财务管理0 责任会计

1、第十章 责任会计计 本本章主要讲讲授了责任任会计的概概念、产生生与发展，建建立责任中中心的原则则，责任中中心的设置置与评价、责任玉山山算、责任任报告和内内部转移价价格。 第第一节 责任会计计概述 一一、责任会会计的产生生和发展 责责任会计是是20世纪60年代以以后在西方方企业中发发展起来的的，为评价价考核企业业各责任中中心的工作作成绩而实实行的一种种会计制度度。 责责任会计的的发展与公公司组织的的发展及其其规模的不不断扩大密密切相关。第二次世世界大战以以后，由于于科学技术术的迅速发发展，竞争争日趋激烈烈，促使企企业组织规规模不断扩扩大，出现现了越来越越多的超级级公司、跨跨国公司、跨行业公公司。

2、这些些公司产销销规模庞大大，管理层层次繁多，组组织机构复复杂，分支支机构很多多。企业领领导为了有有效地管理理这种庞大大的经济组组织，有必必要将自己己的一部分分权限下放放，以调动动各级管理理人员的积积极性和主主动性，于于是纷纷实实行分权管管理。在分分权管理体体制下就必必须及时了了解、评价价和考核各各级、各部部门的工作作情况。责责任会计正正是为了解解决这个问问题而产生生的，并成成为实行分分权管理的的必要条件件。 长长期以来，我我国无论是是从整个国国家经济管管理来看，还还是从企业业内部的管管理来看，权权限都过于于集中。为为了完善企企业内部的的经济责任任制，适应应社会主义义市场经济济体制的要要求，急需

3、需建立一种种能够落实实、分清经经济责任考核所属属部门业绩绩的制度。随着企业业经营规模模的扩大和和业务活动动的复杂化化，以往那那种集权型型的管理方方式日益显显得缺乏活活力，企业业缺少全面面走向市场场的动力和和基础，职职工也缺乏乏责任感和和积极性，深深化企业内内部改革必必须解决对对责任完成成情况的评评价和考核核问题，否否则就达不不到应有的的效果。这这是深化改改革的一个个必要条件件也是发发展和完善善经济责任任制的一项项重要内容容。在解决决企业内部部的评价和和考核问题题时，一方方面在总结结我国已有有的厂内经经济核算经经验，另一一方面需要要借鉴西方方的责任会会计，吸收收其合理的的部分，把把两者结合合起来

4、，建建立一套具具有中国特特色的责任任会计制度度。 二二、责任会会计的作用用 (一)有利于落落实企业经经济责任制制 企企业的经济济责任制是是在国家政政策的指导导下，以提提高企业经经济效益为为目的，责责、权、利利相结合的的，国家、企业、个个人利益相相统一的职职工劳动所所得与劳动动成果相联联系的生产产经营管理理制度。责责任会计要要求把经济济责任落实实到各基层层单位，划划清各单位位的责任，并并通过会计计资料的计计量考核各各单位的经经营成果。所以说，无无论责任会会计的原则则，还是其其内容，都都体现了经经济责任制制的要求。 (二)便于落实实经济责任任 企企业责任会会计制度的的建立，使使各级经营营机构不仅仅

5、在业务上上承担了一一定的经济济责任，而而且使它们们有了各自自的预算或或标准成本本。这样就就便于分析析各级人员员的实际工工作成绩，把把他们的工工作成绩与与预算的差差异进行分分析比较，分分清经济责责任的归属属。这为进进一步改变变企业长期期缺乏主动动性和活力力、职工缺缺乏积极性性和责任感感的被动局局面创造了了极为有利利的条件。 (三)有利于企企业总目标标的实现 按按责任会计计制度要求求，企业必必须定期编编制责任报报告，而责责任报告内内容采用链链条形式，即即以企业最最低管理层层次为起点点，按级向向上汇编，直直至最高管管理层次。这种各种种数据环环环相扣，逐逐级汇总，形形成一条“责任链条条”，为企企业完成

6、总总体目标创创造有利条条件。 (四)有利于加加强成本控控制 责责任会计制制度的一项项重要内容容就是建立立一套完整整的记录、计算、积积累有关责责任成本的的核算，加加强对可控控成本的控控制。 (五)便于及时时反馈经济济信息 实实行责任会会计，可以以使业务部部门及有关关责任者及及时了解其其责任履行行情况，检检查是否达达到目标，及及时进行信信息反馈，总总结经验，及及时发现和和解决生产产经营过程程中的问题题，以达到到或超过预预期目的。 (六)有利于按按例外管理理原则进行行管理 责责任会计制制度的实行行，使各级级管理人员员都明确了了自己的责责任区域。高层管理理人员不必必把精力分分散在各个个细小的部部门和单

7、位位中的具体体事项上，而而是集中精精力处理更更重要的问问题，特别别是研究企企业的未来来发展，以以保证企业业在竞争中中能生存和和发展下去去。 (七)便于把企企业的全面面经济核算算引向深入入 责责任会计强强调责任中中心，在各各个责任中中心之间发发生产品或或劳务的转转移时，要要依据企业业内部制订订的内部转转移价格。它不仅可可以衡量各各部门经济济责任的完完成情况，而而且，像市市场上的物物价直接影影响人们的的消费行为为一样，内内部转移价价格的高低低，会对各各部门的工工作态度产产生重大影影响，因此此，可以利利用这一价价格杠杆，来来调节企业业的生产活活动，提高高劳动效率率。经济核核算的目的的是为了加加强经营

8、管管理，提高高各级负责责人的责任任心，以提提高整个企企业的盈利利水平，提提高企业的的经济效益益。 (八)有利于打打破集权型型的经济管管理体制 建建立责任会会计制度的的目的之一一是下放管管理权限，使使企业各级级机构能有有权处理自自己的事务务，并在企企业总目标标得到保证证的基础上上，完成各各自的目标标。这种分分权管理、民主管理理是历史的的必然趋势势。 三三、建立责责任会计的的原则 责责任会计是是一种管理理活动，它它以企业内内部各责任任单位为基基础，以保保证企业计计划的顺利利执行和不不断提高经经济效益为为目的主主要利用价价值形式对对企业内部部生产经营营活动过程程中的耗费费、占用和和成果进行行核算和控

9、控制。尽管管各企业实实施责任会会计制度的的具体做法法可能不尽尽相同但但都应符合合以下几项项基本原则则： (一)一致性原原则 责责任者权责责范围的确确定，责任任预算的编编制和责任任者成绩的的评价、考考核，可以以促使责任任者为企业业总目标的的实现而努努力工作，保保持各责任任中心的目目标同企业业总目标的的一致以及及责任者的的利益同企企业整体利利益的一致致，防止各各责任者偏偏离企业总总目标而各各行其事，以以致损害企企业的整体体利益。 企企业在实行行分权管理理的情况下下，往往会会出现各职职能部门、各车间的的局部目标标同整个企企业总目标标的差异性性，这时就就需要各个个职能部门门以各车间间以及企业业的总体目

10、目标为主，协协调完成企企业的总体体目标，否否则企业总总目标将难难以实现。要制定合合适的考核核标准。标标准的高低低直接影响响到总体目目标的完成成，为此，要要选择具有有综合性的的考核标准准，以避免免由于实行行单一标准准而造成企企业内部各各责任实体体只重视某某一方面的的情形。责责任指标的的综合性可可以避免责责任实体只只顾眼前利利益的做法法，能够比比较全面地地反映责任任实体所承承担的经济济责任。 (二)可控性原原则 可可控性原则则指上级对对下级的考考核应只限限于下级所所能控制的的活动或因因素。例如如，在一个个成本中心心中，能为为这个责任任中心所控控制，对其其工作好坏坏产生影响响的成本，属属于可控成成本

11、，否则则就是不可可控成本。对于这个个责任中心心来说，其其成绩的好好坏应由其其可控成本本作为考核核和评价的的主要依据据，不可控控成本仅有有参考意义义。可控成成本原则意意味着，只只要下级努努力工作，他他就能达到到控制目标标的要求，因因为这些目目标的完成成情况完全全受其行为为的影响或或控制。反反之，如果果在责任会会计中心引引入不可控控指标时，被被控对象完完成指标的的积极性就就会受到影影响。从这这一意义上上来看，可可控性原则则实际上来来属于下面面提到的激激励原则，但但由于这一一原则在责责任会计中中运用广泛泛，因而值值得专门提提出。 虽虽然可控性性原则得到到人们的公公认，但在在实际工作作中由于部部门之间

12、的的相互影响响，相互依依赖，以及及外部环境境等因素的的作用，完完整确定一一个责任中中心的可控控指标是有有一定困难难的。例如如，上道工工序的产品品质量往往往会影响下下道工序的的产品质量量，在理论论上，我们们可将下道道工序的次次品成本中中由这种原原因而产生生的部分归归属到上道道工序的责责任成本中中，但在大大批量生产产条件下，这这种区分是是很困难的的。尽管如如此，我们们还是要尽尽可能地消消除部门之之间的影响响，明确各各个部门的的责任范围围，确定可可控因素，并并在实践中中不断完善善。 (三)激励原则则 为为责任中心心确定了符符合企业整整体利益的的目标以后后，还要促促使各责任任中心以最最大的努力力来完成

13、目目标，也就就是说对被被控对象进进行有效的的激励。激激励过程是是一个非常常复杂的行行为过程，激激励力的大大小取决于于多种因素素的综合作作用，所以以责任会计计也就是通通过对人的的行为的激激励来发挥挥作用的。 在在责任会计计中，控制制目标的难难度和达到到目的后的的奖励是影影响激励力力的两个重重要因素。一般来说说，这两个个因素对激激励力的影影响是反方方向的。随随着目标难难度的增加加，被控对对象的积极极性可能会会下降，当当目标的难难度超过一一定限度时时，被控对对象也就没没有积极性性去完成目目标；反之之，随着完完成目标后后奖励的增增加，被控控对象的积积极性就会会提高。所所以，在设设计责任会会计制度时时，

14、我们可可以通过这这两个因素素的选择和和组合来改改善对各责责任中心的的激励。 (四)灵活性原原则 责责任会计制制度要在瞬瞬息万变的的经营环境境中保持其其控制效能能，必须具具有灵活性性。首先，责责任范围要要按经济业业务内在联联系划分，把把责任细分分为几层具具体的工作作，而不能能搞行政分分割。否则则一旦环境境变化，职职责划分又又不能及时时调整，就就会出现新新工作或新新问题无人人负责的现现象。其次次，责任的的考核应采采用价值指指标与非价价值指标、长期效益益指标与短短期效益指指标、定性性指标与定定量指标等等多种类型型指标，并并把会计核核算、统计计核算和业业务核算紧紧密结合进进行责任核核算，这样样才能适应

15、应企业内部部管理的需需要。 (五)反馈原则则 贯贯彻责任会会计制度还还需要有反反馈执行情情况的信息息传递系统统，府该有有一个良好好的记录和和报告制度度，使生产产业务部门门及责任者者能及时了了解各自的的预算情况况。和“责责任预算”进行对比比分析，一一是可以使使责任者正正确了解经经过自己努努力所取得得的成绩，以以及存在的的问题，使使领导者不不失时机，得得到这类信信息，恰当当地使用权权力，调整整责任中心心的经济活活动。二是是通过信息息反馈可以以使责任者者及时了解解到信息范范围内都出出现了什么么难题，依依靠自身的的变化，对对环境变化化所产生的的影响及时时地化解。三是通过过准确、可可靠、及时时地反馈经经

16、济信息，使使企业领导导者能做出出恰当的决决策。反馈馈原则要求求经济活动动的报告要要及时，间间隔期尽量量短一些，数数据要可靠靠，但不要要求过分精精确，以减减少工作量量。 (六)例外管理理原则 例例外管理也也是一种重重要的管理理原则。企企业生产经经营活动的的多样性和和复杂性，以以及外部环环境的经常常变化、管管理基础的的强弱不同同、管理人人员的素质质高低不一一，都不可可避免地使使责任单位位的执行结结果与企业业的责任预预算发生差差异。作为为企业最高高层次的领领导者就要要根据差异异的不同情情况区别对对待。如果果产生的差差异对企业业的目标有有很大影响响，这就要要求高层领领导者进行行仔细地分分析和评价价，找

17、出问问题的症结结所在，以以保证企业业在竞争的的条件下生生存和发展展下去。因因此，实行行例外管理理是必要的的。这是因因为，首先先，作为一一个规模日日益扩大、管理日益益复杂的企企业，其最最高层管理理者没有必必要也不可可能对一些些日常的事事务性工作作样样都抓抓，都放在在重要的位位置上；其其次，现行行的会计制制度还不能能明显地指指出和控制制某种例外外差异的产产生，会计计资料只是是反映执行行结果与预预算目标相相比的差异异，这种情情况就需要要企业实行行例外管理理，并能为为之建立与与其相适应应的会计制制度。 实实行例外管管理，要避避免混淆计计划制定差差异和计划划执行差异异，因为造造成这两种种差异的原原因不同

18、，即即前者由计计划部门造造成，后者者由执行单单位造成。企业高层层管理者要要根据不同同差异，采采取不同方方法来处理理。 四四、责任会会计的基本本内容 责责任会计的的主要内容容可以概括括为三个前前提条件和和三个主要要环节。 (一)实行责任任会计的前前提条件 11合理划划分责任中中心，并明明确其责任任权限。企企业实行分分权管理，逐逐级下放权权责，所属属各部门就就成为许多多责任中心心。所谓责责任中心，是是指由一个个主管人员员承担责任任并具有相相当权力的的内部单位位。这里所所说“责任任”，是指指责任中心心的管理人人员对其职职务范围内内所发生的的管理费用用和工作成成果应负的的经济责任任。这些责责任中心，按

19、按其经济责责任范围的的大小，一一般分为三三类：成本本中心、利利润中心、投资中心心。如果一一个内部单单位只发生生成本和费费用，而不不取得收入入，或虽有有少量收入入但勿需考考核，那么么这种责任任中心称为为成本中心心。一个成成本中心，可可以大到一一个分公司司，也可以以小到一个个车间、一一台设备或或一个工作作人员。一一个大的成成本中心，可可由若干个个小的成本本中心组成成。任何发发生费用的的责任领域域都可以定定为成本中中心。如果果一个内部部单位，不不但发生成成本或费用用，而且能能取得收入入，或者虽虽然没有货货币收入，但但有产品产产出，那么么这个责任任中心可以以定为利润润中心。它它可以是一一个对外销销售产

20、品或或劳务的独独立经营单单位，也可可以是一个个内部的结结算单位，如如生产车间间和劳务车车间等。一一般说来，利利润中心负负责管理和和使用一定定的资产。如果一个个内部单位位，不仅负负责成本和和收入，还还要对投资资承担责任任，那么它它就是一个个投资中心心。 实实行责任会会计，要合合理划分责责任中心。要按照管管理可以明明确分工，责责任可以辨辨认，成果果可以单独独考核的原原则，把整整个企业划划分为若干干责任中心心。虽然企企业的生产产经营活动动是一个有有机整体，一一个管理人人员的成绩绩往往受到到其他人员员工作状况况的影响，不不易完全划划分清楚，但但为了贯彻彻责任制度度，对每个个人的权责责应尽可能能地明确规

21、规定。 22制定工工作成绩的的考核标准准。为了在在事后评价价和考核各各级管理人人员是否尽尽到了自己己的责任，必必须事先规规定考核的的标准。这这个标准一一旦确定，管管理人员根根据它来评评价自己的的成绩和能能力，并努努力地按这这一标准去去工作，从从而可以作作为约束管管理者行为为的准绳，发发挥事先的的控制作用用。 一一个良好的的考核标准准，应当具具有协调性性、可控性性和可计量性。所谓协调调性，是说说这个标准准能使人们们为了共同同的目标而而协调工作作，而不能能使局部目目标伤害了了企业总目目标。所谓谓可控性，是是说考核的内内容只应包包括责任中中心可以控控制的内容容，而不应应受其他人人影响。所所谓可计量量

22、性，是指指考核标准准的实际执执行情况，要要能比较准准确地计量量和报告。 对对于成本中中心，主要要是考核其其成本和费费用，生产产制造部门门可使用标标准成本，非非生产制造造部门可使使用预算作作为考核标标准。对于于利润中心心，主要考考核其收入入与支出的的差额，如如利润、贡贡献毛益，通通常用企业业预算来确确定各利润润中心的考考核标准。对于投资资中心，主主要考核其其投资效果果，如投资资收益等，通通常也是通通过企业预预算来确定定这些指标标的考核标标准。 33区分各各责任中心心的可控和和不可控费费用。每个个责任中心心，只对其其可以控制制的费用承承担责任。因此要对对企业发生生的全部费费用一一判判别现行归归属，

23、分别别落实到各各个责任中中心，或者者说，对特特定的责任任中心区别别可控费用用和不可控控费用。 可可控费用指指在特定时时期由特定定责任中心心直接控制制其发生的的费用，不不可控费用用则与此相相反。费用用的可控性性观念，是是针对特定定的责任中中心而言的的。一项费费用，对某某一责任中中心来说是是可控的，另另外的责任任中心则是是不可控的的；对某个个下级责任任中心来讲讲是不可控控的，但对对其上级责责任中心而而言则可能能是可控的的。费用的的可控性还还依赖特定定的时期，现现在不可控控的，过去去曾经是可可控的。就就较长的时时间来看，从从企业整体体来说，一一切成本和和费用都是是可控的。 作作为一个责责任中心的的可

24、控费用用，其发生生额的多少少，可以随随该中心管管理措施而而改变，发发生差异之之后，需能能定量地分分析出每个个责任人应应为之负责责的程度。这样，才才能根据可可控费用的的差异来科科学地评价价各责任中中心的成绩绩。 (二)责任会计计运行的三三个主要环环节 11编制责责任预算。企业通常常都编有预预算，以财财务形式来来表示一定定时间的计计划和目标标。一般预预算是分别别销售、生生产、采购购、人工、财务等职职能以及资资本支出等等来编制的的。通过上上述各种预预算来确定定预期的本本期经营成成果(利润)和期末财财务状况。实行责任任会计时，要要求按照各各责任中心心编制预算算，其目的的是使各责责任中心的的管理人员员明

25、确应负负的任务和和应控制的的事项，这这种预算称称为责任预预算。 责责任预算和和一般预算算可以并行行实施，因因为它们只只是从不同同的角度来来计划企业业的经济活活动，最后后达到同样样的目标，即即预期的经经营成果和和财务状况况。事实上上，并不要要求编制两两套预算，而而是在同一一套预算中中既按产品品和生产经经营过程规规定目标，也也按责任中中心规定目目标，各自自发挥不同同的作用。 22考核责责任预算的的执行情况况。责任预预算规定各各责任中心心目标后，应应在经营活活动开始前前将目标下下达给各责责任中心的的负责人，使使他们按预预算来控制制本部门的的经营活动动。在责任任中心体制制下，对实实际发生业业务的记录录

26、，要按责责任中心来来汇集和分分类，即对对收益和成成本费用按按责任中心心设置明细细账。此外外，为了明明确责任起起见，应尽尽量避免收收益和费用用的分配计计算。在必必须分配共共同费用时时，要根据据责任归属属采用合理理的分配方方法，拟定定适当的结结算价格，以以防转嫁责责任。 33建立报报告制度。一个良好好的报告制制度，应具具有相关性性、适时性性和准确性性。相关性性，是指报报告的内容容要适合各各级主管人人员的不同同需要，只只列示他本本人控制范范围内的有有关数据。如果要照照顾资料的的完整性，也也要明显区区分可控部部分和不可可控部分。适时性，是是指报告的的时间要适适合报告使使用人的需需要。一般般说来，下下级

27、管理人人员要求的的报告更要要及时，并并且有较高高的报告频频率，高级级管理人员员则与此相相反。总之之，既要满满足控制的的要求，又又要保持合合理的成本本。准确性性，是指报报告的发挥挥要有足够够的准确性性，保证评评价和考核核的正确性性，而不是是要求绝对对精确。影影响报告准准确性的主主要因素，不不是计算的的精度，而而是原始资资料的真实实可靠性以以及计算方方法的科学学性。 第第二节 责任中心心的设置与与业绩考核核 一一、责任中中心的概念念及类型 (一)责任中心心的概念 建建立责任会会计核算控控制体系的的首要问题题是建立各各级责任中中心并确定定其责任范范围。所谓谓责任中心心是指责任任范围的区区域，通常常是

28、内部的的一个组织织单位。它它受命完成成某项特定定的任务(即责任目目标)，并接受受公司提供供的为完成成这些任务务所需的资资源，每个个责任中心心都有一定定的组织机机构，并设设一名负责责人对责任任中心进行行领导。 (二)建立责任任中心的原原则 责责任中心按按照不同情情况，分为为不同种类类。 11建立责责任中心要要包含企业业内部各部部门各单位位价值管理理的主要内内容。虽然然，作为单单个责任中中心来讲，其其价值管理理的内容可可以是单一一的，比如如，可以只只管责任成成本部分，但但是，作为为一个企业业，其责任任中心体系系价值管理理就不应是是单一的。相反，它它应该包括括责任中心心可控制的的全部价值值管理的内内

29、容，即应应该包括成成本、利润润和资金等等。之所以以要这样，是是由于企业业生产经营营活动和内内部管理的的复杂性所所决定的。西方最初初的责任会会计，是只只管成本，不不管利润和和投资的。但这种作作法随着责责任会计管管理的发展展而逐渐被被包括成本本、利润和和投资在内内的价值管管理取而代代之。其根根本原因，就就是由于单单一的管理理已不适应应形势的发发展了。现现代化管理理的特点之之一，就是是在管理越越来越深入入细致的同同时，范围围也越来越越广泛。从从我国的具具体情况来来看也是如如此。成本本固然是责责任会计管管理的重要要内容，但但企业内部部若不讲究究资金节约约，不考虑虑利润问题题，成本也也管不好，企企业经济

30、效效益的提高高就会受到到很大的限限制。因此此，根据这这一原则，在在建立责任任中心时，一一定要综合合考虑，统统筹安排，要要建立能进进行有机的的多方面价价值管理控控制的责任任中心体系系。 22责任中中心的建立立要重点突突出并有层层次性，从从而使之能能够因职责责大小、行行动范围不不同而有所所差别。所所谓突出重重点，就是是要抓住企企业内部价价值管理的的主要矛盾盾，据此来来建立责任任中心。特特别是从单单个责任中中心的角度度，必须根根据其职责责范围，能能够进行价价值控制的的跨度来确确定一个或或数个重点点管理对象象，围绕重重点管理对对象来建立立责任中心心。 所所谓建立责责任中心要要有层次性性，是指对对同一类

31、责责任中心应应根据具体体情况进行行分级控制制。分级控控制一般是是在企业庞庞大、管理理复杂时经经常采用的的一种控制制方式。它它是将一个个系统或组组织单位划划分为若干干子系统或或较小的组组织单位，从从而使上级级组织单位位的目标能能够划分为为几个子目目标，分别别由指定的的下级组织织单位来完完成。 33建立责责任中心要要能够分清清责任，要要有利于进进行责任管管理控制，有有利于提高高企业的经经营管理水水平和经济济效益。分分清责任，是是建立责任任中心的关关键之一。根据这一一原则，在在建立责任任中心时，必必须考虑其其所能负责责的范围和和程度，并并据此赋予予各级责任任中心以相相应的责任任和与其责责任相符的的权

32、力。建建立责任中中心只有能能够分清责责任并赋予予其相应的的职权，才才能够真正正起到责任任中心的作作用，否则则，责任会会计的实施施就会失效效。 44建立的责责任中心要要能够长期期、相对固固定地授予予其规定的的经济责任任和权力，要要能够以其其进行核算算、控制和和考核。根根据这一原原则，所建建立的责任任中心必须须保持相对对稳定性，一一旦赋予其其规定的责责任和权力力，就不应随意改改变或取消消。这是保保证责任中中心发挥作作用所必须须的。 建建立于责任任中心，并并不等于就就完成任务务了，更重重要的是要要使责任中心能够够充分发挥挥其应有的的作用。因因此，对责责任中心必必须进行一一定程度的的管理和监监督。而对

33、对所建立的的责任中心心能够进行行核算、控控制和考核核，则是管管理和监督督的有效方方式。 55建立责责任中心要要充分考虑虑企业内部部管理的特特点，不同同企业视自自己的具体体情况来决决定建立什什么样的责责任中心体体系，不应应强求统一一。责任会会计虽应逐逐步予以制制度化，但但根据这一一原则，对对建立什么么样的责任任中心体系系，却不应应强求统一一。我国以以前是一个个高度集权权管理的国国家，上级级主管部门门对企业的的管理差不不多是每事事必问、事事无巨细。从原则上上讲，这是是同建立责责任会计的的宗旨相违违背的。建建立责任会会计，必须须给企业以以相应的权权力，要使使企业内部部管理能够够充分发挥挥其主观能能动

34、性。目目前，我国国企业的改改革赋予了了企业以较较大的自主主权，在内内部会计管管理上，也也不应强求求统一。由由于企业在在组织规模模和行业等等方面各具具特点，要要求其会计计管理统一一化是不现现实的，也也是不可能能的。 (三)责任中心心的类型 根根据企业经经营活动的的不同特点点、考核工工作成绩的的不同重点点以及责任任中心负责责人能够控控制的范围围，责任中中心可以分分为成本中中心、利润润中心和投投资中心等等不同种类类的责任中中心。 二二、成本中中心的设置置与考核 (一)产品成本本和责任成成本一个责任中中心只考虑虑控制成本本(费用)，不管销销售和收入入，这种中中心称为成成本中心。有些组织织单位不从从事商

35、品生生产经营活活动，如人人事部门、财务部门门等，没有有成本发生生，只核算算、控制费费用支出，就就称其为费费用中心。广义说，费费用也包括括在成本之之内。本书书分为两大大类：一是是产品成本本，二是责责任成本。其原则是是“谁受益益。谁负担担”；责任任成本以责责任中心为为对象，按按责任中心心负责人的的责任范围围核算成本本。其原则则是“谁负负责，谁承承担”。例10-11 某厂生生产甲、乙乙两种产品品，设有AA和B两个生产产部门，CC和D两个服务务部门，本本期共发生生成本1440 0000元。产产品成本与与责任成本本之间的区区别与联系系如表1001和表102所示。表1011 产品成成本 单位：元 甲甲(2

36、 0000件) 乙乙(4 0000件)成本项目全厂总成本单位成本总成本单位成本直接材料直接人工制造费用52 000040 000048 000032 000028 000032 0000 166 144 16620 000012 000016 0000 5 3 4 合计140 000092 0000 46648 0000 12表1022 责任成成本 成本项目 全厂 责任中心 A B C D直接材料直接人工管理人员工工资间接人工机物料其 他52 000040 000012 000018 00008 000010 000040 000024 00003 20008 00002 40002 8000

37、12 000016 0000 2 8000 6 0000 2 0000 2 40002 40001 60001 60002 00003 60002 40002 00002 8000合 计140 000080 400041 20007 600010 8000 产产品成本与与责任成本本有区别又又有联系，区区别是：凡凡按“谁受受益，谁承承担”的原原则把成本本归集到各各产品明细细账上叫做做产品成本本。其作用用在于反映映和监督产产品成本计计划完成情情况，实行行经济核算算制，制定定未来合理理价格，规规划目标利利润。凡按按“谁负责责，谁承担担”的原则则把成本归集到到负责控制制的各成本本中心账户户上的，叫叫做

38、责任成成本。其作作用在于反反映和考核核责任者执执行情况，控控制生产耗耗费、贯彻彻执行经济济责任制，评评价职工的的工作成绩绩。 产产品成本和和责任成本本的相同之之处是，从从某一定时时期说，全全企业的产产品总成本本与全企业业的责任成成本的总和和相等。 不不论产品成成本还是责责任成本，都都要承担份份内的责任任。产品成成本承担责责任只落实实在产品上上，由产品品负担，而而在人与人人的关系上上易出现推推诿责任的的弊端。尽尽管如此，并并不否认它它的重要作作用。责任任成本是把把责任具体体落实到组组织单位上上，最后还还直接落实实到人头上上，不会发发生推诿责责任的弊端端，但责任任成本不足足以为制订订价格和规规划利

39、润的的根据。所所以二者各各有所长，相相辅为用。 (二)可控成本本和不可控控成本 核核算责任成成本，必须须区分两种种情况，一一种是“可可控成本”，一种是是“不可控控成本”。前者指责责任者在其其权、责范范围内，有有办法知道道将发生什什么费用，能能计量发生生的费用是是多少，且且能按标准准调整费用用支出。后后者则相反反。 一一般地说，可可控成本应应符合下列列三原则：责任中心心有权支配配、使用的的物资和劳劳务的成本本；责任中中心能够计计量其数额额增减的那那些成本；责任中心心在发现成成本偏差时时，有办法法控制和调调整的那些些成本。凡凡不符合以以上三条的的，称为不不可控成本本。 属属于某个成成本中心的的各项

40、可控控成本之和和，就构成成这个中心心的责任成成本。 可可控与不可可控是相对对的，是在在特定的条条件下、特特定的时间间里和特定定的责任中中心里才有有意义，离离开这些特特殊条件，就就无法区分分。一般按按下列情况况区分可控控成本和不不可控成本本： 第第一，从责责任中心看看，某项成成本在这个个责任中心心里是不可可控成本，而而在另一责责任中心里里是可控成成本。例如如生产部门门对不合格格原料无法法加工，因因此而造成成的浪费，对对生产部门门来说是不不可控成本本，而对采采购部门则则属可控成成本。 第第二，从成成本习性看看，一般变变动成本是是可控成本本，固定成成本是不可可控成本。但不能一一概而论，如如遇产品为自

41、自制，则其其变动成本本为可控成成本，如为为外购，则则转为不可可控成本。又如广告告费和管理理人员薪金金，一般属属于固定成成本，为不不可控成本本，但其发发生额在一一定程度上上要受管理理部门所决决定或影响响，对管理理部门来说说，它们又又是可控成成本。 第第三，从成成本的发生生和有关单单位的关系系来看，凡凡是各成本本中心直接接发生的成成本如直接接材料，直直接人工等等叫做“直直接成本”，一般是是可控成本本。凡是其其他部门分分配来的成成本如服务务部门、维维修部门分分配来的成成本叫“间间接成本”，一般是是不可控成成本。但实实际上直接接成本与间间接成本是是否可控，尚尚须视不同同情况而定定。 直直接成本分分为两

42、种情情况：凡成成本中心自自制产品所所发生的成成本为直接接成本，属属于可控成成本；如果果外购，虽虽为直接成成本，但仍仍属不可控控成本。凡凡成本中心心所使用的的固定资产产折旧、租租金和保险险费等，虽虽属于直接接成本，但但仍不可控控。 间间接成本也也分两种情情况：凡为为生产单位位(受益单位位)因正常生生产而提供供服务成本本，如工厂厂管理部门门、总务部部门、人事事部门、财财务部门、法律部门门等按期分分配一个固固定数额给给生产单位位，这些成成本与生产产活动无直直接关系，属属于间接成成本，是不不可控成本本。凡为生生产单位提提供的服务务成本，其其分配不是是固定的，而而是根据受受益单位耗耗用的数量量为标准进进

43、行分配，则则这样的成成本对受益益单位来讲讲，虽来自自间接成本本，但属可可控成本，如如供水、供供电、供气气等部门分分配来的间间接成本属属于此类。 第第四，从时时期看，继继续使用的的固定资产产折旧、租租赁费等，在在原价和折折旧方法既既定情况下下，又在较较短的时期期内，属于于不可控成成本。如使使用的旧设设备要用新新设备替代代，则新设设备的折旧旧取决于新新设备的原原价及其正正常使用的的寿命，从从较长时间间看，折旧旧又成为可可控的了。第五，从不不同级别权权力大小看看，某些成成本从基层层领导看是是不可控的的，但从高高层领导看看则是可控控的，而高高层领导如如认为需要要，有权决决定购进新新设备更换换租用的旧旧

44、设备，则则租赁费是是可控的。又如研究究试制费、广告费，通通常由高层层领导根据据需要与可可能决定数数额，是可可控的。而而有关基层层单位在既既定数额内内只能掌握握运用，不不能改变既既定数额，是是不可控的的。总之，区分分成本的可可控与不可可控，不可可一概而论论，需要针针对具体情情况作具体体分析。(三)成本本中心的考考核由于成本中中心没有收收入，只对对成本负责责，因而对对成本中心心的考核与与评价应以以责任成本本为重点，即即以业绩报报告为依据据，衡量责责任成本的的实际数额额与预算数数发生多大大差异，并并分析研究究其发生的的原因。成成本中心编编制的“业业绩报告”亦称“实实绩报告”，通常只只需按该中中心的可

45、控控成本的各各明细项目目列示，其其预算数(责任预算算)、实际数数和差异数数指标可用用金额、实实物或时间间量度，格格式如表1103所示。表10-33 第一车车间(成本中心心)实绩报告告1998年年X月 单位位：元 项项 目预算数实际数差异下属单位转转来的责任成本 一工工段 二工工段 小计计28 000024 000052 000029 600023 800053 40001 60002001 4000本车间可控控成本 工人人工资 管理理人员薪金 折旧旧费 维修修费 机物物料 小计计3 60006 40004 00003 00001 800018 80003 64006 28004 00003 3

46、4002 160019 4220 400120 0340360620本车间责任任成本70 800072 82202 0200至于各成本本中心发生生的不可控控成本，一一般有两种种处理方式式：第，全全部省略，不不予列示，以以便突出重重点。第二二，作为业业绩报告的的参考资料料，以便管管理当局了了解各成本本中心在一一定期间消消耗的全貌貌。 值值得注意的的是，业绩绩报告中“成本差异异”是考核核与评价成成本中工作作实绩好坏坏的重要标标志。凡预预算数大于于实际数，称称为有利差差异，即表表示节约或或顺差，通通常在数额额后用F表示；若若预算数小小于实际数数，称为“不利差异异”，即表表示超支或或逆差，通通常在数额

47、额后用V表示。 有有些企业在在“业绩报报告”的“差异”栏栏后面加上上“差异原原因分析”一栏，其其具体内容容应该按上上面所讲的的方法进行行填列。此此栏的目的的主要是作作为企业修修改预算，或或采取措施施巩固成绩绩，纠正缺缺点的信息息反馈。 三三、利润中中心的设置置与考核 (一)利润中心心的概念 如如果一个责责任中心在在发生费用用的同时产产生收入，就就可称之为为利润中心心。所谓建建立利润中中心，就是是要对责任任中心实行行“自负盈盈亏”形式式的核算与与考核。 过过去，人们们往往认为为，车间大大多只能提提供半成品品，不能取取得收入，即即使有些车车间提供产产成品，也也是在企业业销售部门门对外销售售，其销售

48、售收入属于于企业收入入，不能作作为车间收收入。而车车间既然没没有收入，也也就谈不上上什么计算算盈亏、自自负盈亏了了。所以，长长期以来，车车间只考核核成本核算算。人们的的这种思想想，是和我我国长期对对社会主义义市场经济济认识不足足和从多方方面对价值值规律加以以限制分不不开的。 随随着社会主主义商品经经济理论的的进一步发发展，人们们开始将价价值规律有有意识地运运用于企业业内部的经经济管理，创创造了许多多具有中国国特色的企企业内部管管理形式。诸如，在在企业内部部实行经济济责任制，企企业内部各各责任单位位自负盈亏亏计算考核核“内部利利润”，实实行厂内银银行制等(在所有有这些创新新中，有一一个共同的的特

49、点，就就是采用商商品经济的的某些管理理形式、管管理方法，充充分利用价价值规律，将将企业视为为一个小的的商品经济济社会，将将企业内部部各责任单单位视为彼彼此间相对对独立的“商品生产产者”，对对企业进行行“商品经经济管理”。 上上述新的管管理形式使使人们认识识到，虽然然从实现利利润的角度度，车间等等责任单位位并没有销销售收入，但但是却可以以通过对其其生产的半半成品、产产成品等的的计价和结结算，确定定出责任单单位的经营营成果，即即形式上的的销售收入入，再与其其成本相比比，就可以以计算出盈盈亏了。虽虽然这样做做只是计算算潜在的盈盈亏而非现现实的盈亏亏，但这种种计算盈亏亏的形式却却大大有助助于加强对对企

50、业内部部的管理控控制。 上上面所讲的的将管理市市场经济的的方法和价价值规律运运用于企业业内部管理理的理论，也也就是建立立利润等责责任中心的的理论根据据。而从实实践中看，目目前实行厂厂内经济核核算的企业业，一般都都建立了不不同程度的的利润中心心(虽然有些些是不完全全或不明确确的)。 建建立利润责责任中心的的目的，正正如上面谈谈到的，是是为了加强强企业的内内部管理。具体来说说主要是使使企业内部部责任单位位具有经营营思想，并并使之在增增产节约的的同时能够够主动加快快半成品或或产成品的的流通和转转移，提高高资金的使使用效率、减少本身身的库存，从从而促进企企业的最优优均衡生产产。利润中中心的这些些作用是

51、单单纯成本中中心所不具具有的。 (二)利润中心心的内容构构成 利利润中心可可分为自然然的利润中中心和人为为的利润中中心两种。自然利润润中心是指指那些能够够直接对外外界市场提提供产品和和劳务，从从而给企业业带来利润润的责任中中心。人为为的利润中中心则是指指那些按企企业内部结结算价格向向企业内部部各责任中中心“出售售”产品的的责任中心心。 根根据我国工工业企业的的实际情况况，企业内内部各生产产车间(包括部分分辅助车间间，如修理理车间等)，都可以以建立人为为的利润中中心。人为为的利润中中心的责任任应包括完完成上级部部门交给的的各项任务务、指标，组组织好利润润中心生产产，对利润润中心实行行责任核算算、

52、控制与与考核，认认真履行与与其他部门门签订的合合同，按时时向上级部部门提供责责任报告等等。人为的的利润中心心应核算“责任成本本”、销售售收入和责责任利润。各利润中心心之间的结结算通过厂厂内银行进进行。 因因为人为的的利润中心心在核算责责任利润时时必须核算算责任成本本，所以，它它同时又是是责任成本本中心。其其核算责任任成本的程程序等同其其他责任成成本中心一一样。 销销售收入的的核算可采采用下列公公式计算： 销销售收入=产品内部部结算价格格X产品销售售数量 其其中，产品品销售数量量为该利润润中心向企企业其他单单位销售的的半成品、产成品或或劳务等的的数量。产产品结算价价格为企业业制定的与与企业内部部

53、其他单位位进行“商商品买卖”时的产品品价格。这这种产品结结算价格为为企业内部部进行管理理时采用的的价格，与与真正的产产品结算价价格有很大大区别。这这个问题将将在后面专专门论述。 责责任利润的的核算可采采用下列公公式计算： 责责任利润=“销售收收入”责责任成本 自自然利润中中心可在销销售科建立立。自然利利润中心的的负责人应应有权对外外销售产品品并决定所所销售产品品的价格、销售方式式、销售地地点等一系系列问题，即即有权对外外签定销货合合同。自然然利润中心心的责任确确定，是一一个非常复复杂的问题题，因为影影响市场销销售的因素素很多，诸诸如经济形形势的变化化，消费倾倾向、消费费者爱好的的变化，新新产品

54、的出出现等，而而这些因素素又大多是是自然利润润中心本身身难以估计计和无法控控制的。所所以，在确确定自然利利润中心的的责任时必必须对上述述因素进行行全面综合合的考虑。自然利润润中心的责责任确定后后，在对其其进行考核核时，也一一定要考虑虑情况的变变化，将考考核标准做做适当的调调整，力求求使考核能能够真正达达到促进销销售的目的的。(三)建立立厂级利润润中心为了考核企企业领导人人的工作情情况，还可可以在企业业一级建立立利润中心心。企业利利润中心可可建立人为的的利润中心心和自然利利润中心，也也可建立综综合利润中中心。具体体做法应视视企业情况况而定。企企业利润中中心的负责责人，在国国家政策、企业目标标的指

55、导下下，应具有有以下权力力：(1)有权权选择资源源和市场，即即有自行采采购材料和和销售商品品的权力，有有决定自制制或外购半半成品、零零部件等的的权力。(2)有独独立经营管管理的权力力，对诸如如企业产品品的生产量量、生产品品种、作业业方法、产产品质量、资金筹措措、人事调调动等有关关问题有决决策权。(3)有制制定产品(包括半成成品、产成成品和劳务务等)价格的权权力。对企企业一级利利润中心的的考核，应应以实现利利润为主，对对未实现的的利润，可可作为考核核时的参考考，但不应应以此为主主要标准。(四)利润润中心的考考核由于利润中中心既对成成本负责，又又对收入及及利润负责责，因而对对利润中心心的考核与与评

56、价，应应当以贡献献毛益与税税前净利为为重点。由由于利润是是成本、销销售数量和和价格等诸诸多因素综综合作用的的结果，因因而通常以以利润为考考核和评价价利润中心心的实绩。下例以数数据说明利利润中心的的考核指标标。 例例102 某企业业有甲、乙乙两个部门门，这两个个部门都是是利润中心心，则利润润指标的计计算如表1104所示。 表表104 X XX企业损益益报表 11998年年度 单位位：元 项项 目全 厂甲部门乙部门销售收入减：变动成成本贡献毛益减：固定制制造成本剩余贡献毛毛益减：间接固固定成本425 0000227 5500197 550072 5000125 000062 5000250 000

57、0125 0000125 000030 000095 000022 5000175 0000102 550072 500042 500030 000040 0000净收益62 500072 500010 0000上表中的间间接固定费费用由企业业通过某种种方法分配配给甲、乙乙两部门。尽管有许许多间接费费用的分配配方法，但但都难以说说明直接固固定费用的的不可控性质质。因而，有有人认为，不不应该把不不受利润中中心控制的的间接费用用包括在业业绩考核指指标中，使使考核和评评价产生困困难，而应应用贡献毛毛益来代替替净收益。也就是说说，将间接接固定费用用保留在上上级部门，不不再往下分分配。这样样利润中心心变

58、成了毛毛益中心。仍用上例例数据将上上表改为考考核贡献毛毛益中心的的表10-5。表10-55 x x企业业损益表 1998年年度 单位：元元 项项 目全厂甲部门乙部门销售收入减：变动成成本贡献毛益减：固定制制造成本剩余贡献毛毛益减：间接固固定成本425 0000227 5500197 5500 72 5500125 0000 62 5500250 0000125 0000125 0000 30 0000 95 0000175 0000102 5500 72 5500 42 5500 30 0000净收益 62 5500 利利润中心概概念含有三三条基本假假设，可看看成是有效效运用利润润中心的三三个

59、条件。(1)利润润中心主管管人员的决决策能够影影响该中心心的利润。(2)利润润中心的利利润或贡献献毛益的增增加对整个个企业是有有利的。(3)利润润中心的活活动不取决决于其他部部门，有相相对的独立立性和自主主权。四、投资中中心的设置置与考核(一)投资资中心的设设置投资中心的的经理既对对成本和利利润负责，同同时也对投投资效果负负责。投资资中心的成成绩既要用用它取得的的利润来衡衡量，也要要用投资报报酬率、剩剩余利润、投资回收收期等利润润对投资额额的数量关关系指标衡衡量。在投投资中心的的业绩报告告中，不仅仅有利润数数字，还有有取得这个个利润所占占用的资产产金额和上上述关系指指标。这样样的考核较较为全面

60、、彻底和可可靠，像考考核一个独独立经营的的企业一样样，能更好好地发挥经经理的积极极性和主动动性。 投投资中心只只适用于规规模和经营营权较大的的部门，一一般按地区区或产品设设置，或既既按地区又又按产品设设置。 为为了准确计计算各投资资中心的投投资效果，对对于各投资资中心相互互之间的现现金、存货货等资产的的暂时调节节使用，应应计息清偿偿；各投资资中心的联联合成本应应按适当的的标准进行行分配；联联合使用的的资产也应应划分清楚楚。如果资资产不易划划分清楚，就就不宜按投投资中心处处理。 投投资中心要要对投资效效果负责，就就必须拥有有充分的决决策权，包包括一定的的投资决策策权，不到到紧要关头头，公司管管理