致远互联协同oa系统项目管理解决方案

1、致远协同管理平台整体解决方案之业务篇_项目管理北京致远互联软件股份有限公司 TIME yyyy年M月d日 2022年5月25日目 录 TOC o 1-6 1协同项目管理 PAGEREF _Toc475699073 h 11.1概述 PAGEREF _Toc475699074 h 11.2协同项目管理体系设计 PAGEREF _Toc475699075 h 21.2.1理解项目目标管理 PAGEREF _Toc475699076 h 31.2.2理解项目过程管理 PAGEREF _Toc475699077 h 41.2.3设计目标与过程的协同模型 PAGEREF _Toc475699078 h

2、61.2.4设计多项目协同模型 PAGEREF _Toc475699079 h 71.2.5优化项目组织与企业组织的协同关系 PAGEREF _Toc475699080 h 81.2.6掌握项目整体管理的要点 PAGEREF _Toc475699081 h 101.3协同项目管理平台 PAGEREF _Toc475699082 h 111.3.1项目门户空间 PAGEREF _Toc475699083 h 121.3.2项目销售管理 PAGEREF _Toc475699084 h 121.3.3项目立项管理 PAGEREF _Toc475699085 h 141.3.4项目投标管理 PAGER

3、EF _Toc475699086 h 151.3.5项目合同管理 PAGEREF _Toc475699087 h 161.3.6项目计划任务管理 PAGEREF _Toc475699088 h 171.3.7项目成本费用管理 PAGEREF _Toc475699089 h 181.3.8项目材料管理 PAGEREF _Toc475699090 h 191.3.9项目采购管理 PAGEREF _Toc475699091 h 201.3.10项目收尾管理 PAGEREF _Toc475699092 h 211.3.11项目报表管理 PAGEREF _Toc475699093 h 231.3.12各

4、行业领域项目管理应用 PAGEREF _Toc475699094 h 231.4信息整合 PAGEREF _Toc475699095 h 251.5方案价值 PAGEREF _Toc475699096 h 251.6客户案例 PAGEREF _Toc475699097 h 261.6.1陕西省宏远建设（集团）有限公司 PAGEREF _Toc475699098 h 26客户简介 PAGEREF _Toc475699099 h 26业务应用亮点 PAGEREF _Toc475699100 h 27协同项目管理概述项目（Project）是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作（PMBOK的

5、定义）。项目在一定时间、成本、人力资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所从事的一次性任务。例如：一次市场活动；协同管理平台建设项目；研发某新产品的项目；高新科技园区建设工程项目；某公募基金产品开发项目项目的三大特性是：临时性、独特性、渐进明细。渐进明细的特性在中大型项目、某些专业领域项目中显得格外突出。 “事”是项目的过程和目标，其诸多因素存在“不确定”、“会改变”的特征。对“人”的组织与协作是否得当势必影响“事”的成败与否。项目涉及的人数不少、人员异地分布、办“事”时间不一致等情况下，对项目管理需格外重视组织与协作。 协同项目管理平台与传统项目信息系统相比较有许多先进性，例如：提供更多

6、的信息交流工具与方式方法，依照项目管理沟通体系的制度规范，帮助“人”高效能地开展沟通，有利地支撑项目计划、组织、指挥、协调、控制。诸如会议管理、公告发布、文档分享、知识传播、自由协同、移动拍照等信息交流工具可以对项目组织与协作管理的各项事务给与强有力的落地保障。协同项目管理的特点是以流程管理为核心，覆盖项目生命周期（PLC）全过程，贯通各类事务型工作，满足财务业务一体化管理，并且能与企业经营管理其他职能、业务板块横纵互通。企业可通过计算机网络、移动网络连接客户、业务伙伴、供应商、社会公众。协同项目管理体系设计协同项目管理的核心思想：以人本管理为核心理念，对项目组织进行规范化、流程化的管理制度设

7、计、贯彻、执行、监督、评审与优化，辅以知识积淀与文化建设，并提供各种信息交流工具促进项目组织的工作效率与管理机能提升。协同项目管理信息系统以PMBOK知识管理体系作为管理模型与应用框架。企业可以结合行业特征、自身的管理特点对系统功能进行优化与补充。标准应用框架分为三个标准应用层：目标管理、过程管理、项目管理。三层关联配合，下层应用支撑上层应用，上层信息是下层信息的归集。理解项目目标管理项目目标管理包括：任务管理、进度管理、成本利润管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。目标管理的内容是目标信息集。目标信息集由过程管理中设置的相关功能、流程进行导入、导出、新增、修

8、改、删除、读取、版本归档、授权，也可以按用户操作的便捷性要求设置为直接对目标信息集合进行操作访问。目标信息集以数据表单、范文模版、文档等形式保存在系统中。沟通管理的各种信息化沟通工具（公告、公示板、网络会议、email、协作流程等），在电脑端与手机端略有不同。例如：手机端支持GPS定位、照片拍摄等。沟通工具对项目信息公布、事项传达、状况跟进、结果反馈、思想交流等管理活动带来了高效、便捷的新工作方式。干系人（涉众）管理指与对项目相关的各方人员，甚至会涉及到政府、媒体、公众，均作为项目管理目标去采集其信息、分析其影响项目成败的责权、利害因素，作为项目综合决策支持的参考依据。理解项目过程管理过程管理

9、实质上就是流程管理，分为四个作业类过程（启动过程、规划过程、执行过程、收尾过程）和一个管控类过程（监督过程）。作业类过程主要是表单流程、模版流程的方式实现流程化的过程管理，并配以相关的信息表、文档库。管控类过程主要以查询、统计、消息提醒等方式获取作业过程的相关管控要素，并通过表单流程、模版流程等方式提醒、干预、决策作业过程的具体事项。管控要素可依照企业内控体系与项目管控特点做灵活配置。在收尾过程中可以导出两类信息集：最终成果信息集、过程资产信息集。它们等同于“工作目标”和“工作方法”的概念。系统通过版本管理来记录他们的历史版本。默认情况下，系统中设置为辅助作用的“工作目标”不会自动输出到最终成

10、果信息集中，需在收尾过程中人工选择输出。一、最终成果信息集，默认是指存储在协同项目管理平台中电子版交付物的最终版本，并且“是否为交付物”的属性为“是”。用户获得特殊授权后，可以突破此限制。例如：系统已经生成了最新版的软件测试报告，默认情况下不会将老版本的软件测试报告自动输出到最终结果信息集中。二、过程资产信息集，项目管理过程中指定的各种规章制度、指导方针、规范标准、操作程序、 HYPERLINK /view/3992935.htm t _blank 工作流程、行为准则和工具方法等。系统本身就存储了项目大多数的电子版过程资产，非电子版本的过程资产可人工录入罗列到过程资产清单中。系统中的各类过程资

11、产可以对每个项目进行差异化配置，成为不同版本的项目管理办法。后续介绍的行业应用解决方案就是采用此技术机制在标准项目管理应用框架上进行了行业化的改造。简单项目只有一个阶段，阶段中包括了上述的5中过程管理。系统可为复杂项目设置多个阶段（可实现多阶段管理模式、多阶段交替管理模式）。多阶段管理功能用于分类汇集和管理每个阶段相关过程、目标的各类信息。设计目标与过程的协同模型项目基本管理目标与扩展管理目标在项目过程内、过程之间以流程化管理方式进行协同管控。基本管理目标是项目任务、项目成本等，扩展管理目标是投标书、合同等（需结合企业业务特征与项目管理特点的项目管理体系做调整）。标准项目管理规范对目标在各过程

12、中所需开展的项目任务的定义：设计多项目协同模型多个相关的项目需整体协同管理，也称之为项目集协同管理。多个相关的项目集整体需协同管理，也称之为项目组合协同管理。例如，承办奥运会。对项目组合、项目集、项目管理的整体协同管理是流程化的协同方式：优化项目组织与企业组织的协同关系在协同管理平台的系统管理中设置的是基于行政架构的层次型企业组织模型，它与项目组织管理有密切联系与显著区别。常见的企业组织与项目组织的协同管理边界如下图所示，包括职能型、矩阵型、项目型、混合型。在职能型组织架构中，各部门经理承担项目协调的角色。企业会临时设定一名项目总负责人，部门经理将任务分派给部门职员。项目管理体系需借鉴、融入、

13、引用企业管理制度。在矩阵型企业组织中，企业管理制度与项目管理制度较完善。项目成员从各业务职能中调动、组队。存在项目经理与职能经理权责交叉的特征，需进一步分析、界定彼此工作权责的界限，对管理制度流程做精简优化。在项目型企业组织中，项目管理制度流程较完善。通常，企业另外设有行政、人事、财务、信息、审计等基本管理职能。它们与项目部门独立并存，有相关制度流程，需与项目管理制度流程整合。项目管理制度流程很难做到体系化的全面设计。通常以企业管理制度流程为参照规范。项目组织是企业组织的子系统。通常企业高层岗位、基本管理职能不在项目组织内，因而项目管理体系是企业管理体系的子体系，既有联系又有区别。项目组织的各

14、类管理活动总体上都是流程管理。包括项目整体流程（即各阶段的主流程）、各过程的各类管理流程、甚至会细化到各任务的具体管理流程。这些流程与企业常规管理相比较，更具动态变更的特征，需依照项目进展状况做到即时调整、完善。可使用自由模版流程对临时性、未规范化的项目活动进行协调、协作、报批。对项目管理经验进行总结提炼，进一步设计出项目管理活动中可规范化的、常态化的关键制度流程以完善企业管理制度。掌握项目整体管理的要点项目整体管理的要点包括以下方面：项目看板、项目权限、项目变更、综合决策支持。项目看板设计，可按项目整体、某个阶段、某个过程进行信息过滤输出给有相应权限的用户。通常，项目看板具有较强的个性化特征

15、，依照相关岗位可访问的项目信息的权限以多视图（即多页签）界面效果呈现给不同的用户。下图示例了同一个项目看板于业务岗位、财务岗位所呈现的不同内容部分：对项目管理进一步扩展，可包括：客户关系管理、项目销售管理、项目招投标管理、项目合同管理、供应商关系管理、运维服务管理等。用于构建项目前期、后期的业务与与项目一体化管理。协同项目管理平台致远V5协同项目管理平台（标准版）功能模块包括：销售管理、投标管理、合同管理、立项启动、项目计划、任务汇报、成本费用管理、材料管理、采购管理、收尾关闭、项目报表、项目门户、制度公告、信息公布、沟通协作、项目文档、知识管理等。项目门户空间项目门户空间，可任意设置的各栏目

16、板块的内容及其布局，可穿透查询到更详细的关联信息。可为内部人员、外部人员（客户、供应商、外聘专家等）配置不同的项目门户空间。项目销售管理销售管理模块的主要作用是对项目销售过程进行管控。包括客户基本档案、商机信息、商机跟进等。企业可以按实际管理需求配置流程表（用于审批、申报、交办等各类流程化操作的表单与范文模版）与信息表（用于记录/档案/台帐等非流程化的数据管理），各类表单的流程与数据可以整合为一个完整的管理信息系统。配置过程为所见所得的效果，同时支持电脑端和手机端应用。平台提供项目销售管理门户。可以对销售人员、销售主管、分管销售的领导等岗位自由设置不同的销售管理门户内容，呈现相关的查询、统计、

17、待办销售工作等。项目立项管理项目启动过程的关键流程示例：项目立项申请流程。可以按企业实际管理规范分别配置预立项审批与正式立项审批。通常预立项是指销售合同签订前的业务立项，其后会开展招投标、签署合同等活动。待合同签订后可以对预立项的项目进行正式立项，此刻销售部门会对项目部门进行前期工作交接。下图为企业按实际管理需求增加的项目部设立申请流程，用于在项目立项后正式通知项目组织的设立。项目投标管理项目投标管理包括：投标申请、相关资质档案管理、保证金申请与返还、竞争情报录入等关键管理活动。企业可以按照实际管理规范调整后的保证金表与审批流程：企业可以按照实际管理规范增加相关的管理表单与流程：项目合同管理项

18、目合同管理包括：合同审批、合同台帐、合同明细。合同类型可以为框架性合同、常规合同、委托书。合同明细用于对项目执行过程中对甲乙双方的合同履行过程进行管控、提醒。下图为按企业管理规范配置的实际合同审批表。合同审批表通常采用纯表单样式或范文模版样式，且需要上传附件。关键合同信息（如甲方、金额、时间等）在两种样式中自动同步。项目合同管理可呈现合同管理专用门户空间，用户按权限一览相关项目合同的执行情况：项目计划任务管理项目计划过程的流程示例：项目计划审批流程。项目计划可用WBS树逐级定义（如：项目、子项目、阶段、子阶段、任务、子任务等）。任务执行状况填报后自动反馈给上级。在各行业领域中，各企业实际管理规

19、范对项目计划任务的管理细则差异较大。企业通常需自行配置个性化的管理表单。下图示例了某企业研发项目的计划任务编制与报告评审：项目成本费用管理项目执行过程的流程示例：项目阶段费用审批流程。各企业对项目成本费用的管理制度有较大差异，通常需结合行业特点、企业管理制度做调整配置：项目材料管理项目材料管理是可选功能模块。此模块与项目执行过程的诸多功能模块密切相关，包括材料的采购入库、库存盘点、领用出库等管理流程。下图示例了对已使用材料的查询统计。企业若无ERP或进销存系统，可在本平台中实现完全适合自身管理特点的项目材料管理模块。下图示例了某企业在本平台中将项目材料管理与直接成本管理进行一体化核算与流程管控

20、，并进一步将工具、固定资产、租赁机材的业务管理与财务管理全部通过本平台进行扩展配置：企业若有进销存系统或ERP，可通过整合技术将进销存系统或ERP的材料库存、材料采购等业务数据与本平台做集成，形成更完善以项目管理为主线、具有流程管控、可进行财务业务核算的全面解决方案。项目采购管理项目采购管理一般是在项目正式立项后进行，也有企业在项目正式立项前开展必要的前期采购活动（如：材料询价、前期业务中样品制作所需的材料采购）。采购管理包括供应商基础档案管理。采购管理的总体过程是：请购、询价、订购、验收、付款。项目收尾管理项目收尾过程的流程示例：项目验收审批流程。下图示例不同企业在项目验收工作的调整配置的专

21、业要求规范：项目报表管理项目报表管理支持各类图形报表、数据报表。企业可以将各类报表进行用户权限设定并配置到项目门户空间中：各行业领域项目管理应用行业应用层是针对不同行业领域扩充专业的项目管理解决方案：*按行业分类 - 房地产开发项目、工程设计项目、工程施工项目、装潢装修项目、展会项目、科研项目、勘探项目、基金产品开发项目、医药研发项目、制造业业务项目（DTO、MTO、ATO业务模式）等；* 按职能领域 - 市场活动项目、开店项目、IT建设项目、投资项目等。各行业、各职能领域的项目管理侧重点、深浅度有一定差异，且需结合企业管理诉求的“轻重缓急”做整体规划、分布实施。下表举例部分行业建设协同项目管

22、理平台的建议性参考标准：行业/职能领域建设阶段及内容工程施工项目第一阶段：关键要素管控关键信息：客户档案、项目档案、进度计划、技术交底记录、成本预算、工程结算、工程决算、人力资源档案、供应商档案、项目文档；关键流程：投标审批、立项审批、合同审批（项目合同、分包合同、采购合同等）、进度计划审批、技术交底审批、采购审批、采购付款审批、变更签证流程、工程整改审批、验收审批；后续阶段：完善信息与流程一体化管理，实现项目全程精细管理市场管理、客户管理、销售管理、投标管理、项目计划管理、成本管理、合同管理、材料管理、费用管理、资金管理、质量管理、维保管理、项目报表展会项目第一阶段：关键要素管控关键信息：客

23、户档案、项目档案、前期成本预算、布展前成本预算、项目成本决算、供应商档案、人力资源档案、项目文档；关键流程：立项审批、合同审批（项目合同、劳务合同、采购合同等）、成本预算申报、成本决算申报、采购审批、采购付款审批、合同外采购与服务审批、验收审批；后续阶段：完善信息与流程一体化管理，实现项目全程精细管理市场管理、客户管理、销售管理、项目计划管理、合同管理、场地管理、水电管理、材料管理、保洁管理、安保管理、成本管理、费用管理、资金管理、项目报表；企业可以在协同项目管理平台中进一步扩充与深化应用，实现项目前、中、后期的一体化业务协同管理。延伸上下游业务：客户管理模块深化为客户关系管理模块（CRM），

24、客户方可通过“客户门户”与企业开展在线业务协作；供应商管理模块深化为供应商关系管理（SRM），供应商可通过“供应商门户”与企业开展在线业务协作。深化内部管理：在协同管理平台中部署库存管理模块、物资设备管理模块、物流管理模块等，与协同项目管理系统实现更精细化的业务协作；可以与企业ERP、SCM等系统进行集成整合。联动后期业务：在协同管理平台中部署运维服务系统、经营管理系统，与协同项目管理系统构建一体化的业务协同平台。信息整合专业项目管理软件侧重于专业领域的财务与业务一体化核算，可与致远协同项目管理平台进行流程、数据、消息、门户等技术整合，构建起全项目生命周期的流程一体化管控与财务业务一体化核算的

25、信息化管理平台。致远协同管理平台相对传统BPM软件（侧重于较稳定的、刚性的企业管理流程）来说具备更完善、更先进的技术优势，可同时实现刚性与柔性的流程管理机制，称之为二元化工作流程（获得国家专利），可适用于企业管理流程与项目管理流程的全面体系化建设。方案价值协同管理思想是以人为本的管理文化和组织协作精神。协同项目管理平台是将这管理思想给予解读、贯彻、实践、总结的信息化工具，其建设与应用价值有两层意义：（一）创新经营与敏捷业务项目管理水平影响到企业经营的开源与节流、关系到产品服务是否能赢得客户青睐。从项目的内部协同管理、产业链协同到“互联网+”的社会化协同是致远的客户企业已经在探索和迈进的新发展道

26、路。协同管理一定能为企业带来创新的经营模式、敏捷的业务能力。（二）卓越组织与智慧企业对项目组织进行规范化、流程化、信息化的协同管理机制建设只是一个开端。它带来了一整套包括理念、体系、方法和执行工具的管理方案，它会驱动整个企业组织自发的、持续的进行管理机制完善与管理机能提升，它是推动企业软实力建设的协同引擎。协同管理一定能为企业组织打造卓越的执行力、激发更多的商业智慧。（企业软实力 - 源动力、规划力、感召力、共识力、执行力、管控力）客户案例陕西省宏远建设（集团）有限公司客户简介陕西省宏远建设（集团）有限公司（简称宏远集团）的前身是成立于1969年的原安康地区建筑安装总公司,1999年实施整体改

27、制。宏远集团是以工业与民用建筑为主的综合性专业施工企业，具有国家房屋建筑施工总承包壹级资质，及路桥、市政等资质。在安康地区设有房地产开发公司、商品混凝土公司、建材物资公司、建材检测公司，并在西安、成都、重庆、北京、山东东营等地设有分公司。现有员工1500余人，集团总部管理人员50人。近年来，集团致力于打造精品工程、创建宏远品牌。2012年底，为进一步推进企业精细化管理，将2013年定为企业形象化、标准化、信息化年。于2013年1月正式启动办公自动化（OA）项目。于2013年4月开始试运行。经过半年的实施推广，使企业内部信息、沟通更透明，各业务决策、管理更高效，取得了企业内外一致认可。业务应用亮

28、点文档来源：北京致远互联软件股份有限公司附录资料：不需要的可以自行删除OA是什么说起OA（Office Automation，办公自动化），几乎是人们都熟识和耳闻的一个IT名词。然而什么是OA？却是众说纷纭、莫衷一是。这主要是因为随着计算机技术、通信技术和网络技术的突飞猛进，关于OA的描述也在不断充实，但至今还没有人对OA下过最权威、最科学、最全面、最准确的定义。其实OA的概念是动态的，进化论不管是其外延还是内涵，已与十几年前的OA发生了很大的变化。总体上讲，它是指一切可满足于企事业单位的、综合型的、能够提高单位内部信息交流、共享、流转处理的和实现办公自动化和提高工作效率的各种信息化设备和应用

29、软件；它不是孤立存在的，而是与企事业单位其它各类管理系统（如电子政务系统、电子商务系统、CRM系统、ERP系统、财务系统）密切相关、有机整合。一个独立存在的OA办公自动化系统生命力及作用是薄弱的。这也是目前最全面、最被认可的OA的概念。办公自动化的发展经历了四个阶段：从PC机加上个人办公软件实现的文字处理是第一个阶段，这个阶段大概在80年代到90年代初，大家主要是实现文字处理，就是单机的办公自动化；第二个阶段是局域网的出现，局域网和关系数据库实现了文件共享、信息共享，这个应该在90年代的初期；第三个阶段，这个阶段的特点是以群件技术为基础、以协同工作和知识管理为目标的办公自动化。第四个阶段，即协

30、同办公门户，这个阶段的特点是OA系统作为整个组织内部信息化的入口，相对于外部门户（互联网网站）。与组织内各个业务系统进行集成，数据集中展现。OA软件的效用从OA软件近些年的发展来看，特别是进入OA第四个阶段协同办公门户。具备以下七个方面的功效。(一)内部通讯平台建立组织内部的邮件系统，短信系统，即时通讯系统、论坛、个人博客等，使组织内部的通讯和信息交流快捷通畅。(二)信息发布平台在内部建立一个有效的信息发布和交流的场所，例如电子通告、新闻发布、电子论坛、电子刊物，使内部的规章制度、新闻简报、技术交流、公告事项等能够在组织内部员工之间得到广泛的传播，使员工能够即时的了解组织内部的发展动态。(三)

31、工作流程自动化这牵涉到流转过程的实时监控、跟踪，解决多岗位、多部门之间的协同工作问题，实现高效率的协作。目前的企业和单位都存在着大量的工作流程，例如公文的处理、收发文、各种审批、请示、汇报，等等，都是一些流程化的工作，每个单位都会有大量的流程。通过实现工作流程的自动化，就可以规范各项工作，提高单位协同工作的效率，极大的减少中间环节的摩擦。（四）文档管理的自动化使各类的文档（包括各种文件、知识、信息）能够按权限进行保存、共享和使用，并有一个方便的查找手段。（五）辅助办公它牵涉的内容比较多，像会议管理、车辆管理、办公物品管理、图书管理等与我们日常办公事务性的工作相结合的各种辅助办公，要实现这个辅助

32、办公的自动化。（六）信息集成我们每一个单位，特别是企业都存在大量的业务系统，如购销存、ERP等各种业务系统。作为我们企业的信息源，往往都在这个业务系统里，办公自动化系统应该跟这些企业的业务系统实现很好的集成，使相关的人员能够有效的获得整体的信息，提高整体的反应速度。（七）实现分布式办公就是要解决分布式办公和移动办公，要支持多分支机构、跨地域的办公模式以及移动办公。现在来讲，市场竞争使企业的规模越来越大，地域分布越来越广，移动办公和跨地域办公成为很迫切的一种需求。OA系统的两个必备条件如果你准备上OA办公软件，首先需回答好以下两个问题：（一）了解自己的需求是否能很清晰的了解自己的办公需求，以及需

33、求的重点，是OA软件成功实施的重要前提，也是选择OA厂商的重要参考指标。就像你上街买一件日用品，日用品的种类很多，价格迥异，适合不同的消费群体。所以第一步，你必须知道自己要什么。（二）组织保障 OA系统的实施应用，触及大家的工作习惯，甚至各个业务部门利益，加上OA系统的用户基本涵盖所有组织成员。特别是在初期，实施阻力较大，是否有一个强有力的组织保障是关键所在。很多单位视之为“一把手”工程，实不为过。从前期需求收集到需求筛选、需求确认；从调研厂商到选择厂商；从实施组织到培训、试用在整个过程中，信息部门、办公室作为OA软件推进的责任部门，必须有有效的组织实施手段及方法。纳入绩效考核是较为可行的办法

34、。如何规划自己的OA系统如何“规划自己的OA系统”？许多客户单位并不清楚。只是看到别人都在实施了OA系统、自己也需要这样的系统。但对于如何规划问题则比较模糊。 系统规划包括这些问题的考虑： 实施目标及明确需求？ 是分期实施、还是一次性实施？ 系统实施的范围？是全单位，还是局部？ 单位管理制度上是否前行，是否作好了改造的准备？ 资金是否到位？是否配备了专门的管理员负责？在明确了以上问题后，便可以进行市场咨询、招标等过程。一般情况下，专业的OA系统服务商往往会根据您的规划、需求提出良好的建设和方案。许多单位不明确时，往往习惯于到其它单位“考察”，这是非常必要的。但是有一点须明白：OA系统代表着企业

35、的管理思想、管理办法、经营思路，而各家与各家往往是不一样的。所以考察不是看都实施了什么样的功能？最重要的是要了解： 某些管理问题在系统中是如何解决的？ 如何确保系统实施和推广？ 在过程中都遇到哪些难题，并且是如何解决的？如何定义自己的OA需求（一）需求陷阱贪大求全内部需求的采集一般都是把一叠白纸发给各个业务部门，一段时间后收集上来汇总；然后从各个OA厂商的产品文档中各抽取部分，然后整理出一个大而全，缺乏整体性考虑的需求。作为招标文件，让各个OA厂家去做方案。你还坚持这些需求是客观合理的，而且必须100%满足，如是这样，你离失败不远了。为什么这样说呢？我们来看看，首先你搜集上来的各个业务部门的需

36、求，很多是站在部门角度去考虑需求，普遍的情况是这些需求充满着本来应该归纳到业务范畴的应用需求。依照这种需求，世上没有一套现成的软件能够100%满足。面对这些需求中复杂的术语和深奥晦涩的部门业务概念，作为项目负责人的你未必能够逐一甄别。其次，你的需求要集各个OA软件厂商之所长，而且要100%满足。任何一家OA软件产品，都有自己的特色，亮点。要一个集所有厂家之所长的产品几无可能。如果一定要有的话，代价是实施周期无限期的延长，资金投入成倍的加大。直到开发出一个你认为集各个OA软件厂商之所长的产品来。实施周期无限期的延长与需求的不断变化，永远没有止境，最后项目只有不了了之，以失败告终，这样的前车之鉴还

37、少吗？（二）需求建议所以你必须这么去整理需求，从繁杂浩瀚的细节中脱出身来，本位主义一概放到后面，先找到一个组织共性的需求协同，然后才是关键部门的需求，最后才是重要角色的需求。另外你可能有其他各种需求，有你敬畏的上级提出的，有强势部门提出的，有不起眼的人提出的，其技术难度和实施难度可能有天壤之别，你必须衡量轻重缓急以及其需求是否满足对全局的成败影响。否则这些汇总的需求将使得你毫无把握项目主干进度的节奏的能力，双方有限的资源被分解为千疮百孔补丁工程，重蹈前人久拖不上的覆辙。选型八大误区应用OA系统实行办公自动化已经成为很多企事业单位加强内部管理，提升办公效率和办公质量的重要手段。但是很多单位在选择

38、OA系统的过程中陷入各种各样的误区，这里我列举了八大有代表性的误区，供广大用户借鉴。误区一：自己开发 自己开发OA更能够满足自身要求，还可以随时升级、维护，可控性强，能避免上当受骗，但实际上呢？首先，OA系统已经涉及到越来越多的学科技术，包括计算机、通信、网络、管理与行为、多媒体、数据库、图形图像等等，是一个需要综合各种人才的团队工程，一个或者几个普通程序员已经很难做好。其次，单位内部的程序员受行业和职位限制，无法掌握最新的管理理念及其发展趋势，往往只能对市面上的OA系统和自己单位的办公流程进行简单模仿和克隆，不能够真正实现提升管理水平的目的；再次，频繁调整OA系统会严重影响员工的快速掌握和正

39、常使用，延长融合期；最后，开发OA系统需要耗费大量的人力、物力、财力、管理、时间成本，不可控因素很多，综合费用最低也要几万元，很多都要数十万元，显然得不偿失。因此除了个别特大型企业和敏感性单位，建议普通企业不必自己开发。误区二：功能越全越好 只要你肯付钱，软件的功能是可以无限扩充的，但这是你必需的么？首先，容易造成功能闲置，系统空洞；其次，功能越全，系统越复杂，使用越困难，维护越麻烦；再次，功能多一点，价格多一片，一次性投入太大最后，服务成本直线上升，隐形风险增大，甚至使应用半途而废。选购OA系统时应该考虑一下自己的实际需求和支付能力，如果以适用为出发点，那么就坚决砍掉那些可有可无、利用率低的

40、“鸡肋”功能，选一个功能紧凑，满足自己核心需求的既便宜又容易二次开发的系统。其实，就OA的功能来说，在通用的核心功能之外，每增加10%，价格至少会增加100%-300%，经理人要看看自己有没有必要为剩下的20%多付那么多的费用。需要注意的是，为满足中小企业客户“小而全”的特点，有的OA集成了人事、客户、财务等功能模块，这些模块往往是“看起来很美”，并不能代替专业的管理软件，只能做最简单的记录和备份工作误区三：价格越低越好 价格低固然是好事，但是是不是越低越好呢？首先，质量问题。这种价格极低的OA多是小公司和个人开发的，还有是个人离职后从原来的企业里带出来的，产品的稳定性、升级性、版权等都没有保

41、障；其次，服务问题。这种软件一般无法提供可靠的服务，即使提供服务也要付出高昂的服务费。软件的服务是和产品融为一体的，软件报价应该包括一个合理的后续服务的费用，不然用户利益得不到有效的保障，服务费就成了一个无底洞。记住，过低的报价往往损失了软件应用的功能和服务，是对客户的不负责任。还有很多原因导致产品低于正常价格销售，比如恶性竞争、抢占市场、争夺用户、产品刚上市或准备退出市场等等，这就要求用户不能贪图便宜，最终损害了自己的利益。误区四：系统应该完全符合单位的办公模式 如果有人说他要找一个完全符合自己办公模式的系统，那么我们要问：这样的系统价值在哪里？首先，软件必须要体现它自身的思想和特点，因为这

42、是软件的作用所在，价值体现； 其次，OA系统不是将传统办公搬到网上，它融合了先进的管理理念和积极的工作态度，体现了新的办公方式；再次，OA的公开、公正、透明会触及某些人的私人利益，使之产生抵触心理。误区五：大企业开发的一定好 大企业开发的不一定好，即使好又真的适合你么？首先，术业有专攻，大企业能做强某个软件或者硬件，却不一定能做好OA，因为它们是不同的概念其次，大企业开发的OA系统价格惊人，往往是普通OA的数倍甚至数十倍； 功能呢是大同小异。再次，OA系统的开发技术和理念日渐成熟，很多公司都开发出了优秀的OA软件；最后，大企业开发的OA系统更适合大企业来用，因为中小企业使用的版本需要具有中小企

43、业特色，包括结构、功能、流程、维护等。相反规模不是很大的公司开发出来的系统可能更实用，因为他们对中小企业理解更直接，更深刻。误区六：选一个OA软件来彻底改善管理 单位管理混乱，能通过一个软件来解决问题么？首先，管理混乱是因为没有规范的流程，而规范的流程需要人来制定，然后借助OA系统来让流程得到有效的执行；其次，OA是一个工具，不具有主观能动性，管理中最重要的问题如激励、分析、决策等等都需要人来完成；再次，OA的作用是提高整个单位的办公效率和办公质量，将人从低端工作中解放出来处理核心事务。所以，过低或过高的看待OA的作用都是不正确的，只有提高整个单位的人员素质，特别是领导者素质，才能彻底提高管理

44、水平。当然也不是说必须让管理变得完美之后再来应用OA，OA与人的作用应该是相辅相成、互相促进。 误区七：一步到位，一劳永逸 一步到位就能一劳永逸么？首先，企业发展不会一步到位，人员、规模、制度、思维、文化等都在不断的调整、改进中；其次，产品发展不会一步到位，应用技术、功能模块、管理理念日新月异，必须时刻更新；再次，社会发展不会一步到位，社会进步突飞猛进，要么创新，要么淘汰。任何软件都是满足当前乃至未来一段时间的需要，不可能一步到位，一劳永逸。软件没有最好，只有更好，只有保持不断的改进，才会保持持续的优势。所以在选择软件的时候，应该选择那些易于扩充升级的。 误区八：好的OA系统并不需要什么服务

45、服务既费钱又麻烦，找个完善的OA来省却诸多烦心事，可行吗？首先，买软件只是第一步，真正的工作在于应用，这是个长期的过程，没有可靠的服务是不可能做好的；其次，OA系统发展迅速，拒绝服务也就拒绝了持续改进、持续领先的机会；再次，单位自己的维护人员的技术水平很难满足技术发展需要。OA与业务系统集成强调协同，不仅仅是OA内部的协同，而应该是OA与其它业务系统间的协同、无缝对接。近些年来不少企业都建立自己的OA系统，上马了财务软件，并陆续引入了进销存、ERP、SCM、EHR、CRM等系统，这些系统虽在提升企业效率和管理的同时，也形成了各自为政的信息孤岛，难于形成整合效应来帮助企业更高效地管理和决策。因此

46、能整合各个系统、协同这些系统共同运作的集成软件便成了大势所趋，将愈来愈受企业的欢迎。那如何解决OA与业务系统的结合甚至是无缝隙结合呢？OA产品必须具有强大的协同功能，首先内部的协同，现在更重要的是与其他业务系统的协同，能把企业中已存在的MIS系统、ERP系统、财务系统等存储的企业经营管理业务数据集成到工作流系统中，使得系统界面统一、帐户统一，业务间通过流程进行紧密集成，查阅数据能方便自如，而不必切换到不同系统进行调用。OA和其它业务系统的结合、无缝集成主要体现在统一技术标准、理念上的集成，只有制定OA统一产业标准，各家厂商都使用标准化的协议，才能使各种系统更好地结合和对接；同时系统内应采用开放

47、式体系结构，各个模块独立实现，并具有标准接口，能为今后系统的升级和扩展打下良好基础。这是一个漫长的接口的发育过程，需要漫长的实践积累才能保证接口的成熟度。万户ezOFFICE系统本身就包含许多应用模块，对这些模块进行了大量深入的整合，比如：可以将知识管理、工作流程、公文管理以及各类办公事务的处理结果或过程进行归档到档案系统中，这些模块也都可以随时调用即时通讯系统、短消息系统进行通知。此外在菜单管理、界面管理里都考虑到了通过单点登录、数据采集实现ezOFFICE与其他系统的整合。个性化需求如何满足协同办公系统比起ERP、CRM等管理软件来说，客户的个性化可能会更强，从而导致很多这类项目都离不开大

48、量的二次开发，而二次开发就决定着系统实施的风险，不做二次开发又无法很好地满足用户的个性化需求，为了解决这一难题，万户ezOFFICE在产品规划中，部署了大量的自定义工具，包括图形化工作流自定义、数据库自定义、界面自定义、菜单自定义，以及大量的设置和开关，如权限、角色、岗位、群组、组织等的设置。通过这些功能或工具，让用户对系统的控制力大大加强，在日常的使用中不再过分依赖软件开发商，能够让系统迅速适应管理的变革，能够让软件系统为用户真正创造更多价值。OA软件的互联网化软件企业与互联网企业一个典型的区别是：互联网企业从诞生之日起就把互联网服务，人性化设计、界面友好作为企业发展的立足点。软件企业更多侧

49、重的是功能实现。随着互联网技术的发展，软件企业逐渐意识到，功能对于软件产品固然重要，但软件界面的友好，人性化，互联网化是软件能否迅速推广应用的关键。对于大众计算机知识、应用的普及，互联网相对于软件本身来说，起到了主导性的作用。万户网络1998年成立之初，就把自己定位于互联网事业，所以对软件的互联网化有着深刻的认识。协同办公就是组织的内部门户（相对于外部门户网站）。外部门户应用的普及，对组织用户OA使用有着很好的应用基础。互联网化更多的体现是操作体验，所以万户ezOFFICE在客户群推广的过程中，这一优势体现的比较明显，普通用户的舒适度感受和新系统的适应速度明显高于这些用户单位实施过的各类其他软

50、件系统。ezOFFICE的产品设计团队在系统的易用性和人性化上花费了大量心思，系统的设计不是以实现功能为目的，而是以各种计算机水平的用户能轻松的用起来为目的。项目化vs产品化优点缺点产品化1.无数用户验证了功能的适用性、性能的稳定性，并且还可以持续升级，成熟度较高2.高性价比3. 低风险1.不能一次满足所有细节需求2.产品化的升级节奏可能与你的需求的成长的速度之间的匹配是个问题项目化1.能一次性满足细节需求2.根据需求量身定制1.高成本2.长周期的3.高风险的4.无法升级5.持续性服务几无可能比较了两种模式之后，大部分客户会选产品化，但有一些客户还是期望在购买时获得承诺满足产品化尚无法满足的个

51、性化需求。这种情况下，导致了第三种模式的出现产品化局部定制。这种方式完美吗？未必，是需要条件，或者说婚姻双方需要妥协的，才会有和谐美满的婚姻。产品化局部定制会有两个结果一、客户的需求如果产品构架可以支持以扩展模块的方式满足，那么OK。二、如果产品化的技术构架不支持，客户的需求如果要满足，就只能以牺牲升级来换取。在这种鱼和熊掌不可兼得的局面下，大部分客户会选择部分版本升级满足、部分以不影响升级的局部定制满足，部分舍弃。从而保持了系统的可升级性，因为从长远看，升级所换来对全局性的价值远远多于局部的个性化满足所带来的价值。安全性考虑OA是公司的文件及信息的存储中心，系统的安全性是至关重要的。除了考虑

52、到防火墙软件，防病毒软件之外，还需考虑如下四个方面：(一)密码的安全性 硬件加密锁：有一个USB硬件设备，象U盘一样的东西，里面存放了登陆者的认证信息，当登陆时，必须插上钥匙才能进行密码的验证。(二)登陆的限制及记录1.日志：查出谁用了哪些功能，详细的日志记录，可以查出谁在什么时候，用了哪个功能，对于登陆失败也有详细记录。好的日志系统可以提供管理员分析的工具，及时发现问题。2.内部IP访问限制：可以设定仅限内部的IP地址段的用户才能访问，可以减少外部侵入的风险。3.特定区域的限制：可以设定只有某个区域的可以访问系统。如公司只有北京和上海有分支机构，那么设定特别区域限制后，可以减少外部侵入的风险

53、。(三)传输协议的安全性 1.SSL方式：普通的网络传输采用的是HTTP协议，如上面所述，HTTP协议是明文协议，只要截取网络数据就可以反转过来，而SSL协议是通过私钥认证的，即使获得了网络数据流，如果没有相应的密钥，也无法反编译出数据。2.VPN方式：如果要跨区域使用，数据就需要在公网上传输，为了保证转输的安全性，SSL方式提供了非明文协议方式。VPN提供也另外一种形式的非明文传输协议。(四)侵入后的安全性 1.数据加密存储：数据库中存放的数据大多数是明文存放，如果黑客一旦有机会侵入系统，如果是明文存放的，该数据很容易暴露出来。所以对一些核心数据，需要在数据库存储时，就进行了数据加密。2.数

54、据库的默认密码：请务必设定和修改数据库的默认密码，现在很多系统的默认密码为空，这会造成很大的安全隐患。以上的安全措施，用户可以根据实际情况及预算，选择一种或几种进行组合，总而言之，安全与经济性、易用性是成反比的。安全性越高，成本越高，使用的难度会增加。需要量力而言。实施方法论经历了ERP的一哄而上、盲目投资，经历了财务软件铺天盖地的练兵，我们在最近几年迎来了协同办公系统的发展，并在应用、管理软件的汪洋大海中崭露头角。 当软件大军又一哄而上、都来“协同”糊口的时候，万户网络已经如蓝色巨人IBM一样在关注如何打造100%的客户满意率了。如何使项目成功？如何为客户创造更多效益？如何使客户与万户网络共

55、同成长？ 98%的应用率，100%的验收率，0失败案例，看似简单的数字，在国内协同管理软件市场普遍验收率不高、实施后缺乏有效推广、应用率低下、系统形同虚设的状况下，这无疑是个奇迹。这样的成绩从何而来呢？ 大家可能马上想到了一定有灵活易用、功能强大的产品的支撑。没错，“关注客户最实际的需求，开发客户最易用的产品”，万户网络协同软件事业部总经理徐海棠如是说。但是这只其中的一半，另外一半是万户项目实施方法论的支撑！万户协同办公系统项目有一整套的实施方法 确保万户协同办公系统成功实施的有力保障是沉淀近十年、被称为集体智慧结晶的万户ezOFFICE项目实施方法论。此项目实施方法论涵盖了项目实施的前前后后

56、，将各种知识、技能、工具和技术应用于项目实施过程中，强有力的保障了项目的成功实施。 万户项目经理的定位：万户培养项目经理的要求是具备一定软件技术的、更强调非技术方面的顾问咨询、项目管理的综合素质很强的人才。有效控制项目质量、项目进度、带领团队成功完成项目实施，是万户项目经理的职责，而不是合同签订下来，派个会用产品的低端技术员去装好产品就了事了。 万户项目经理从软件应用的角度，帮助客户的应用效果最大化。万户项目经理总在想方设法使客户的系统发挥效益，而不是只要验收付款就万事大吉。同一个软件交给不同的人去用，他们的应用效果绝不一样。项目经理的一个重要任务就是结合客户的实际业务情况，指导客户将已有功能

57、用的炉火纯青，使普通用户能得到满足需求的、美观的、易用的、有创意的、灵活的、变通的功能应用，从而帮助客户实现系统应用效果最大化。 万户项目经理从管理咨询的角度，帮助客户的应用效果最大化。每一个客户的实际管理情况都是不完全一样的，有共性，也有个性。如何去满足共性需求，同时也满足不同用户的个性需求呢？项目经理接受过多行业的管理理念的培训，了解多行业的办公模式和大致业务情况，在项目实施过程中，绝不仅是技术实现的角色，更重要的是非技术方面的顾问咨询的角色。项目经理从管理咨询的角度，结合客户的实际管理需求，主动帮客户去找管理上的应用点，让强大的产品和万变的管理结合起来，从而帮助客户实现系统应用效果最大化

58、。 在项目启动和项目实施过程中，全方位、多角度的保持通畅的沟通，倾听客户需求，达成更多共识。和客户达成更多的共识，只会有利于双方的合作，有利于项目的成功实施。比如，产品化理论，万户网络说服太多的客户和万户网络一道坚持产品化的路线和服务，甚至有极少数偏离产品化路线的项目也在经历了诸多问题之后回到万户网络的产品路线上来。达成更多的共识，使客户和万户网络共同成长，一起擎起协同软件应用和服务的大旗。 取得客户关键领导的支持：一方面领导干预或授权，推动项目按计划实施，而非不重视、任其发展甚至停滞不前；另一方面，推广系统，使系统能用起来，发挥效益最大化。这个过程也是促进客户的执行力的过程，保障了项目的成功

59、实施。万户网络一直在和每个客户分享项目实施经验和心得 协同办公首先是管理问题，而不是技术问题。OA是作为一种管理工具而存在的。在OA的实施、推广过程中，我们要多加管理。另外，不能完全依赖技术去实现需求，用技术完全替代管理的想法是片面的、不现实的。 目前大部分OA采用B/S结构，相比其他的历史时期和其他大型软件系统来说，OA使用在国内处在一个最成熟的时期，B/S结构承袭了普通用户的上网习惯，我们有用好它的技术基础。 推广OA，是一把手工程，需要领导的重视与推进。要求员工使用OA。从另一方面说，领导自己要以身作则，改变传统的办公习惯。这里可能反过来了，员工希望领导能配合使用，否则大家都用不起来，因

60、为领导没有批文件哪。（为什么说是一把手工程？因为OA是管理类软件，是对传统办公模式的变革，而能影响整个团队的办公模式的，只有一把手了。一把手不须事必躬亲，只是做三件事：挑得力助手；责令助手去全权实施、规划、推广OA；一把手自己带头使用。）站在收益的高度来看待OA实施，就是说实施OA就是要有收益的，否则我们为什么要投资呢；既然是有收 益的，那么我们可以分步推进，每一步都要产生阶段成果。比如制定推广计划，从几月份开始，不再发纸质通知或公文，全在OA中获取信息或审批文件。 不要指望以后用起来。软件应用的特征就是这样的，只要在开始推进的时候不用，那么以后基本上就捡不起来了。纵观十多年来国内绝大多数软件