项目策划管理通俗讲义

1、想首先问大伙儿一个问题：你觉得中国人聪慧依旧美国人聪慧？ 我见过最好的回答是美籍华人。 我们讲美国人专门愚蠢，什么缘故呢？ 你们都考过T或G吧，他们经常会出这么一道题1/3+1/2=？ 50%的人回答是2/5，这但是美国研究生入学考试的试题呀！ 通常在那个问题之前还有一个1/2+1/2=？什么缘故？ 他们怕太难了，先给个容易的热身一下。 我在美国的时候见过专门多的PHD，关于美国人来讲if.else.是逻辑，而if.if.else.就成了哲学，也是美国这么多哲学博士的缘故：） 我们讲美国人专门愚蠢，那我们什么缘故还要学习他们呢？那个问题稍候我们会回答。 再问一个问题：假如你刚买了一个豪华的房子

2、，可你三岁的儿子把整个墙壁上都写上“我爱长城永不到，我爱北京天安门”，你该如何做？ 有的女小孩讲暴打，呵呵，那个答案从女生的嘴里讲出来依旧比较少见。 美国人如何办？ 他们会对小孩讲：“你老人家真有绘画的天赋，简直确实是毕加索的毕加索，你这一幅画至少能卖100万美金”你们明白美国人喜爱钞票，用金钞票来量化一定是效果明显。 但显而易见，您老人家把画画在墙壁上是不能永久保存的，因此我改日给你买一个画布，你就尽情的画吧。否则我们要损失多少个毕加索呀！ 因此我们就能够看见我们的小宝贝在画布上欢乐的滚来滚去。墙面也洁净了。 中国人专门聪慧，从大伙儿就能够看出来，但中国人聪慧做工作就有了聪慧的做法，他们往往

3、是每个项目差不多上按照自己的见解来做。 而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再细脸，如此做情况就有了一定的流程，慢慢的就形成了一套体系。 因此这也是我们今天来探讨项目治理的目的所在。 项目治理分九个知识领域，分不是成本治理、质量治理、时刻治理、范围治理、人力资源治理、沟通治理、风险治理、采购治理和整体治理。 其中时刻，质量和成本治理构成了三角形 大伙儿在纸上画一个三角形 在各个边上标上时刻、质量、成本（等边三角形） 任何一方的移动必定带动其他的变形，假如时刻缩短，如何样？确实是我们常讲的“献礼工程”，同时必定会阻碍质量和成本。问大伙儿一个问题，那个三

4、角形中间是什么东东？ 对，是范围治理，也确实是我们讲的项目范围。这也确实是我们常讲的项目“项目治理三角形” 下面介绍一下项目治理的“项目治理三角形“ 项目三角形中的成本，要紧来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。那个相信专门好理解。 为了缩短项目时刻，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围； 为了节约项目成本（资源），能够减少项目范围或延长项目时刻； 假如需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时刻 通过“项目治理三角形“我们了解了项目成本、时刻，质量和范围的简单定义。 我们讲一个项目经理有多少时刻是用来做沟通的工作的？ 应该许多于75%的时刻是用来沟通的，因

5、此项目治理将项目沟通治理单独列了出来。 所有这些领域都有一个主线确实是项目的整体治理来统一的。 由于时刻的限制我们不详细讨论其他的知识领域，因为今天是入门的，哈哈 另外项目治理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组 5个过程组确实是：启动，打算，执行，操纵，收尾。 这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终，你们了解吗？ 举个例子字来讲 某人（比喻）好不容易找了个女朋友，为了增进进一步的距离，他想来个欧亚8日游，因此他把自己多年的积蓄3万元，一次性投入。 但在旅游过程中，他的MM看上了另外一个帅哥，因此人财两空，讲明什么问题？ 讲明他的项目启动的时候就出现了问题，没有专门好的做市场调研，结果过程就没

6、有方法操纵。 依照PMI的解释，接单之后项目自然转入启动时期 因此他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美女旅游了，考虑到自己的费用，他请那个小姐看了场电影。 因此他带那个那个小姐看了第一滴血 看的那叫爽，小姐看的也专门爽，看看完后她觉得那个家伙有暴力倾向，因此又分手。讲明什么问题？ 对，没有进行有效的需求调查，也确实是在打算的时候没有明确的需求定义。 因此他下次的时候明白了小姐爱看歌舞剧，因此他就请一个靓女看了天鹅湖，但是以外有发生了 到里面去后发觉座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了，这讲明什么？ 对，讲明没有专门好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。 其他的过程

7、不一一解释，我在那个地点强调的是收尾的重要性。 我们往往特不注重合同性收尾，却总是忽略治理性收尾。什么是治理性收尾呢？ 某人同志吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢？ 对了，还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后。 然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之恋爱指南 以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。 如此能起到什么效果呢，对，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在那个水平。 那个过程如何样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也确实是他的妈妈负责质量操纵。 家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱！ 大公司一般有质量治

8、理部门（QA），QA的成员差不多上差不多上由特不有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者：） 这也是我们讲一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的缘故。 哪个门后的恋爱指南我们称之为文档，文档重要吗？我们讲在电信科技处的同志们讲重要，什么缘故因为他们管那个，但关于我们呢？ 大伙儿拿起你周围的一只笔，告诉我他多长？ 有的讲10厘米，有的讲10。0987厘米。 我们讲他的估算专门精确，但不准确！ 这是我假如拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算？ 这讲明文档是特不重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不确实是了吗。 错，文档的整理应该贯穿

9、于项目治理的始终。 文档的治理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲确实是依照你的项目打算进行你的文档治理。 一般档案分类主线是：立项、打算、执行、结束4大类；然后在每大类中，再依照任务或者团组分类治理，依照哪个需要依照你项目复杂程度和治理适应，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。 以上我们讲了项目治理的九个知识领域，五大过程组，还有“项目治理三角形“，下面我们讲PMBOK。 PMBOK是项目治理圣经，也确实是Projectmanagementbodyofknowledge,项目治理知识体系指南 它是美国项目治理协会（PMI）的核心指导出版物 但它象一本字典，往往你看到第三页会睡着

10、：） 在此简单介绍美国项目治理协会（PMI）和国际项目治理协会（IPMA） 美国项目治理协会只有PMP一个证书，而IPMA有四级，你能够一毕业就能够考试，那个我们后面详细的讲。 下面讲几个名词，假如你掌握了，一和人讲项目治理你就抛出来，一定没有人敢小看你。 他们是WBS、甘特图、基准（BASELINE）、项目干系人和关键路径 WBS是WORKBREAKDOWNSTRUCTRE，工作分解结构 WBS的定义依旧专门苦恼的，PM要召开团队进行讨论，向成员提供与项目相关的所有详细资料，并把WBS树分解到二层三层。然后要花上一段时刻让成员进行头脑风暴式（BRAININGSTORM）考虑，制订工作产出和相

11、应人员的职责，记录每一个工作包的完成标准。 比如我们要结婚了，如何来分解呢 无非是办酒席，拍结婚照，等等，那个在论坛上曾有人做了详细的分解，大伙儿都能够找到。 我们讲什么缘故WBS重要，而且大部分项目治理的咨询差不多上针对WBS的咨询 因为WBS做好了，以后工作就有了参考物，你就明白在不同的时期你应该干什么，完成到什么进度。 事实上WBS的划分是没有规则的，要紧的考虑角度是方便你做各类的统计工作，为治理服务。 同样的一个项目其治理的侧重点不同，WBS结构的划分也可能是完全不同的。 衡量划分好坏的标准应该是看其是否满足你治理的需要。 甘特图也叫横道图等，专门多名称，我们讲它是甘特在第一次世界大战

12、时开始使用，它确实是在WBS的基础上将WBS形象化老操纵进度 关于基准，我象举个例子。 我们在没有结婚之前，你脚踩几只船？ 我们讲法律同意但道德不同意，但你能够脚踩N只船：） 但当有一天你和你的朋友进了一个小黑房子，然后带了两个盖章的本本的时候，你还能够脚踩N只船吗？ 我们讲现在就不同意了，因为你过了一个基准线（BASELINE） 假如你还想脚踩N只船就需要重新回小黑房子再盖两个章就能够了。 那我们的项目要越轨如何办，也确实是项目变更？ 我们讲对如此的项目变更会阻碍各要素比如时刻，成本，质量等 我们应该统一由项目治理办公室来进行操纵，假如你要变更基准，必须要进行严格的限制。 在客户提出变更请求

13、时，要建立变更申请登记表和变更申请表，并让客户签字。 有时候一些不是特不关键的模块PM也不至于一点不讲情面，该卖面子的时候依旧要卖，尤其是当着对方领导的面，千万要卖面子，然而也不卖的太干脆，不要让他们得到的太容易。 PM在变更治理中需要做的是分析变更请求，评估变更可能带来的风险和修改基准文件。 假如一个项目进行过程中，比如现在的点心的3G项目，你发觉假如再多花一点时刻就能够编写出对以后特不有用处的程序，但那个程序不在本项目范围之内，你要不要做？ 对，我们讲不能做，你能够重新起一个项目来做，但不能在那个项目里做，如此会是我们的项目成本超出，风险增加，而且和其他的项目缺少比对性和参照的价值。 这也

14、是我们讲现在有大约80%以上的项目失败的缘故，我们讲项目失败并不是项目进行不下去了，完全破产，在PMI有明确的定义，凡是项目的成本超出预算，质量没有得到保证，时刻超过可能等等都在失败的范围之内。 那个在华为做的专门好，华为有个有名的增量开发的名声。 只用20%的功能先满足你80%的需求，其他的功能我能够开发升级的版本，因此就在小数点后平明的增加数字，因此确实是了V1，V1.1，V1.11.等版本 它从来不一下子满足你所有的需求，我们大伙儿想想，谁没有情况拿出自己的手机把所有的PING码都试用一下，我们讲没有，我们大部分的需求是在打电话，发消息，打打游戏，对不对？ 这点在项目治理中特不重要，请大

15、伙儿结合资料好好研究。 项目干系人是什么东东，谁给我举一个例子？ 对，包括项目人员的夫人小孩，正确 我们讲有的项目需要的时刻专门紧张，假如你的项目成功了，但项目的程序员们都成了光棍，那项目依旧特不失败，至少不是丧心病狂的PM这么想。 合理解决项目干系人的冲突是个专门累的问题，其中还包括你的只能经理们，你的董事长，你的客户，等等，等等，有的讲没用？ 好，假如你的项目进展不下去，你该如何办？ 对，开会，把你的高层找一个坐到会议室，不用他讲话，只让他暧昧的看着大伙儿，大伙儿一定会想，那个家伙一定和领导有关系，我们依旧好好的做那个项目，下一个项目再给他使拌子吧：） 因此为了不累死好好分析一下你的项目干

16、系人吧 我们上次讲了一些基础的知识，包括什么是项目治理，项目治理包括什么？ 你讲项目治理有几个知识领域？ 你讲项目治理有几个过程组？ 让我们想起了泡MM的例子是不是？ 还有老母亲做QA的比喻 几天我们着重强调的是 项目是什么?人们常用“时刻”，“资源(或缺乏资源)”，“某种工作努力”，“交付物或者产品”，“综合工程”，“缺乏凌驾其他班组的职权”，以及“预算”来给它下定义。实际上，项目是一种独特的工作努力，即遵照某种规范及应用标准去导入或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应在限定的时刻、成本费用、人力资源及资财等项目参数内完成。 首先给大伙儿一个项目的定义，到底什么是项目？ 依照PMPBO

17、K的定义，项目是在一段时刻内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行努力的过程。 那个过程受到时刻、人力、资源、成本、质量上的限制 项目有几个特征：1.临时性2.独特性3.一次性 下面大伙儿告诉我下面哪个是项目：A惠普与康柏机构重组惠普与康柏机构重组。B建筑一座新工厂C改建道路D工程材料采购E开发软件包F结婚典礼G查找拉登 有人讲是查找拉登，大伙儿讲查找拉登有明确的结束时刻吗？ 因此我们能够假设查找拉登50年假如找不到，项目就结束是不是？ 因此讲我们今天不讨论哪个到底是项目，所有的问题都要放到具体的环境下，否则没有意义。 下面大伙儿能够开始提问了。 什么是WBS呢？ WBS是工作分解结构，就

18、象一张道路交通图，它能够指引你如何从当前位置到达想去的地点。没有它，你可能就要迷路了。 如何样来做一个好的WBS呢？ 有时候在同意新项目时前无例子可借鉴感受分解时真困难,因为每个人的解决问题思路不同,同一个项目不同的人有专门多种分类,因为能够按照工作的流程分解,也能够按照系统论的方法进行结构上的分解,但我觉得有一条专门重要的原则应该注意,那确实是麦肯锡的精髓,他们在分解工作时特不强调的确实是MECE,muturallyexclusive,collectivelyexhaustive,即相互独立,完全穷尽的原则,也确实是现在较流行的讲法横向到底,纵向到边,假如分解时坚持了那个原则,我想一定会有Perfect的WBS,事实上WBS并非是PMI的真传,只是被PMI起名为WBS,有时候工作中我们也会用类似的方法