀起了一场规模宏大、阻碍深远的并购浪潮。海外跨国并购作为世界各国对外直接投资的方式之一，逐渐替代了“绿地投资”而成为了对外直接投资的主导方式,也成为跨国公司实施全球经营战略的一种重要方式。 作为企业实现外部快速增长的一种重要投资方式,进行海外跨国并购更是一种战略行为,它与跨国公司的

23、全球经营战略紧密相关。1世纪初构建核心竞争力成为各跨国公司的主导战略。这一新战略强调核心能力的培育、维护和进展,在此基础上把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业，并把经营重点放在核心行业价值链上优势最大的环节上。跨国公司进行跨国并购专门重要的一个动因就在于通过并购这种形式能够在相当短的时刻内使自身的核心能力得到构建、延伸与强化。实践证明，基于核心能力的跨国并购战略差不多成为了跨国公司的主导战略。以并购的形式，买断对方的品牌、技术和渠道，来进行自己的全球化扩张，是比较好的一种方式。(二)沃尔沃是“象”沃尔沃的实力 沃尔沃是瑞典闻名的汽车品牌，世界20大汽车公司之一，创立于1924年，以安全技术著称

24、。1999年，福特花费64.亿美元购得其品牌,市场总价值一度相当于40亿元人民币。事实上力体现在以下几个方面:.品牌价值：沃尔沃品牌在世界品牌实验室(WorBrandLab）编制的200年度世界品牌500强排行榜中名列第二百三十二。该企业在2007年度HYPERLINK N:整理后http:baikebd.coview5353t t _bak财宝全球最大五百家公司排名中名列第一百八十五。 .享誉全球的性能、质量：沃尔沃汽车以质量和性能优异在北欧享有专门高声誉，特不是安全系统方面,沃尔沃汽车公司更有其独到之处。美国公路损失资料研究所曾评比过十种最安全的汽车，沃尔沃荣登榜首。到1937年，公司汽车

25、年产量已达万辆。随后,它的业务逐渐向生产资料和生活资料、能源产品等多领域进展,一跃成为北欧最大的公司。3产品丰富、独特流水线：沃尔沃汽车公司下属商用车部、载重车部、大客车部、零部件部、汽车销售部和小客车子公司等。沃尔沃公司的产品包罗万象，但要紧产品仍然是汽车。该公司的卡尔玛厂,是世界上独一无二的工厂。它位于瑞典的歌德堡,布局就象一个三叶草图案,沿着三叶草的边缘有25个工作站，每个站负责一部分汽车装配工序，汽车在微机操纵下的自动输送装置上绕草叶曲折运行，当走完这25个工作站时，就生产出一辆漂亮的汽车。那个厂的生产率和装配质量在沃尔沃公司各厂名列前茅。那个工厂的特点是10-5人负责一个工区，只要在

26、规定时刻内把规定的汽车从一个缓冲区送到另一个缓冲区，其他工作大伙儿能够自作主张。因而把工人从机械往复式劳动中解放出来,激发了工人的劳动热情。这种生产方式是继福特流水线生产方式之后的又一重大变革，引起世界产业界的极大关注。沃尔沃公司除了大客车、各种载货车在北欧占绝对统治地位外,它的小客车在世界上也小有名气。沃尔沃小客车以造型简洁,内饰豪华舒适而闻名。最近推出的沃尔沃74、760、9、90小汽车，已出口到00多个国家和地区。4.傲人的技术实力:沃尔沃是瑞典闻名汽车品牌，在汽车安全技术方面独步天下，号称为世界上最安全的汽车,能够讲在汽车技术的积存和研发实力上并不输于任何一个知名品牌。其强大的整车开发

27、能力与时下的任何品牌相比都毫不逊色。依照沃尔沃在产车型的情况,它要紧的技术是其在发动机和三个要紧的平台能力方面，这是沃尔沃最大的价值。5销售中见潜力:在过去几年中，沃尔沃在全球取得了良好的增长，产品线也趋于完善，具有不错的盈利能力和市场前景。007年，沃尔沃在全球范围内实现近46万辆的销售业绩，同比增长.%,创下了新的历史销售纪录。其中，中国市场的增长率高达7%,位列沃尔沃汽车全球进展最快的市场第二名。今年6月，福特销量比去年同期下滑29.5%,但沃尔沃仍实现了增长。尤其是今年上半年,沃尔沃在中国增长近0%，逆势上扬。（三)吉利是“蛇”上演“蛇吞象”吉利控股集团有限公司197年进入轿车领域以来

28、,凭借灵活的经营机制和持续的自主创新,取得了快速的进展,现有吉利自由舰 、吉利熊猫、上海华普、中国龙等八大系列30多个品种的汽车产品，吉利最近还瞄准了高端市场推出了“帝豪”车型以求战略转型。然而吉利作为一个低端品牌的形象差不多根深蒂固，如何改变这一品牌形象确实任重道远，而这次并购沃尔沃的行动使吉利的战略转型向前迈进了更大的一步。然而同时我们又必须看到作为一个中国民营汽车企业与外国大型汽车企业的“联姻”实则困难重重。1资金问题：福特199年斥资6亿美元收购了沃尔沃，时隔0年，沃尔沃现在的市值差不多缩水了一半,吉利再花费目前沃尔沃一半的市值应该就能够买下沃尔沃。据可能,吉利在收购沃尔沃全球工厂、研

29、发中心、仓储中心、各个产品及技术平台等资产方面需投入资金5亿美元至20亿美元。此外,吉利控股为沃尔沃投入的初期运营资金，也将在5亿美元到10亿美元之间。然而,吉利控股旗下上市子公司吉利汽车的市值也仅为5亿美元。这关于正在进展中的吉利来讲依旧一次不小的挑战，为了解决这笔庞大的资金需求问题,吉利进行多渠道融资也就成了必定的选择,尽管现在获得了两家中资银行15亿美元贷款，以及当地地点政府将协助完成的30亿元左右的人民币,2.规模对比差距:2008年，吉利总收入为42.9亿元,多年的打拼中吉利差不多快速进展，也在国内几桩收购案中十分成功。自208年7月日,吉利汽车将5家附属公司（浙江吉利汽车有限公司、

30、上海华普国润汽车有限公司、浙江金刚汽车有限公司、浙江陆虎汽车有限公司、湖南吉利汽车部件有限公司)的股权从4.1%增持至1。尽管经营状况不错,现在每年的盈利也只有几亿人民币。然而相比之下，沃尔沃的总收入约为100亿人民币,高达一百多亿美元的销售规模，这些却差不多上吉利不能比拟的。 3品牌价值：沃尔沃自194年创建以来，在技术、性能、质量等方面一直享誉全球，其品牌价值曾经跻身到世界品牌500强中的一百八十五,风靡全球，家喻户晓,所制造的效益曾经让其拥有欧洲乃至世界的领先地位。然而，中国吉利汽车作为全国企业00强,在其上还有许多优秀的国产同行,这种品牌上的差距明显。4技术实力对比:中国吉利自03年开

31、始迅猛进展,然而着重于生产经济型汽车的吉利,依旧专门大一部分停留在制造上，汽车技术的研发是一个特不薄弱的环节，目前在先进技术方面还不足以超过沃尔沃,特不是在新能源技术和安全技术的研发上。即使吉利会在中国建立一个新的研发中心以逐步消化沃尔沃的各项技术,并用于日常生产,但在关系沃尔沃以后进展方向的基础性研究上，瑞典沃尔沃的地位短期内是无法取代的。5.不顺利的海外并购: 007年，吉利控股高调参股了锰铜控股。当时吉利控股和锰铜对以后都充满信心,结果是两年以来,锰铜控股亏损了250万英镑（约24亿人民币)。吉利汽车投向锰铜的钞票几乎打了水漂。同时,锰铜的市值也严峻缩水，作为股东的吉利汽车损失也专门大。

32、目前锰铜市值约2500万英镑,09年就缩水了近四分之一。假如与2007年比更惨,股价从07年5月的95英镑跌至现在的不足9英镑。吉利在海外并购方面的经验还不足，这一次大规模收购知名度这么高的沃尔沃,其“蛇吞象”问题暴露无遗。综上所述，作为中国品牌的吉利汽车一家规模不大的中国民营汽车公司把声名显赫的国际一线汽车沃尔沃品牌收入囊中,专门明显是一场典型的“蛇吞象”并购行为，吉利这条充满霸气的“蛇”,想通过收购提升自己，利用沃尔沃这头品牌、技术等方面超群的“象”的平台获得快速进展,，这显示出了欧洲和美国的危机加快了全球汽车产业重心向中国那个新兴汽车市场转移的速度,也符合吉利现时期向海外进展的战略目标。

33、然而,在资金融通方面顺利完成之后，吉利汽车仍然要面对收购后的职员、企业文化、技术等各方面的正确整合;另一方面,由于沃尔沃存在产品的创新受阻、经营不善、过度依靠福特等自身问题，吉利在收购之后如何关心沃尔沃解决这些问题，也是巨大的挑战。（四）世界范围内的“蛇吞象”“蛇吞象”现象在世界范围内普遍存在。人们常讲“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”，然而在弱肉强食的海洋世界里,却有许多小鱼凭专门本领以小胜大，让大鱼甘拜下风。同样,在优胜劣汰的商海,我们也会发觉一些企业尽管身处弱势,却能上演“蛇吞象”如此富有传奇性的故事。19年，当时还只是美国第3大电信公司的世通,以近400亿美元的代价,击败英国电信公司，收购了当

34、时的美国第二大长途电话商微波通信公司,书写了自己历史上最传奇的一幕。因为微波通信公司不管在资金依旧在市场占有率方面,都超过世通两倍。在90年代更是以以令华尔街瞠目的速度一口气吞下了70多家公司，其中不乏“大象级”的巨头。2年,成立不足15年的美国在线公司并购了全球娱乐及传媒巨人时代华纳。上演了一出“蛇吞象”的故事。随着互联网的兴起,时代华纳尽管在网络事业的进展上着手较早，但通过5年的挣扎，损失惨重。相比而言，当时人气指数超旺的美国在线,差不多跻身到最成功的新型媒体品牌。由于时代华纳的有线电视系统及odaRnnr宽频技术提供上网服务堪称绝顶,美国在线因此吞下时代华纳,打造完整的业务链条。从上世纪

35、开始,世界经济经历了几次并购浪潮。各企业并购活动差不多逐步走向全球，“蛇吞象”等并购模式不仅引起资源在行业和各国内的重新配置,而且也引起其在各国甚至各大地区之间的重新配置,各种案例中有成功的,也不乏失败例子,企业实施并购战略不应该盲目追求规模扩张，关键是企业核心能力,因此要紧紧围绕提高企业核心能力、围绕并购目标、目标价值的实现等方面进行各方面的整合,促使取得经营、财务、治理等的协同作用。（五）“蛇吞象”问题及对比建议、联想收购IM分析现在越来越多的中国企业踏上国际化的征程，也必定会演绎越来越多“蛇吞象”的故事。然而，吞下庞大的“象”，关于“蛇”而言怎么讲是一件极富胆识且属高危性质的情况,一旦自

36、己的“肠胃”运转不行,消化不良是确信的,严峻时甚至会把自己撑死。就像美国在线收购时代华纳后的遭遇一样,绝大多数的“蛇吞象”都因严峻消化不良而陷入困境。那么，“蛇吞象”后到底该如何消化? 我们可用一个“持有成本”的概念来反映“蛇吞象”消化不良的后果。一般来讲，被“蛇”吞下的“大象”大都已身陷困境，或者是亏损严峻,或者是债台高筑,像时代华纳在被收购前的0年里，亏损额就超过5.6亿美元。假如“蛇”吞并“大象”仅仅是为了最大程度地占有相对廉价的资产,必须考虑到,这些资产的持有过程本身也有相当成本,假如不能使吞下的“大象”增值,甚至由于你的消化能力不足而导致实质性的损失,那不久以后,以小博大收获的成果就

37、会变成“烫手山芋”，企业必定变得难以为继。换句话讲，在壮着胆子暴饮暴食一顿之后,“蛇”企业不仅要让“大象”与自己的躯体顺利融为一体,而且必须让其释放出更多的营养和能量,否则就意味着消化不良，这次“冒险”确实是失败的。 在众多的“蛇吞象”案例中，并购BM个人电脑业务的联想,是近年来最引人注目的 “蛇吞象”案例。2004年月，中国联想集团以7.5亿美元,其中含6.亿美元现金、6亿股票以及5亿债务的实际交易价格,完全收购总资产4倍于己的美国IBM全球P业务,协议内容包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务，以及原IBM PC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心,新联想在5年内无偿使

38、用IBM及IBM-Think品牌,并永久保留使用全球闻名商标Tink的权利。借此收购，新联想一跃成为全球第三大PC厂商。其全球P市场所占份额，即刻从第九位一跃升至第三位。早在并购开始之前,联想就为其做了充足的预备：3-04年间，联想为并购组织了强大的谈判队伍,在联想内部，收购涉及了所有部门，包括人力资源、财务、行政、供应链、I、研发等各个部门都派出了专门小组全程跟踪谈判过程。每个小组由3到4名成员组成，总人数接近10人。除此之外，联想为完成尽职调查,还聘请了阵容强大的专业公司进行协助谈判。2003年底，聘请麦肯锡为战略顾问，全面了解整合可行性。2004年春节过后，聘请高盛担任并购顾问,之后又聘

39、请安永、普华永道为财务顾问，奥美作为公关顾问。联想收购IM后,分时期进行整合,有针对性地实施。第一时期：求稳定，最大限度维持原I现状。(1）人员方面：保证IMC业务的研发骨干、销售骨干等可不能动荡流失以及各业务成功融合进行，联想最大限度保留了原来的人员、业务模式和流程,据报道,此次并购使100名IMPC业务部人员加入到联想中；(2)高层治理结构方面:在各项整合措施有序进行时，柳传志逐渐退居幕后，担任联想控股董事长，杨元庆接替,前高管斯蒂芬沃德出任联想CEO和董事会董事,同时,也让更多国际化人才参与其中。(3)在组织架构方面:联想宣布从05年10月15日开始，联想中国与联想国际合并,形成统一的组

40、织架构，而新联想集团被重新划分成全球产品集团、全球销售和区域系统、全球研发系统、全球智能系统五个不同的模块。第二时期:销售和市场的整合（）BM采取的是高投入高回报的业务模式，其P业务的供应链有着特不严格和冗长的流程,相对更注重质量,忽视了成本和效率,并购后,联想结合戴尔出色的供应链，聘请戴尔高管阿梅里奥，而后又有名原戴尔高管加入联想治理层,形成新联想的高管团队,联想的组织结构也迅速扁平化，高效运营成为重心。（2）市场范围变化：6年3月，将全球供应链业务转移到离制造基地和供应商更接近的地点,围绕以亚太为主,形成中国、美国、日本三大供货重心。(3)人员重组:年4月，联想宣布在全球裁员1400人,裁

41、员成本支出在500-00万美元,从而强化供应联系效率,以获得较同行更快的进展速度和更高的盈利能力。(4）以提高市场份额进行决策:7年5月在实现全面盈利后，接着讲成本优势、高效的交付能力与创新产品结合,1月底,在波兰建厂，这也是联想最初的三个海外工厂,旨在提高和完善供应链效率，以更好地服务当地消费者。随着分时期的整合取得一定成效，联想又在文化、互信、战略等方面遇到其他挑战。其中文化整合难点有意识形态上、权利距离上、思维方式上以及领导人与职员的关系上的差异，并购后的融合还需要一段专门长的时刻。联想和吉利差不多上并购了比自己价值大好几倍的“象”， 属于横向并购案例,目的是通过这种并购谋求专业化经营,

42、扩大市场占有率，谋求规模经济，实现资源互补等,从而提升各自效益,提高行业竞争力。联想收购M以来,取得了一系列显著的成就,通过对比联想和吉利之间的同和异，将为吉利今后的整合进展起到一定良好的借鉴作用。2、上海汽车收购韩国双龙(1)背景介绍：2004年月,上汽集团与韩国双龙汽车达成收购协议。205年1月,上汽集团以亿美元的代价，获得陷入经营困境的韩国双龙汽车498%的股权,成为第一大股东,此后又陆续在二级市场增持股份，最终占股比达到51.3%,取得了绝对控股的地位。然而，时隔几年后，00年12月7日,韩国首尔中央区法院宣布,双龙汽车的“回生打算”差不多得到了该院的许可。依照该打算，上汽集团在双龙汽

43、车的股份将由51.3%缩小至11.2，上汽收购韩国双龙,最终以双输告终,双方均遭受巨额的损失。(2)上海汽车收购韩国双龙失败的缘故及给吉利今后的借鉴 = * G3 无法对收购对象进行深入调查研究：在中国近年来实行的走出去战略下，许多企业一味跟风，同时,由于金融风暴的席卷，使得许多海外知名企业严峻受挫,在这种形势下,中国许多企业没有从自身动身，盲目并购，结果反而失败。上汽确实是选择错了对象。收购双龙,本以为能够借此迅速提升技术,利用双龙的品牌和研发实力，加快实现自主品牌汽车生产的步伐。然而，双龙并非是值得上汽如此期待的强势品牌,上汽过高可能了收购后的收益，双龙汽车只是韩国第四大汽车厂商，尽管拥有

44、自己的研发队伍,在技术和研发上比中国企业要好，但缺少市场。= * GB3 忽视工会的力量,没有重视与其沟通:工会作为雇员的重要利益保障群体,不能忽视工会的力量。这方面是吉利和上汽面临的相同问题。沃尔沃轿车公司工程师总会主席马格努斯松德莫，以及吉尔和约翰松在内的8位沃尔沃轿车瑞典前总裁去年12月曾联名上书福特公司，反对将沃尔沃出售。而这次由于作为资方的上汽提出的裁员等方案关于一个企业降低成本提高生产效率是相当明智的,然而工会的阻止反而让资方的成本无形之中增大了，双方为了自己利益不肯让步,最终引发回生程序,造成了双输结局。投资韩国，工会力量导致的高成本和经营风险，应该是投资者优先考虑的因素,投资欧

45、洲一些国家也同样有如此的问题,应引起中国企业家高度重视。 = 3 *GB3 文化差距大和相互认同不够:企业间并购的难点并不止于并购完成的那一瞬间，实际上,真正的整合才刚刚开始。 双龙作为韩国企业，其本身高度的民族自豪感和中国上汽今年进展良好的自我优越感产生矛盾,同时，双龙维护自身利益罢工反对裁员,这与上汽挽救双龙的措施也发生摩擦,双方在矛盾激化下没有静下心来商量、体谅,反而加剧事件，上演到申请法律程序，彼此间的相互认同感严峻缺乏。 =4* G3 治理失策：企业在并购之后会有一个治理混乱、业绩下滑的时期，这是正常现象，不应把责任一味归结到治理人员中去。上汽在收购后一年,就免去代理理事长社长苏镇琯

46、所有职务，由崔馨铎任代理社长,引起当时双龙工会的人事调整的担忧。而这段时刻，恰恰是上汽与双龙的商业文化能否获得有效融合和实现实际操纵双龙治理权的时候，这种做法相当激进和欠考虑的。签订合约后往往出现一个适应期,那个时期往往是最考验企业的时期。为了实现自己的进展目标,企业必须尽快地度过那个时期，以实现对并购对象的完全操纵与调整。专门多企业并购失败都失足在最后那个时期。因此那个时期需要请专业的治理顾问来进行治理咨询。要实现成本上的止血,应该先学习和靠近对方,再慢慢地调整组织构架与经营结构以符合自己的进展规划。不可操之过急,但又不能放之不管,从优质的治理上减少双方摩擦。同样作为中国汽车行业对海外的收购

47、行为,上汽双龙事件关于吉利来讲应该有专门好的借鉴作用。而对比成功的联想和失败的上汽,给吉利的启发也更具意义。双龙汽车财政状况分析 （数据来源：双龙韩国官网） 08年汽车销量汇总:月份总销量韩国国内出口海外11月3，8351,6322，20310月7，17,84,3499月8,9503,015，449月7,3，8054，4977月10，0694,4095，6606月7，21，9,4905月7,17-Q26，9012，7814,27207年共销售11，637辆车，国内售出60，616辆，出口71,021辆被上汽收购后：（美元)20020062007年销售额$33.1亿$1.75亿$887亿年净收入

48、负$1.0亿负$2.1亿0.098亿被上汽收购前：（美元）202200320年销售额$28.47亿27.3亿$315亿年净收入2.67亿$4.9亿$0.11亿3、吉利在并购整合中应该重视的问题从失败的上汽收购和成功的联想收购案例中得出借鉴(1)方阵战略要慎重稳中求进，找准时机:战略整合包括战略决策组织的一体化及各自系统战略目标、手段、步骤的一体化,将目标企业纳入其进展战略内，使目标企业的总资产服从收购企业的总体战略目标及相关安排与调整,从而取得一种战略上的协同效应。企业收购后,必将有一个治理混乱、业绩下滑的时期，因为双方的整合才刚刚开始，各种矛盾也会在那个时候逐渐暴露，然而,这也是锻炼并购企业

49、能力的时候。上汽收购双龙以后，过于急进的做法,换掉高层主管，导致工会的怀疑,而联想收购IBM后,在相当长的时刻内,没有急于动其高管层和组织结构，而是以较低的姿态先去接近和了解IB的企业文化,在适应之后再逐步调整人员,因此在一定程度上获得了成功。吉利刚刚在3月29日成功收购沃尔沃，在接下来的一段时刻里，工作重点应该放在如何促进自身和沃尔沃各方面的稳定，推行各项整合措施，稳步渐进，能够借鉴联想的低姿态深入到沃尔沃中，找到双方的差异点,在文化认同感的基础上进行有交流的调整。（2）机会只留给有预备的人：失败的上汽一开始就缺乏对收购对象的分析研究，收购之后也缺少相应有打算的整合措施,然而,联想早在并购之

50、前就组织了强大的队伍,针对内部外部的人员、结构进行有针对性地分配,跟进不同的领域;之前报道称,吉利针对过渡期间的各项任务,完成交接并实现平稳过渡后,将全面实施沃尔沃的运营治理打算拓宽产品线以增加销量,尽可能释放产能。其次,沃尔沃原有的北欧产品风格将向全球化演进。最后，以后的沃尔沃将拥有中国、瑞典两个本土市场，以对抗单一市场的销量波动。通过在中国增设配套工厂，降低生产成本。研发方面，还将在中国增设一个新研发中心。月29日成功收购之后，吉利这些打算能否切实实施，同时依照新的收购协议的相关内容进行打算调整,分析下一站的战术战略，显得十分重要。(3)重视对工会出现行为的妥善解决：多名沃尔沃轿车瑞典前总

51、裁联名上书福特公司,反对将沃尔沃出售,显示了工会问题关于吉利的阻碍。愈演愈烈的双龙工会事件确实是最好的借鉴，假如放任工会做出过激行为，忽视与他们进一步的沟通,后果不堪设想。吉利应该本着低姿态，了解沃尔沃企业、工会的相关文化,倾听他们的利益诉求，查找双方能够接纳的解决方法,就算在碰壁之后,也一定要找其他途径增进双方的体谅与认同，才不致于再次上演上汽双龙工会事件。(4)裁员政策的慎重决策：同样是采取裁员政策,联想第一时期重视防止BM人才的流失,最大限度保留了原来的人员、业务模式和流程,使00名B C业务部人员加入到联想中；而在一切稳步进展后,为适应新一轮战略改革,并购三年后才宣布在全球范围内裁员1

52、000人，提高组织效率,这是一个循序渐进的过程；相反，上汽针对双龙汽车持续的亏损,没有从自身的治理上找缘故,也没有深入了解韩国双龙汽车的企业文化，只是强制性地要求双龙裁员,损害了工会成员们的利益，激发了原本就差不多疲乏的双龙的怒气,最后工会终于采取强硬手段,申请回生程序,双方遭受严峻损失。(5)并购中的文化壁垒：知识治理把知识分为显性知识和隐性知识，其中,文化就属于隐性知识的范畴。隐性知识具有难以实体化、难赶忙察觉等特点,因此，对文化差异的整合也显得至关重要。文化整合的成功是“蛇吞象”企业所期望的,成功的标志不是建立起以被并购企业的文化为主流的文化，而是双方通过融合而形成的一种共同同意的文化。

53、并购后的双方确实存在一个何种企业文化为主的选择。然而，真正的文化整合是双方文化的融合而非一方欺压另一方,文化卑视导致失败。双龙的职员和治理层专门难从内心敬服和认可上汽的治理层，而上汽在驾驭双龙时也难免力不从心。这种文化壁垒的突破，需要考虑如何借助并购,改造和提升自我，通过快速适应和学习，尽快缩小与对方的差距。而同样的文化问题,联想并购IBM PC的这几年,将PC总部放在美国,接着留用BM要紧高管和设计团队,以及后来引进DELL高管团队，差不多上以时刻换取文化整合的过程。因此,联想在这方面算得上是成功的。吉利与欧洲品牌沃尔沃的文化壁垒问题，也能够借鉴联想这种整合模式。（6)机构与人员治理：随着并

54、购双方业务活动与治理方式的整合，组织结构也会发生变化，在调整组织机构时，并购企业要注意目标统一、分工协调、精干高效,使责任权利相结合,明确相应的报告与协作关系,建立高效率的、融洽的、有弹性的组织机构系统。例如，联想在收购之后，对其各自企业的高管进行重新分配,在供应链上也加入了相应有能力的人员指导。能够通过成立由企业选派的专门治理人员和从社会上聘请的专家组成的专业领导小组，直接向企业的最高治理层负责,策划和领导人力资源整合治理的全部运作过程。当整合完成后,这一机构即宣告解散。通过对人力资源的测试与调查，留住关键人才,采取实质性的激励机制,满足人才的相关需要。同时,还要适时跟职员进行调查和交流，了

55、解“蛇吞象”问题后的的变化情况,解答解疑。治理学权变理论告诉我们，环境是时刻变化的，要保住自身的竞争力,不可幸免地要对政策方针适时调整，既指内部环境也指外部环境地实现双方人员的优化组合。()另外，从吉利自身考虑“沃人治沃”：沃尔沃亏损的势头有所缓解，但总体来讲仍有巨大的缺口需要弥补。按照塔塔汽车关于捷豹路虎的经营模式,降低成本，是吉利成功收购沃尔沃后所必须使出的杀手锏。而另一方面，吉利又必须有所投入,尤其在汽车的制造环节。为了在011年重振沃尔沃汽车公司研发、营销、生产和销售等各个环节,重振沃尔沃汽车公司的过程中所需的成本费用可能会是200亿瑞典克朗甚至更多。因此，面对如此复杂的市场,吉利对以

56、后沃尔沃全球市场的复苏打算通过加强沃尔沃的治理层激励机制和绩效考核来实施,并聘请高度国际化的治理团队参与过渡期和以后沃尔沃品牌的经营治理。如此的做法算得上明智,怎么讲关于吉利那个对欧美市场短期内难以驾驭的中国车企,直接治理的方式确信行不通。而吉利所需要做的,确实是像塔塔汽车那样，给予沃尔沃品牌足够的进展资金。（六）吉利并购战略可行性分析对比内容对比对象 吉利战略其他并购企业战略文化整合问题吉利这次收购沃尔沃，提出在一段时期内要让沃尔沃独立运行,自我治理,以时刻换文化的融合,从而能够专门好消除文化隔阂的隐患。宏基在0年收购美国Altos Copute tems 后，整合过程中,精简组织,文化冲突

57、严峻,要紧人才流失,结果整合失败。工会问题一个专门好的组织,要向他们敞快乐扉,通过了解交流增进互信上汽愈演愈烈的工会问题无法得到解决,导致双龙面临破产危机运营成本问题扩大规模，降低成本，通过利用中国独有的劳动力优势削减沃尔沃的运营成本,如产品研发、制造等导致TL集团出现亏损的要紧缘故之一是欧洲的运营成本高，尤其是职员成本专门高,而彩电行业一直处于低利润时期政府因素受到瑞典政府的强烈欢迎,中国政府支持走出去战略，对吉利的实力有一定的信心中铝收购力拓，涉及“4个国家个机构”的审批 群众给政府压力互补性吉利生产低价小型车， 缺乏的正是一个在技术、研发、服务和质量等方面都特不强大的高档品牌品牌收购比例

58、吉利收购沃尔沃是完全收购,不仅仅是10收购，而且是全品牌收购,全体系收购。能够充分利用技术、品牌IB被中国的联想收购,并不是完全意义上的收购,因为IB品牌仍然被B所有，只是收购当时的过渡时期为联想所使用而已。被收购品牌独立性和专一性完成收购后将接着保持沃尔沃的独立地位;保留沃尔沃的现有治理团队TCL多媒体品牌过多、资本运作力不从心被收购企业价值沃尔沃，特不有价值的品牌，增值的强烈内涵，不错的产品和技术平台，许多市场拥有者腾中收购悍马，由于悍马后来在技术、治理经验、市场等方面差不多不适应当今社会主流进展方向，以失败告终战略性预备吉利以组建中国专门项目公司北京吉利万源国际投资有限公司的方式来承担收

59、购工作，项目组成之后立即开展三方面的工作平安投资富通，前期缺少对富通净资产预判的经验，特不是缺少关于金融危机对西方金融机构阻碍的可能,让平安遭遇滑铁卢。2010.3.29日,吉利收购沃尔沃这场马拉松终于到达终点，吉利以18亿美元拿下沃尔沃。收购后吉利也发表了相关的战略打算，我们认为其可行性专门高:1、吉利自身对这次收购做足了预备在收购之前就差不多组建了相关的团队，项目组成之后立即开展三方面的工作：第一，对目标公司进行深入、全面、细致的了解和研究。第二,制定收购总体的战略。第三,制定整个操作的细致时刻表、规划。能够看出，吉利是个做事专门有把握分寸的企业，在回答记者问题时，李书福也提到差不多聘请了

60、数位具有丰富跨国汽车公司治理经验的人员来关心其治理沃尔沃业务。、吉利自身实力前景良好在近几年中差不多显现出来。国家信息中心正式公布了对调查的首家企业吉利汽车的评价结果，由产品阻碍力、市场阻碍力、国际阻碍力和可持续进展能力等四个角度、12个细项指标进行分析，对指标的选择力求客观反映自主品牌企业的生存现状，综合评价:吉利汽车在自主品牌企业中具备较强的竞争实力,在市场阻碍力等四个方面都有不错的表现。作为自主品牌的领先企业，吉利具备较强的市场阻碍力。207-208年吉利汽车在整体乘用车市场中的市场份额达到4.%，在自主品牌企业中仅次于奇瑞。只是，吉利差不多制定了雄心勃勃的事业打算到01年，将实现产销2