如何用绩效管理提升组织业绩

1、如何用绩效管理提升组织业绩第一单元、绩效管理的根本概念人力资源管理体系构成/绩效管理哲学/绩效/绩效管理/绩效考核第二单元、绩效考核常用的工具(目的管理/关键业绩目的/平衡记分卡)第三单元、绩效考核的根底与保证管理者角色承当/考核制度制定/HR与非HR的分工与协作第四单元、员工鼓励与绩效改良员工鼓励/绩效改良/结果运用课程构造：第一单元：绩效管理的根本概念A、企业人力资源管理如何支撑企业的可继续开展，它与企业继续竞争优势是什么关系？B、如何基于战略与竞争的要求，培育和开发员工的中心专长和技艺，及制定相应的人力资源规划？问题 人力资源管理管理的体系构成组织设计与部门职能划分岗位设置与定员任务分析

2、与职务阐明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企业中心思念典型人物与事件各系统理念典型人物与事件各 种 配 套 管 理 制 度企 业 文 化 体 系全员鼓励体系设计管 理 制 度 体 系文化理念的物化表达 绩效与报酬管理 绩效管理1建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核规范和目的4监视协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监视与考核6绩效考核面谈7绩效考核的运用8考勤管理薪资管理1工资调查、确定和调整2利润分享、员工持股方案3鼓励、奖励方案福利管理1国家有关法律2福利方案：住房、医疗、假期、离退休3福利体系

3、与后勤效力体系 绩效管理是人资管理系统的中心战略 组 织员工素质评价职业化行为管理绩效管理培训开发薪酬管理培训方案组织实施评价反响课程体系讲师队伍教材体系职业化行为规范高绩效的素质模型部门绩效体系员工绩效体系薪酬制度比例关系确定基 础根据员工素质模型开发课程体系根据素质评价结果确定培训需求产生绩效的 才干根据产生绩效的 行为根据薪酬变动的根据根据行为规范开发课程体系根据行为评价结果确定培训需求确定培训需求绩效改良的源泉绩效管理的哲学1 人性中天然有性善对本人任务成果的自爱心； 自我实现的心思需求； 争雄求胜的好强心。绩效管理的哲学2人性中天然有性恶喜好闲适的惰性和天然想偷懒倾向；谋求个人利益精

4、神物质的激动。对社会或组织规那么发自天性的抵抗。 1每个人每天的任务时间都该当有一项大的明确义务； 2每个岗位都该当有规范的任务条件和适用的器具； 3终了任务时，每个人都该当了解本人的任务会得到什么报答高酬还是受损。泰罗归纳的管理任务指南绩效管理的根本目的1 为有效地控制企业经济目的的实现过程， 搜集可以分析个人责任的信息。2 对员工劳动行为差别排序， 为落实到每一位员工的鼓励措施提供根据。3 经过共同参与绩效管理， 推进管理者与被管理者相互沟通，彼此协作。4 在绩效管理活动中深化企业文化建立， 谋求企业的可继续性开展。 绩效的含义 绩效的概念：绩效的普通定义： 绩效Performance，也

5、称为业绩、效绩、效果等，反响的是人们从事某一种活动所产生的成果和成果。不同的企业对于绩效有不同的了解：“绩效就是利润“绩效就是规模“绩效就是企业可继续开展的才干对于个人的绩效评价也有不同的说法：“绩效是个人任务的成果“绩效是个人任务的行为“绩效是个人表现出来的素质 究竟什么是绩效？结果论、过程论、潜能论之争结果论强调： “绩效= “结果、“产出或“目的实现度表示绩效结果的概念：责任履行度、目的完成度、关键结果领域KRA、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多要素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；任务执行者执行义务的时机也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的一切员工

6、的任务结果进展客观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。 绩效是一个实现目的、采取行动的过程“绩效=“行为“绩效是与一个人在其任务的组织或组织单元的目的有关的一组行为包括正确做事的方式、方法。“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实践的行为表现并能察看到。绩效包括在个体控制之下的，与目的相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。偏重于建立行为规范或规范，强调在完成果效目的过程中的行为必需符合这种规范或者规范，经过员工行为与企业行为的比较和评

7、价，推断出员工的任务绩效。 根本假设：行为最终必然导致结果，只需控制了行为就可以控制结果。员工的行为规范或规范，还可以赋予企业文化的诉求。行为论强调 考核方法优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性在未形成结果之前难以发现 不正当的行为当出现责任人不能控制的外 界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助管理难度增大成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果 考核结果和行为的比较实践收益&预期收益将个人潜力、才干纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适

8、宜知识性员工，创新性的任务绩效管理关键是寻觅产生高绩效的人才潜能论：“绩效=“做了什么 +“能做什么 常见绩效表示法绩效派生的含义绩效因素具体表现应用环境 帮助达成需要结果或对结果优劣有影响作用的因素 个人品性积极性、价值观、主动性 促进达成同样结果的变化因素中，本因素的变化所投入的成本小于其他因素变化所投入的成本时，本因素即首先代表绩效个人有益能力爱动脑筋、人际关系行为过程按规则制度办事管理机制激励、互助工作环境让工作者心情舒畅时间工作效率、按时完成标准达到点位方向策略、路线、规划指令定目标、工作方法计划时间表、措施、检察点工作场所5S 潜在绩效要素图顺应性任务方法了组织配合任务过程任务者态

9、度顺应性任务方法流程工具组织配合任务环境管理机制绩效管理与绩效考核绩绩管理绩绩考评 二者的主要区别绩效管理绩效考评一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段侧重于信息沟通与绩效提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事后的评估 绩效管理循环图第二单元：绩效考核常用的工具 目的管理定义：以目的为导向，以人为中心，以成果为规范，使组织和个人获得最正确业绩的现代管理方法。亦称“成果管理，俗称责任制。1954年 比德得鲁克在提出如何把企业战略转化为个人战略我们经常把明晰的组织目的等同于个人目的，把企业手册写下的使命等同于每个人的使命人们只会对本人的战略担任，人们不会

10、对他人的战略担任。人们不会做他希望的事，人们只会做他检查的事。 有好报才会有好人 有活力机制的中心在于对利益的调整.决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理报答；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚用制度培育雷锋，而不是用品德培育雷锋 设定目的的步骤第一步：正确了解公司目的第二步：制定符合SMART原那么的目的第三步：检验目的能否与上司的一致第四步：列出能够遇到的问题，找出相应的处理方法第五步：列出实现目的所需求的技艺和知识第六步：列出为到达目的所必需的协作对象和外部资源第七步：确定完成的日期运营方案和绩效目的公司绩效方案部门绩效方案员工绩效方案常规KPI目的改良KPI目的企业战略分解业务流程分

11、析运营检讨分解分解 管理要项是反映各企业和部门内部管理情况的目的。是对关键绩效目的的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目的有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非一切的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。 行为目的由与纳入考评的改良KPI目的亲密相关的一组或假设干组行为要项及任务规范组成，是为改良KPI目的情况效力的。确定行为目的时，要思索与改良KPI目的相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为目的纳入考评。行为目的由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。 对应改良KPI目的绩效目的公司绩效目的

12、部门绩效目的员工绩效目的KPI目的管理要项KPI目的管理要项KPI目的行为目的目的体系的内容例如：绩效目的分解1、业务重点及公司级KPI公司业务重点KPI在2013年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%2、一级部门KPI公司级业务重点 与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2013年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有率30%，挑战目标为32%3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工

13、艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%3、子部门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2

14、、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%什么是KPI？ KPIKey Performance Indicators是指决议与衡量企业运营管理实践效果的关键绩效目的，是宏观战略决策执行效果的监测指针。它由企业宏观战略目的决策经过层层分解产生，表现为一组可操作性的战术目的。 其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断加强企业中心竞争力和继续获得高效益的机制。这样，是绩效考核体系不仅仅是与员工约束与鼓励的手段，更成为战略实施的工具。KPI目的体系设计的思绪与方法KPI目的与规范的三种来源企业愿景和使命

15、企业战略规划胜利关键要素CSF财务KPI和非财务KPI目的与行为模块的对接目的体系构造目的库KPI目的体系业务流程梳理新开发的目的基于战略与胜利关键的规范来源胜利关键法的含义关键胜利要点分析，寻觅一个企业胜利的关键要点是什么，并对企业胜利的关键要点进展重点监控。经过寻觅企业胜利的关键，层层分解从而选择考核的KPI目的。经过分析企业获得胜利或获得市场领先位置的关键要素是什么，由此提炼出导致胜利的关键业绩模块又称为“KPI维度；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进展量化考核与分析，要把要素细分为各项目的，即KPI目的。胜利关键分析法选择KPI的步骤三步骤确定KPI:鱼骨图分析，寻觅

16、企业胜利的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目的进一步分解，对模块进展解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描画性的任务要求，是对维度目的的细化确定KPI目的。对于一个要素，能够有众多用于反映其特性的目的，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实践操作，我们需求对众多目的进展挑选，以最终确定KPI目的 胜利关键法操作例如背景：该公司是一家旅游公司。步骤1、KPI维度分析优秀的分公司市场领先客户效力利润增长组织建立步骤二： KPI要素解析市场领先客户效力利润增长组织建立市场竞争力市场拓展力品牌影响力客户称心客户资源管理应收帐款费用控制纯

17、利润人员纪律文化步骤三：选择KPI目的选择目的的时候有三个要求：第一，有效性，就是要求所设计的目的可以客观地、最为集中地反映要素的要求；第二，可量化，所设计的目的应该尽量可以量化，可以评价出来，尽量防止凭觉得，客观判别的影响；第三个是易丈量，计算过程尽量简单，容易计算的目的来进展衡量。 市场领先市场竞争力市场开辟才干品牌影响才干当期接待团次当期接待人次当期营业收入新客户数量新业务营业收入增长市场宣传的有效性步骤四：汇总构成XX公司子公司一级KPI目的表KPI维度KPI要素KPI指标市场领先市场竞争力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的

18、有效性利润增长应收帐款回款速度、期限呆帐、坏帐数量费用控制办公费用业务招待费用纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理 战略性的平衡记分卡财务要在财务方面获得胜利，我们应向股东们展现什么？目的 评价 目的 方案客户要实现我们的想象，我们应该向客户展现什么？目的 评价 目的 方案学习与生长要实现想象，我们将如何坚持改动和提高的才干？目的 评价 目的 方案内部运营过程要股东和客户称心，哪些业务过程我们应有所长？目的 评价 目的 方案战略与想象 什么是平衡记分卡

19、首先它是一种管理工具1992年由卡普兰和诺顿提出它能将战略转化为绩效目的500强超越60%的企业在运用哈佛商业评论为8年来最有影响力的管理工具 平衡计分卡的中心内涵1、财务视角如何支持公司生长和报答股东：赢利才干、增长率、股东价值2、客户视角顾客如何对待我们：时间、质量、性能和效力、本钱3、内在视角我们必需在何处追求杰出：满足客户的关键业务流程4、创新与学习视角我们能否提高并发明价值：不断推出新产品、新效力，为顾客发明新价值 传统财务方式的缺陷 偏重有形资产的评价和管理，对无形资产和智力资产的的评价与管理显得无力。 传统财务衡量仅满足以投资促生长的工业时代，而不能有效满足信息时代。 传统财务作

20、为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡那么采用了衡量企业未来业绩的驱动要素的方法，具有战略管理的功能。 平衡记分卡的根本框架 财务 目的 评价目的为了使财务 资本报酬率活动胜利， 收入添加率我们应该如 现金流何向股东展示学习和生长 目的 评价目的我们将如何保 员工称心度持我们的改革 员工稳定性和生长的才干 员工缺勤率 员工盈利性 客户 目的 评价目的为了实现我 市场份额们的远景， 客户称心度我们应该如 老客户维持何展现给顾 新客户开发客 顾客排序内部运营过程 目的 评价目的为了我们的股 新产品开发东和客户称心， 交货期我们应该怎样 招标胜利内部运营 次品率 时间远景和战略 运用平衡记分卡的妨碍如

21、何实现实体考核到个体考核的衔接如何有效处置战略业务单位的平衡记分卡和公司级平衡记分卡的关系技术层面的问题目确实定、权重分配、驱动关系 第三单元：绩效考核的根底与保证根底和保证之一：企业指点人和各级管理者责任到位企业指点人是企业绩效管理的第一责任人，也是企业绩效管理的推进者。企业指点人对于绩效管理的明晰、正确的认识，对于绩效管理体系坚决不移的推行，对于绩效管理的成败和收效都将产生非常宏大的影响。尤其是绩效管理睬深化地触及到企业管理的方方面面，而且会涉及利益分配问题，所以企业指点人对于绩效管理的态度以及对绩效管理中面临阻力的处理力度就显得至关重要。各级管理者是绩效管理，乃至整个人力资源管理真正的责

22、任主体。绩效管理是一个自上而下目的分解、不断指点沟通和交流的过程，各级管理者责任能否明确，对于责任承当的能否到位，决议着绩效管理的最终效果。而且，员工对于绩效管理的评价和支持，很大程度上取决于对各级管理者的评价。根底和保证之二：绩效管理的制度保证绩效管理体系的思想要想最终发扬作用，必需予以制度化、规范化。普通包括以下一些内容：绩效管理的目的和目的绩效管理的原那么绩效管理的组织与指点绩效管理的执行关系考核周期考核内容考核评价方法考核程序和步骤结果要求及其运用根底和保证之三：绩效管理环境条件的具备续绩效管理要想最大限制发扬应有的作用，一些环境条件将会对绩效管理产生一定的影响：明确公司开展目的和战略

23、规划建立预算管理评价机制完善公司治理构造，理顺权责关系与绩效相关的企业奖惩和分配机制与绩效管理相配套的其他管理体系各种考核方式优缺陷的比较评定者优点缺点上级考核员工1.上级比较了解员工的工作态度和表现。2.上级最了解组织对员工的期望，即考核标准。3.上级有责任所以比较认真。1.上级容易因个人喜好影响考评的客观性。2.上级不了解员工在自己监控外的品行。3.上级需花大量精力在员工的表现上。同事之间相互考核有助于清楚地了解员工在上级监督范围外的情况。容易相互包庇使结论虚假。下级考核1.有利于管理的民主化。2.使员工有被认同感，有利于调动其积极性。3.有利于对领导层行为的监督。1.下级因害怕得罪上级而不敢直言2.容易造成上级为获得下级的好评而放松对其的管理。3.因为无责任容易使考评流于形式各种考核方式优缺陷的比较评定者优点缺点自我评价1.员工本人是最了解自己的，有利于考评信息的全面性。2.能够给员工一个发表自己意见的机会。3.有利于员工的参与。1.员工在评估中有高估自己的能力和成效的倾向。外部评价1.干扰少2.具有权威性1.操作难度大2.花费大3.不一定与企业相吻合360度评价 1.全面，客观2.可信度强。1.对外界要求高，沟通好，健康的组织.2.费时，费力人