卓越绩效管理普及知识

1、卓越绩效管理普及知识一、卓越绩效模式“过程”评价要点“方法”评价要点(A)所用的是什么方法？方法适应条款的要求和组织的关键需求吗？系统地应用吗？或是偶然的“轶闻趣事”？方法有效吗？方法可重复吗？是否基于客观可信赖的数据、信息？应对条款的基本要求、总体要求、详细要求，有遗漏 吗？“展开”评价要点(D)方法的展开程度如何？始终如一地应用吗？方法应用在所有适用的地方吗？“学习”评价要点(L)进行了评价和改进，使方法不断完善了吗？是创新、变革的方法吗？是否有证据？方法的改进和创新分享了吗？“整合”评价要点(I)与其他相关条款所用的方法有矛盾吗？各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补 充吗？各过

2、程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行 动协调一致吗？二、5S管理“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁 (Seikeetsu)和素养(Shit-suke)这5个词的缩写。因为这5个词 日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开 展以整理、整顿、清扫（协调）、清洁（维护）和素养（卓越）为内容 的活动，称为“5S”活动。包括市场5S管理、客户5S管理、产 品5S管理、营销5S管理。三、SWOT分析方法SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的 既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之 所在。其中，S代表st

3、rength（优势），W代表weakness（弱势），0 代表opportunity（机会），T代表threat（威胁），其中，S、W是内 部因素,O,T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念,战略应 是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的” （即环境的机会和威胁）之间的有机组合。著名的竞争战略专家迈 克尔.波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业“可能做 的”方面进行了透彻的分析和说明，而能力学派管理学家则运用 价值链结构企业的价值创造过程,注重对公司的资源和能力的分 析。SWOT分析,在综合了前面两者的基础上，以资源学派学者为 代表，将公司的内部分析（即20世纪80年代

4、中期管理学界权威们 所关注的研究取向，以能力学派为代表）与产业竞争环境的外部 分析（即更早期战略研究所关注的中心主题，以安德鲁斯与迈克 尔波特为代表）结合起来，形成了自己结构化的平衡系统分析体 系。四、平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）自20世纪90年代产生以 来，已经被广泛使用，并从最初被视为一个新的业绩衡量系统迅 速转变为一个战略管理系统。平衡计分卡推出了一套具体的指标 框架体系，包括四个部分：（1）财务方面，（2）客户方面，（3）内部管 理方面，（4 ）学习与成长方面。其核心思想是通过财务、客户、内 部经营过程和学习与成长四个指标间的相互驱动的因果关系来 展现组

5、织的战略轨迹。以上四个方面存在着深层的内在联系：企 业良好的财务利益将更多来源于客户的满意程度，而企业只有提 高内部管理能才能为客户提供更大的价值，内部管理能力的提升 则要以学习与成长为基础。之所以称之为平衡计分卡，正是因为 以上指标代表了财务指标和非财务指标，长期指标和中短期指标, 业务指标和市场指标的平衡。五、标杆管理源于20世纪70年代末80年代初，施乐公司将标杆管理定义 为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导 者相比较的持续流程气标杆管理是一种能引发新观点、激起创 新的管理工具。标杆管理活动由计划、分析、整合、行动、完成 等5个阶段组成。标杆管理有以下四类：内部标杆管理；竞争标 杆管理；职能标杆管理；流程标杆管理。六、顾客满意度顾客满意度反映的是顾客的一种心理状态，它来源于顾客对 企业的某种产品服务消费所产生的感受与自己的期望所进行的 对比。也就是说“满意”并不是一个绝对概念，而是一个相对概 念。企业不能闭门造车，留恋于自己对服务、服务态度、产品质 量、价格等指标是否优化的主观判断上，而应考察所提供的产品 服务与顾客期望、要求等吻合的程度如何。顾客满意是指顾客对 其明的、通常隐含的或必须履行的需求或期望已被满足的程度的 感受。满意度