MRPⅡ和ERP的管理实施

1、TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc518135615 一、MRPP定义 PAGEREF _Toc518135615 h 2 HYPERLINK l _Toc518135616 二、MRPP的定义 PAGEREF _Toc518135616 h 2 HYPERLINK l _Toc518135617 三、ERPP的定义 PAGEREF _Toc518135617 h 3 HYPERLINK l _Toc518135618 四、MRPP和ERP的逻逻辑结构 PAGEREF _Toc518135618 h 4 HYPERLINK l _Toc518135619 五、传统管管

2、理方式的的弊端 PAGEREF _Toc518135619 h 5 HYPERLINK l _Toc518135620 六、MRPP和ERP管理理的长处 PAGEREF _Toc518135620 h 6 HYPERLINK l _Toc518135621 为生产管理理专业化提提供了工具具 PAGEREF _Toc518135621 h 6 HYPERLINK l _Toc518135622 2、为市场场销售管理理提供了工工具 PAGEREF _Toc518135622 h 8 HYPERLINK l _Toc518135623 3采购管管理的转变变 PAGEREF _Toc518135623

3、 h 10 HYPERLINK l _Toc518135624 4财务管管理的转变变 PAGEREF _Toc518135624 h 12 HYPERLINK l _Toc518135625 七、MRPP和ERP的适适用性 PAGEREF _Toc518135625 h 13 HYPERLINK l _Toc518135626 八、MRPP和ERP的实实施 PAGEREF _Toc518135626 h 14 HYPERLINK l _Toc518135627 九、实施检检测 PAGEREF _Toc518135627 h 16 HYPERLINK l _Toc518135628 ERP系统统

4、中BOMM的作用 20000-12-06 黄安全iCADD PAGEREF _Toc518135628 h 19 HYPERLINK l _Toc518135629 1、CADD（Compputerr Aidded DDesiggn）中的的BOM PAGEREF _Toc518135629 h 20 HYPERLINK l _Toc518135630 1、按定单单设计或按按项目设计计 PAGEREF _Toc518135630 h 22 HYPERLINK l _Toc518135631 2、按定单单装配或按按定单制造造 PAGEREF _Toc518135631 h 22 HYPERLINK

5、 l _Toc518135632 BPR:推推动企业成成功应用EERP 22000-11-113 汉普 PAGEREF _Toc518135632 h 24 HYPERLINK l _Toc518135633 PDM与EERP的差差异 PAGEREF _Toc518135633 h 26 HYPERLINK l _Toc518135634 SCM、AAPS vvs ERRP 20001-004-200 陈绍绍文AMT PAGEREF _Toc518135634 h 27 HYPERLINK l _Toc518135635 ERP的功功能和缺陷陷 PAGEREF _Toc518135635 h

6、28 HYPERLINK l _Toc518135636 供应链和供供应链管理理 PAGEREF _Toc518135636 h 29 HYPERLINK l _Toc518135637 ERP受到到挑战和它它的前途 PAGEREF _Toc518135637 h 33 HYPERLINK l _Toc518135638 e时代的EERP软件件产品 20011-04-17 每周电脑脑报 PAGEREF _Toc518135638 h 36 HYPERLINK l _Toc518135639 e时代的EERP之趋趋势篇 20011-04-17 每周电脑脑报 PAGEREF _Toc5181356

7、39 h 38 HYPERLINK l _Toc518135640 ERP的WWeb化 PAGEREF _Toc518135640 h 38 HYPERLINK l _Toc518135641 ERP的ee化 PAGEREF _Toc518135641 h 39 HYPERLINK l _Toc518135642 ERP应用用存在的主主要问题 20011-04-07 华通软件公公司 PAGEREF _Toc518135642 h 40一、MRPP定义物料需求计计划（Maateriial RRequiiremeent PPlannning 简称MRPP）是当代代国际上一一种成功的的企业管理理理论

8、和方方法。其基基本思想就就是通过运运用科学的的管理方法法和现代化化的工具电脑，规规范企业各各项管理，根根据市场需需求的变化化，对企业业的各种制制造资源和和整个生产产、经营过过程，实行行有效组织织、协调、控制，在在确保企业业正常进行行生产的基基础上，最最大限度地地降低库存存量，缩短短生产周期期，减少资资金占用，降降低生产成成本，提高高企业的投投入产出率率等，从而而提高企业业的经济效效益和市场场竞争能力力。在闭式MRRP基础上上,如果我们们以MRPP为中心建建立一个生生产活动的的信息处理理体系,则可以利利用MRPP的功能建建立采购计计划;生产部门门将销售计计划与生产产计划紧密密配合来制制定出生产产

9、计划表,并将其不不断地细化化;设计部门门不再孤立立地设计产产品,而是将改改良设计与与以上生产产活动信息息相联系;产品结构构不再仅仅仅只有参考考价值而是是成为控制制生产计划划的重要方方面。如果果将以上一一切活动均均与财务系系统结合起起来,库存记录录、工作中中心和物料料清单用作作成本核算算,由MRP所得得到的采购购及供应商商情况,建立应付付账,销售产生生客户合同同和应收帐帐,应收帐与与应付帐又又与总帐有有关,根据总帐帐又产生各各种报表。二、MRPP的定义将MRPP的信息共共享程度扩扩大,使生产、销售、财财务、采购购、工程紧紧密结合在在一 起，共享有关关数据,组成了一一个全面生生产管理的的集成优化化

10、模式,它就是制制造资源计计划(Maanufaa ctuuringg Re-sourrces Plannningg),为了了避免名词词的混淆,物料需求求计划称作作狭义MRRP,而制制造资源计计划称作广广义MRPP或MRP。它是一一个制造业业所公认的的管理标准准系统,它是由闭闭式MRPP加上财务务等功能组组成的。MRP系系统是在MMRP系统统基础上发发展起来的的一种更为为完善和先先进的管理理思想和方方法。按此此思想方法法,在各种计计算机上都都编制了MMRP软件。MRRP系统克服服了MRPP系统的不不足之处,在软件中中增加了生生产能力计计划、生产产活动控制制、采购和和物料管理理计划三方方面的功能能。

11、生产能能力计划功功能是以物物料需求计计划的输出出作为其输输入,根据计划划的零部件件需求量和和生产基本本信息中的的工序, 工作中心心等信息计计算出设备备与人力的的需求量、各种设备备的负荷量量,以便判断断是否有足足够的生产产能力,如发现能能力不足,进行设备备负荷调节节和人力补补充;如果能力力实在无法法平衡 ,则可以调调整产品的的生产计划划。生产活活动控制功功能是以调调整好的物物料需求计计划的输出出作为输入入,利用计算算机的模拟拟技术,按照作业业优先执行行的原则,自动地编编制各种设设备或工作作中心的作作业顺序及及作业完成成日期。采采购和物料料管理计划划功能是根根据物料需需求计划和和库存管理理的策略编

12、编制物料请请购计划,建立采购购与进货管管理,供应商档档案和供应应商帐务管管理、库存存会计帐务务管理、成成本、应收收帐、应付付帐、总帐帐管理。MRP系系统具备一一定的模拟拟功能,模拟将来来物料需求求而提出任任何物料缺缺料的警告告;模拟生产产能力需求求,发出能力力不足的警警告。这些警告告为管理者者提供了必必要的信息息并争取了了时间,使管理者者能及时地地进行准备备和安排。杰出的MRRP专家R.DD.Garwwood曾曾经说过:只要有有足够的时时间和金钱钱,制造业能能够生产任任何产品。这是因为为MRP这个有效效模拟工具具能够及时时地为工企企业提供必必要的信息息。三、ERPP的定义从本质上看看,ERP仍

13、然然是以MRRP为核心,但在功能能和技术上上却超越了了传统的MMRP,它是以顾顾客驱动的的、基于时间间的、面向整个个供应链管管理的企业业资源计划划。MRP仍仍是ERPP的核心,这表现在在ERP系统统的基本构构架和基本本逻辑并无无本质的改改变。因此不能能把ERPP作为是对对MRP的否定,同样,制造仍然然是ERPP的核心,其它功能能均是以制制造过程为为中心集成成的,因此不能能认为ERRP是面向向非制造业业的系统。从这个意意义上来说说,ERP是MRP系统 的发展。但同时,又必须看看到,ERP在功功能上超越越了传统MMRP的范围,实现了更更广泛的集集成, 特别在在技术上运运用图形用用户界面(GUI)、

14、关系数据据库结构(RDBMMS)、开放和可可移植系统统、计算机辅辅助系统工工程(CAASE)和和第4代语言(44GL),这对传统统MRP系统的改改进是革命命性的。因此,从这个意意义上说,ERP又是是对MRPP系统的超超越。Gaartneer Grroup把把从MRPP到MRP称为是功功能和技术术上的发展展,而把从MRP到ERP称为为是一场革革命,其革命性性表现在五五个方面:由层级文件件到关系数数据库系统统(RDBBMS)。 由字符界面面到图形用用户介面(GUI)。 由主机系统统到客户机机/服务器。 由刚性结构构到弹性结结构(指模块功功能配置方方面)。 由反应式功功能到能动动式功能。四、MRPP

15、和ERPP的逻辑结结构根据制造资资源计划MMRPIII原理所设设计的MRRPII件件,由于各各软件商设设计的思路路及方法不不同 ,各各种软件上上所配备的的MRPIII块的划划分也不完完全一致,但是,由由于MRPP的原理理是一致的的,因此,它们的逻逻辑功能是是相同的。可以看出,MRPIII的入口口是订单及及预测,由由它产生预预测与生产产要求,通通过主生产产计划MPPS建立了了生产计划划和租资源源需求计划划,并且将将主生产计计划输入至至物料需求求计划MRRP,同时时制造标准准数据中物物料清单和和库存管理理中的库存存状况信息息也输入至至MRP模模块,通过过毛需求量量、净需求求量计算,产生零部部件生产

16、计计划,原材材料、外购购件的采购购计划。能力需求计计划CRPP接受了来来自零部件件生产计划划和制造标标准中工序序和工作中中心数据以以及采购实实绩信息,经过处理理产生能力力需求计划划,即自制制品生产作作业详细计计划和生产产负荷标准准化计划。根据以上上自制品计计划信息和和入出库实实绩、外加加工信息,建立派工工单和作业业指令,产产生生产实实际报表及及生产进度度报告。成成本管理接接受车间控控制所给予予的实绩报报告、采购购和物理料料计划管理理给予的收收料、委外外加工实绩绩报告以及及标准成本本、实际成成本和管理理成本差异异的分析。采购和物物料计划管管理根据MMRP采购购订单,生生成委外加加工计划,进行外协

17、协加工、采采购计划、收料 、检验、供供应商管理理。库存管管理接受来来自采购的的收料入库库信息为MMRP和订订单及预测测管理提供供库存状况况和为车间间控制提供供委外加工工订单信息息。销售管管理接受MMPS的发发货计划进进行发货处处理和应收收帐款处理理。订单及及予测根据据库存状况况信息进行行订单处理理和报价。销售管理的的销售发票票为应收帐帐提供了信信息,应收收帐处理的的结果直接接进入总帐帐。采购的的订 货发发票为应付付帐提供了了信息,应应付帐和固固定的资产产、工资的的处理结果果直接进入入总帐。综上所述,MRPIII系统包包含了分销销、制造和和财务三大大部分,三三大部分中中又包括了了销售、订订单、预

18、测测,主生产产计划、库库存、制造造标准、物物料需求计计划、能力力需求计划划、车间控控制、采购购、成本、总帐、应应收帐、应应付帐、工工资和固定定资产模块块。因此,MRP是一个集集成度相当当 高的信信息系统。除了以上基基本模块之之外,对于于不同生产产模式和管管理方法,MRP软件也提提供如重复复制造, 配销需求求计划等模模块。随着全球市市场竞争的的白热化,90年代代企业必须须将MRPPII的实实用性进一一步地加以以扩展,实实用 扩展展的内容:质量信息息管理、实实验室信息息管理、电电子数据交交换DEII、与CAAD、CAAM、CAAPP等的的 集成,组成了企企业资源计计划ERPP(entterprri

19、se resoourcees pllanniing)。五、传统管管理方式的的弊端过去,生产产部门没有有专业化管管理的工具具,市场销销售部门经经常批评生生产部门不不能完成任任务;财会会部门批评评生产部门门库存太多多,成本变变化太多;工程部门门认为他们们组织混乱乱,活动非非专业化;计算机系系统人员也也对生产部部门有不好好的看法,因为如果果问财会人人员希望计计算机做什什么,他们们一般会回回答:应应收帐款,应付帐款款,总帐,预算报告告等等。但如果问问生产部门门的管理者者希望计算算机做什么么,他们就就很难说清清楚。反过来,生生产部门也也有抱怨:市场销售售部门预测测不准,接接受订单不不负责任,使得他们们来

20、不及生生产;工程程部门所作作的工程改改变和新产产品引入使使他们手忙忙脚乱。他他们对财务务部门感到到无可奈何何。因为面面对企业领领导,财务务人员可以以用数字说说明,他们们却不能。在生产组组织的更高高层次上,每天都会会提出一些些问题。诸诸如:我们们能在更短短的提前期期内发运这这批货物吗吗?我们可可以实际完完成本月的的发运预算算吗?为什什么对客户户服务不能能搞得更好好呢?为什什么有如此此多的加班班呢?下几几个月我们们可以增加加或减少人人力吗?为为什么库存存如此之高高?为什么么出现这样样多的废品品?我们可可以按时引引入新产品品吗?在满满足对其他他客户已作作的承诺的的前提下,我们还能能再满足这这个客户附

21、附加的需求求吗?为什什么不能把把我们的效效率再提高高一些呢?为什么我我们未完成成的订单增增加而同时时库存也增增加呢?如果没有一一个有效的的计划,生生产部门对对以上这些些问题以及及其它一些些类似的问问题是很难难回答的。 有些生生产部门的的管理人员员,在没有有真正的工工具的情况况下也做了了相当好的的工作。然然而,在非非正规系统统环境下,事情往往往是不公正正的:好的的管理人员员可能被认认为是差的的,而能力力低的人, 却有可可能得到好好的评价。由于缺乏乏公认的专专业工具和和确定的知知识体系以以及有效的的系统,所所以很难准准确地衡量量工作的成成绩。从MRP得到的最最大好处在在于生产管管理的专业业化,MR

22、RP的出出现,使得得生产管理理有了完整整的知识体体系。越来来越多的生生产管理知知识进入了了学院的课课堂,传授授给未来的的生产经理理,使他们们 的知识识将不再只只是来自于于实际工作作经验的摸摸索,而是是上升到理理论的高度度。一位资深的的公司总经经理说得好好:MRRP系统统最大的价价值是使一一个公司从从总经理、副总经 理到公司司员工的整整个企业结结构的生活活质量得到到显著的提提高。十年年前,当我我作为生产产部门的经经 理参加加公司的会会议时,我我经常是被被指着鼻子子受谴责的的人,因为为我经常作作出承诺又又无法实现现。今天,有了MRRP,我我们的生产产管理变得得专业化了了,我们的的生产管理理人员也因

23、因此受到了了尊重。六、MRPP和ERPP管理的长长处为生产管理理专业化提提供了工具具1、1 MMRP的本本身性能MRP为为生产管理理专业化提提供了工具具，利用有有效的工具具制订生产产计划并检检测执行情情况 在闭闭环MRPP环境下,在制订生生产规划时时先要通过过资源计划划来估算为为生产一定定数量的某某类产品所所需的资源源,以保证证生产规划划的合理性性。在在制订主生生产计划时时又要通过过粗能力计计划来指出出在关键的的工作中心心上所需的的标准工时时数,以保保证主生产产计划是切切实可行的的。主生产产计划作为为MRP的的关键输入入,指出将将要生产什什么产品或或最终项目目。它的切切实可行在在任何时候候都是

24、非常常重要的。在正确的的管理之下下,MRPP可以预见见缺料,从从而生产部部门的人员员可以防止止其发生。但是,如如果主生产产计划被夸夸大了,其其中有太多多的未完成成订单,或或任何其它它无效的因因素,那么么,缺料单单就会重新新出现。当技术术工人难以以找到时,能力需求求计划作为为一项管理理工具显得得非常重要要。有的企企业根据客客户订单接接收量来安安排生产能能力,但是是在积压的的订单越来来越多时重重新安排能能力也已经经来不及了了。有一家家公司在安安装了MRRP系统统之后得到到信息:在在八月份之之前应在几几个关键的的工作中心心上增加能能力。虽然然此时订单单接收量并并未提高,但市场部部门预测九九月份将有有

25、产品需求求高峰,这这已通过主主生产计划划反映在能能力需求计计划上了。于是,增增加了人员员,提高了了生产率。在九月份份的市场竞竞争中获益益巨大。能力需需求计划的的另一个应应用是设备备计划。过过去的典型型做法是由由人提出关关于新设备备的资金预预算要求,但分析论论证往往难难以全面。有了MRRP系统统,就可以以使用其能能力计划程程序通过大大量的模拟拟来测试各各种不同的的计划所产产生的影响响,从而确确定最好的的设备投资资方式。投入/产出报告告是普遍采采用的能力力控制手段段。这些报报告把每个个工作中心心产出的实实际标准 工时和能能力计划相相比较,并并比较标准准工时投入入量和产出出量。这样样,如果某某个工作

26、中中心落后于于 它的计计划产出,则很容易易看出其原原因是否由由于它先头头的某个工工作中心对对它的投入入不足,以以便采取相相应的措施施。派派工单是车车间作业的的计划调度度工具。每每天发到每每个工作中中心,通常常这是早晨晨的第一件件事情。当当物料需求求计划系统统推荐了一一个新的需需求日期,而且物料料计划员也也接受了这这个需求日日期时,那那么每道操操作工序的的计划日期期也要作相相应的改变变。据此发发出的派工工单将告诉诉工长们下下一步应开开始哪项作作业。使用工具具的人是决决定因素，MRP提供了生产计划和控制管理的工具,但决定的因素还是使用这些工具的人。a.计划人员在主生产计划执行过程中,主生产计划员是

27、关键人员之一,他要协调市场部门和生产部 门的工作。主生产计划员通常直接向物料经理、生产控制经理、计划工作经理及市场经理报告。主生产计划员的任务是和企业组织中的其他人一起工作来协调希望做和能够做的事情。主生产计划员处于一个关键的位置上。一个好的主生产计划员应具有关于工厂的丰富知识,知道什么可以做,知道销售人员面临的问题。在切实可行的主生产计划之下,生产控制部门或计划部门的计划员可以用物料需求计划 对非独立需求物料生成生产或采购订单,并根据这些订单来更新车间派工单和供应商计划中 的优秀级,并对能力需求计划提供输入。b.工长在制造业中有一种说法是:每个人的错误都结束于生产部门。如果把这句话说得更明白

28、一些,则是:工长们是每个糟糕的计划的最终牺牲品。工长们应该做的工作是:对工人的监督管理;对工人的教育和培训;确保机器、工具正常 工作;确保每项操作都能有效地进行;解决工序问题;改进设备安装方法;提供所需要的生产 能力;执行有效的计划。由于工长们用大部分时间去忙于救火,以补救糟糕的计划,所以,以上这些工作难以做 好,使用MRP系统,工长们就可以有时间来做好这些工作了。在MRP系统中,工长们用得最多的工具是派工单、能力计划和投入/产出报告。一旦MRP系统真正运行起来,工长们将成为最热心的支持者。MRP系统将使他们从随 时准备应付可能出现的物料或能力短缺的被动局面中摆脱出来,使他们能够有时间进行监督

29、和管理,从而把工作做得比以前任何时候都好。对于生产车间来说,最重要的是让工长们知道,每天的派工单是计算机根据物料需求计划产生的,已经预测到了未来的物料短缺,而且随着情况的变化还会再次进行预测。因此,按照每天的派工单工作就可以防止物料短缺,而不是等物料短缺发生时才发现。1.2.利利用MRPP的模拟功功能生生产部门面面临的一个个棘手的问问题,就是是向其他人人员,特别别是市场人人员和他们们的上级提提供 准确确的信息。使用用现代的MMRP系系统,可以以通过模拟拟来回答如果将会怎样样的问题题。下面给给出一些例例子。在一家制制造标签机机的企业中中,总经理理问生产部部门能否在在12月331日之前前制造并发发

30、运一批用用于牛奶纸纸箱的标签签机。因为为这是一项项利润可观观的订货,所以必须须承接下来来。于是在在常规的MMRP运行行之间,他他们增加了了一次MRRP的运行行,对所提提出的问题题产生的影影响进行了了模拟,模模拟结果 告诉他们们需要额外外采购哪些些物料,需需要增加什什么能力,他们再把把这些和MMRP常规规运行所产产生的物料料计划和能能力计划进进行比较。最后,生生产部门的的经理得出出结论:要完成此此项新任务务,必须 减少一月月份机器XX的发货计计划;此项项新任务将将使一个数数控机床中中心超载,不过可以以通过转包包来解决。二月份之之前可以恢恢复机器XX的生产计计划。这是一一个以事实实为根据的的计划过

31、程程。其中有有三件很重重要的事情情非常值得得注意:生产部门门经理如果果心中无数数,则往往往被动地承承诺某些紧紧急任务。然后,只只好把其它它任务推到到一边。计划和借借口的不同同。如果生生产部门经经理事先经经过分析说说:我们们可以完成成此项任务务,但在一一月份必须须减少机器器X的发货货预算。那么,这这是一项计计划。而另另一种情况况是被动地地接受了紧紧急任务,而且完成成了,但影影响了一月月份机器XX的发货预预算。那么么当二月份份总经理询询问原因时时 ,生产产经理的同同样的回答答将只能视视为一种没没有做好工工作的借口口。MRP有有助于把改改变计划的的影响局限限在某个范范围之内,没有MRRP,这项项紧急

32、任务务也可以完完成,但可可能不只是是把机器XX的生产计计划推迟,而可能影影响到许多多产品的生生产计划,这是生产产部门经常常出现的情情况,一项项紧急任务务完成了却却受到了责责备,因为为许多其它它工作未能能按计划完完成 ,运运用MRPP的模拟拟功能可以以把必要的的影响范围围减至最小小。1.3.MRP和质量控控制质质量控制人人员可以明明显地从MMRP系系统中获益益。由于车车间的工作作改变了危机方式式,质量量问题显著著地减少。执行能力力需求计划划的结果使使得劳力稳稳定,雇佣佣和培训新新的人员的的频率降 低,生产水水平稳定,这给了质质量控制以以实质性的的帮助。质量控控制人员应应该了解MMRP系系统可以帮

33、帮助他们在在工作中做做哪些事情情:1.MMRP能能对即将进进行的检验验工作产生生一份派工工单。从而而,质量控控制人员可可以知道应应当先做什什么,后做做什么。2.MMRP有有比较长的的展望期,使质量控控制人员可可以了解未未来计划中中的作业情情况,特别别是特殊加加工问题。从而可以以帮助质量量控制人员员判断可能能出现的问问题。3.按计计划组织生生产可以减减少由于物物料代换或或紧急加班班造成的质质量问题。4.由由于生产管管理人员可可以有更多多的时间关关注质量问问题,他们们就可以对对质量问题题提出更有有效的解决决办法。5.因因为在MRRP系统统中强调文文档的准确确性,使得得在开始制制造产品之之时,即得得

34、到正确的的数据,这这为质量控控制人员带带来极大的的好处。6.MMRP系系统的运行行,使得企企业的整体体协作精神神加强,使使得我们对对每项工作作从一开始始就关注如如何把它做做好。质量控制制人员可以以从MRPP系统获获得很多帮帮助。同时时,他们也也可以为MMRP系系统的成功功做出贡献献。好的质质量检测工工作产生准准确的数据据,而准确确的数据则则有助于MMPR系系统产生高高质量的信信息。2、为市场场销售管理理提供了工工具许多企业只只把MRPP作为生生产和库存存控制技术术,而不是是作为企业业整体计划划系统来使使用。市场场部门往往往认为MRRP是他们的系系统而不不是我们们的系统。事实上,MMRP为为市场

35、部门门和生产部部门提供了了从未有过过的联合机机会。在运运用MRPP的企业业中,市场场部门不但但负有向MMRP系系统提供输输入的责任任,而且可可把MRPP系统作作为他们极极好的工具具。只有当当市场部门门了解生产产部门能够够生产什么么和正在生生产什么,而生产部部门也了解解市场需要要生产什么么的时候,企业才能能够生产出出更多适销销对路的产产品,投放放到市场上上。要提高市场场竞争力,既要有好好的产品质质量,又要要有高水平平的客户服服务。这就就要求有好好的计划,尽量缩短短产品的生生产提前期期,迅速响响应客户需需求,并按按时交货。这就需要要市场销售售和生产制制造两个环环节很好地地协调配合合。但是,在手工管

36、管理的情况况下,销售售人员很难难对客户作作出准确的的供货承诺诺。究其原原因,一方方面由于企企业缺少一一份准确的的主生产计计划,对于于正在生产产什么以及及随时发生生的变化很很难得到准准确及时的的反映。另另外部门之之间的通讯讯也不畅通通。由于供供货承诺只只能凭经验验做出,所所以按时供供货率得不不到保证,这在激烈烈的市场竞竞争中是非非常不利的的。有了MRPP,供货货承诺问题题可以得到到很好的解解决。根据据许多MRRP用户的的报告,客客户服务水水平可以得得到极大的的提高平均提提高到955%以上。其原因在在于,使用用MRP,市场销销售和生产产制造部门门既可以在在决策级又又可以在日日常活动中中有效地进进行

37、通讯协协调。通过过MRP的模拟功功能,市场场销售部门门可以清楚楚地了解生生产制造过过程,从而而可以对客客户的需求求迅速地给给出准确的的回答,客客户所得到到的日期,即是可靠靠的交货日日期。在本本讲座第114讲和第第15讲,我们介绍绍了主生产产计划。在在主生产计计划的编制制过程中,要计算累累计可签约约量。累计计可签约量量指在不改改变主生产产计划的前前提下积累累到所考虑虑某个时区区,关于一一项产品或或最终项目目还可向客客户做出多多大数量的的供货承诺诺。一般的MRRP商品品软件都会会有一个用用于客户订订单录入的的屏幕,只只要在此屏屏幕上录入入客户对某某种产品的的订货量和和需求日期期就可以通通过某种功功

38、能键得到到以下信息息: (1)客户需求求可否按时时满足 (2)如不能按按时满足,那么在客客户需求日日期可提供供的数量是是多少以及及不足的数数量何时可可以提供。这样在做做出供货承承诺时,就就可以做到到心中有数数。预预测作为向向经营规划划、生产规规划和主生生产计划提提供输入信信息的环节节是十分重重要的。主主生产计划划决定生产产什么,决决定将要采采购和制造造的物料量量以及人工工量。然而而,如果没没有可靠的的预测工作作,那么在在生产和计计划部门中中的工作将将是很困难难的。在某些面面向订单生生产的企业业中,产品品的可选项项很多,由由这些可选选项的组合合所构成的的产品数成成千上万。这种情况况,预测工工作看

39、起来来很难进行行。然而却却没有必要要这样做,举例来说说,某企业业生产各种种类型的加加速器,可可以由许多多不同的发发动机、控控制器、支支架等等进进行组合,组合数目目很大,但但其中有些些可能从来来不曾售出出过。实际际上,在收收到客户订订单之前,根本不必必把发动机机、控制器器和支架等等等装配在在一起,重重要的只是是要有恰当当种类和数数量的发动动机、控制制器和支架架,而不是是预测这些些选择项的的组合。从从主生产计计划的观点点来看,这这些组合什什么意义也也没有,它它们只在最最终装配计计划中才有有意义。所所以,只应应对加速速器这一一类产品和和计划物物料清单来进行预预测。计划划物料清单单用于把对对加速器的的

40、预测转换换到发动机机、控制器器和支架等等可选项。有很很多方法可可以用于产产品类预测测。但是,预测的最最终责任要要由人来承承担,任何何一种预测测技术只能能起到帮助助的作用。预测应力力求客观合合理,既应应避免先入入为主的倾倾向,更应应防止有意意使预测数数据失真。MRPP是一种种好的计划划编制和调调整方法。如果预测测完美无缺缺,也就不不需要MRRP了。MRP的意义就就在于可以以及时调整整计划以反反映真实发发生的情况况,来弥补补预测的不不足之处。任何何事情,通通过不断检检测和评价价,都会不不断得到改改善。对预预测的准确确性也是如如此,也应应定期地进进行检测,找出不准准确的原因因,并设法法解决它。通过过

41、对预测进进行检测,可以使预预测准确性性得到改善善。建立一一套定期检检测的制度度,远比具具体的检测测更有意义义。3.MMRP模模拟和市场场策略从长远来来看,生产产部门必须须设法得到到物料、人人力和设备备,去生产产市场部门门可以销售售的产 品品。从短期期来说,市市场部门必必须致力于于推售生产产部门可以以生产的产产品。这不不但意味着着可以得到到更高的利利润,而且且意味着必必须有更好好的合作。MRP 系统为此此提供了工工具,使得得生产部门门和市场部部门的人员员能够在一一起制订长长期和短期期的市场策策略。这方方面的强有有力的工具具就是MRRP的模模拟功能。在制制造企业中中,管理人人员往往想想知道,如如果

42、在主生生产计划中中作某些改改变将会如如何。这时时,就可以以利用MRRP来模模拟这些改改变将要产产生的影响响:如人力力需求、设设备需求、零部件需需求、产品品库存、产产品交付时时间,以及及未完成的的订单等等等。还可以以预测这类类变化对企企业总体财财务目标、生产规划划以及公司司高层领导导所关心的的获益能力力的影响。在制制造企业中中,还经常常需要模拟拟在产品类类发生变化化的情况下下,产品生生产的时间间。例如,要改变变产品的某某种配置,最短需要要多长时间间?这是是可以通过过MRP 的模拟功功能来回答答的一个典典型问题。在一个生生产大型清清扫机的公公司中,市市场部门根根据他们的的预测,希希望尽快改改变他们

43、的的产品中汽汽油发动机机和柴油发发动机的比比率。这种种比率目前前是211,他们希希望在一个个月内在他他们所发运运的产品中中将此比率率变为1.11。这听起来来似乎只是是一个更换换发动机的的问题,但但事实并非非如此。一一个发动机机的改变要要涉及到大大量其它零零件的改变变,其中既既包括自制制件,也包包括采购件件。通过MMRP的的模拟功能能,其中既既包括自制制件,也包包括采购件件。通过MMRP的的模拟功能能,很快得得到了答案案:立即可可以把现有有比率改为为1.51,而六六周之后,可以改为为1.1 1。由于有有了可靠的的生产信息息,市场部部门就可以以制定正确确的市场策策略了。但但在过去,市场销售售部门并

44、不不真正了解解生产部门门能否生产产他们打算算销售的产产品。事实上,如果生产产部门不能能生产市场场部门所需需的产品,那么,市市场部门也也是有责任任的。MRRP 能够提供供一个工具具,使得市市场部门、生产部门门、工程部部门和财务务部门能作作为一个整整体而更好好地工作,以满足客客户的需求求。而且,这毕竟是是企业中每每个部门乃乃至每个员员工的共同同目标。3采购管管理的转变变a. 何谓谓提前期期综合症采购购人员有一一个最难处处理的问题题,被称之之为提前前期综合症症。指的的是当供应应商未完成成的订单增增多时,他他们将对客客户报较长长的提前期期。而这样样一来,客客户为了满满足他们在在较长提前前期中的物物料需

45、求,他们就将将订购更多多的物料。这就导致致了供应商商积压订单单的进一步步增加以及及提前期的的再次增长长。容容易想到,处理供应应商报长提提前期问题题的一种方方法是提前前给他们一一份采购计计划。如果果供应商报报两个月的的提前期,那么在半半年前就把把采购计划划提供给他他们。从而而可以防止止由于提前前期的增长长而造成的的问题。然而,在MPRR出现之前前,这却是是一个不现现实的方案案。生产管管理人员不不愿把他们们长远的物物料需求告告诉采购部部门。因为为他们知道道事情是不不断变化的的,预测会会有错误,计划也会会改变。如如果他们对对未来的物物料需求作作出较长期期的承诺,那么在未未来他们得得到的就可可能是并不

46、不需要的物物料 ,而而真正需要要的物料却却可能得不不到。 b. 外部工厂厂计划使用MRRP系统统,一个企企业能够很很容易地建建立一份六六个月到一一年的供应应商计划。在建立供供应商计划划之前,先先对供应商商进行培训训。因为供供应商已习习惯于认为为客户订单单给出 的的日期并非非真正有效效的需求日日期,而客客户还会打打电话告诉诉他们真正正的需求日日期。所以以,必须 告诉供应应商,在MMRP环环境下的情情况不是如如此,订单单所给出的的日期就是是有效的需需求日期,无须 再再等进一步步的信息,也不再有有进一步的的信息。一一些应用MMRP系系统获得成成功的企业业采取的做做法是把重重要的供应应商请来共共同讨论

47、如如何在全新新的MRPP系统环环境下进行行合作。内内容如下:介绍MRPP在采购购过程中的的应用。使使供应商了了解关于预预定日期的的有效性和和沉默即即赞 成的原则则,就是说说,如果供供应商发现现他不能按按时供货,则应提前前向客户发发出通知,否则,即即认 为他他能按时发发货。讨论在MRRP环境境下对采购购工作的检检测方法。这样做的的结果可以以使双方取取得信任。国外经验验表明,使使用了MRRP系统统,供应商商按时供货货率可以达达到98%以上。当当供应商得得到了有效效的需求日日期时,大大多数都会会努力工作作来完成计计划。事实实上,客户户对供应商商的抱怨越越多,往往往越说明他他们自己的的计划差。随着着计

48、算机能能力的增强强,把供应应商看作外部工厂厂的思想想越来越重重要。这就就必须为供供应 商提提供制订其其能力需求求计划的信信息。使用用MRP系统,能能够以相当当长的展望望期来做到到这一点 。对一个个企业来说说,向供应应商提供有有效的计划划日期是一一件非常重重要的事情情。然而,在MRPP出现之之前,这却却是很困难难的事情。一篇有关关美国Teennannt公司的的文章谈到到,在使用用MRP系统之前前的19773年,检检查了40000份采采购订单,其中有33200份份的需求日日期是无效效的。采购购部门所使使用的预预定日期并不表示示真正的需需求日期,所以不可可避免地要要出错。有有效的需求求日期也为为做好

49、某些些以前特别别难做的事事情奠定了了基础。例例如,检测测供应商的的按 时交交货率就是是如此。在在非正规系系统之下,预定日期期可能从开开始就是错错误的,而而且随着时时间的 推推移会变得得毫无意义义。因此不不能按这样样的日期检检测供应商商的工作。使用MRRP系统统,供应商商 的按时时供货率可可以明确地地按计划日日期进行检检测,而且且这已在许许多企业中中成为现实实。c 降低低采购成本本如果果一个推销销员卖出价价值1元的的产品,企企业能得到到0.155元至0.20元的的税前利润润已经是很很不错了。但是采购购中每节约约1元,企企业所得到到的税前利利润即是11元。在有有些企业里里,采购成成本是直接接劳力成

50、本本的数倍。由此可见见,采购活活动对获取取利润可以以起到重要要的作用。有许多途途径可以降降低采购成成本。但最最重要的是是和供应商商的明智合合作。如果果客户和供供应 商能能够很好地地合作,他他们就能找找到使双方方都能获益益的方案。许多年前前形成的一一条经验至至今仍 是是采购活动动中的一条条真理,即即从明智的的客户与供供应商合作作中可以获获得更大的的利润,这这是任何订订货批量公公式都不可可能做到的的。d 对采采购组织的的影响假定客户户的生产控控制部 门希望把把预计在第第四周收到到的2000件物料的的订货提前前到第三周周。这个信信息首先传传递到他们们的采购部部门。由采采购人员把把此信息传传递到供应应

51、商的销售售部门,再再由销售部部门把此信信息传递给给他们的生生产控制部部门。供应应商的生产产控制人员员说:我我们不能提提前一周给给他们2000件,他他们真正需需要多少呢呢?再沿沿原来的路路线把此信信息返回到到客户的生生产控制人人员。生产产控制人员员告诉采购购人员:有50件件我们就可可以维持下下去了。采购人员员又把此信信息传到供供应商的销销售人员,然后再传传递给他们们的生产控控制人员。生产控制制人员确认认他们可以以做到,于于是再把这这个确认信信息通过销销售人员和和采购人员员传递到客客户的生产产控制人员员,这实在在是一个非非常繁琐的的通讯关系系。通通过使用MMRP系系统,情况况得到了改改变。前面面提

52、到的供供应商计划划或称采购购计划成了了客户 和和供应商双双方的生产产控制人员员直接通讯讯的工具。而采购人人员则可以以从繁琐的的事务中解解脱出 来,使他们们有了更多多的时间去去选择供应应商,进行行合同谈判判、价值分分析和工程程部门讨论论标准化问问题等等,从而帮助助他们把采采购工作提提高到一个个前所未有有的专业水水平上。4财务管管理的转变变a. 与与生产管理理有机结合合,发挥计计划与控制制作用 某些方方面加以控控制,然而而多数企业业没有所需需要的详细细计划与控控制手段。主要的问问题在于:生产管理理方面使用用的各种数数据是不准准确的,而而财务人员员又必须使使用这些数数据,因而而自然地导导致更大程程度

53、的失真真。 现在,企业业有了好的的工具MRPP系统,可以把企企业的生产产和财务管管理集成在在一起。有有人说,由由财务管理理系统驱动动生产管理理系统非常常困难,而而由生产管管理系统驱驱动财务管管理系统则则容易得多多。这种说说法是很有有道理的。如果生产产管理系统统行之有效效,财务人人员完全可可以利用它它作为建立立一个有效效的财务系系统的 基基础。在成成功地运行行MRP的企业中中,财务管管理人员都都会感到他他们的工作作效率提高高了,他们们的计划控控制能力提提高了。其其原因在于于,他们很很容易获得得生产方面面的准确数数据。 财务计划划与控制是是财务工作作者的一项项重要任务务,他们必必须与生产产经营人员

54、员紧密配合合,一道工工作。生产产管理人员员的财务责责任已毋庸庸置疑。计计划人员应应当对他们们所管辖的的生产线的的库存水平平及有关数数据的准确确性负责。车间主任任和工长们们应该对自自己的部门门所处理的的物料数量量及其价值值负责。财财务人员也也不必再另另外保持一一套数字了了,而是越越来越成为为企业生产产经营管理理队伍中协协调工作的的一部分。 b. MRP的货币表表现形式生产产人员经常常与财务人人员发生争争执,因为为他们不知知道财务人人员的数字字为什么与与他们掌握握 的数据据不一致。而财务人人员同样感感到沮丧,因为他们们呈报给上上级领导的的关于计划划完成情况况的 数据据经常与生生产实际数数据不符。然

55、而,从从根本上讲讲,生产人人员与财务务人员有着着相同的基基本处理逻逻辑。任何何一位作过过现金流计计划的财务务人员一定定很容易熟熟悉MRPP的基本形形式以及物物料的现有有量、毛需需求、预计计入库量、预计可用用量之类的的术语。无无论以物料料计量单位位表示也好好,用货币币单位表示示也好,制制造企业经经营运作的的基本逻辑辑是一样的的。在在前面的讲讲座中,我我们曾经讨讨论过闭环环MRP的的生产规划划、主生产产计划、物物料需求计计划、能力力需求计划划、投入/产出控制制、派工单单、采购计计划。事实实上,财务务管理所需需的各种报报告均可作作为副产品品从闭环MMRP系统统中得到。例如,企企业的经营营规划和生生产

56、规划的的区别不过过在于前者者是以货币币数量表示示,而后者者是以产品品数量表示示。如果生产产规划能够够保持切实实可行,而而且成本核核算准确,那么,生生产规划数数据以及产产品成本数数据应当成成为经营规规划的依据据。可以将将实际的销销售量、生生产量及库库存量记录录下来,作作为控制报报告,从而而可以使得得经营规划划切实可行行。将将主生产计计划按成本本折算,在在面向库存存生产的企企业中,可可以作为库库存投资计计划的基础础,在面向向订单生产产的企业中中可以作为为发货预算算的基础。将将物料需求求计划按成成本折算并并按产品类类汇总可以以产生如下下以货币单单位表示的的信息:按按产品类划划分的现有有库存量;为支持

57、生生产规划,将要消耗耗多少物料料;为支持持生产规划划,应采购购多少物料料;在未来来的几个月月中,预计计库存量是是多少;需需要制造什什么这反应在在车间作业业计划中 ,作为能能力需求计计划的输入入信息并很很容易转换换成人工费费。从生产的的角度来看看,物料需需求计划的的输出是已已下达的和和计划下达达的生产订订单,即车车间作业计计划。通过过能力需求求计划过程程,就可以以得到在各各个时区对对各工作中中心的标准准工时需求求。通过工工时费率换换算则可进进一步得出出在各个时时区各产品品类的人工工费用。根据据以上信息息,管理人人员可以看看到在不同同的时区为为满足给定定的生产规规划所需要要的材料费费 及人工工费开

58、销。为了作出出更为准确确的现金流流计划,还还可以考虑虑应付款的的付款期限限,并据以以适当调整整现金流计计划。从投入入/产出控控制报告可可以得到按按工作中心心分列的以以时间和货货币单位表表示的标准准工时输出出报告。对对产生派工工单的未完完成订单核核算成本即即可得出当当前在制品品的价值。工时报告告和派工单单结合在一一起,可以以作为工时时效率考核核报告的基基础。对采购计计划进行成成本转换之之后可以清清楚地了解解到每个供供应商在不不同时区分分别需要发发来多少价价值的物料料才能满足足预定的计计划。企业经营营中一个非非常重要的的问题是库库存价值的的计算。如如果库存记记录的准确确性足以支支持 MRRP系统统

59、,那么,通过成本本转换,库库存价值的的计算是非非常容易实实现的。当生产产经营系统统能够正常常运行时,很容易驱驱动会计核核算系统正正常运行。由于生产产经营系 统比以往往任何时候候都更为有有效可信,所以,不不言而喻,会计系统统将会得到到一套比以以往任何时时候 都更更为有效的的数据作为为工作的基基础。货币币是企业经经营的语言言。当生产产系统和财财务系统可可以用相同同的语言来来谈论同一一件事情 时,他们们之间的不不协调状况况则可以消消失了 。七、MRPP和ERPP的适用性性MRP对对于制造业业是普遍适适用的。但但是,关于于这一点,经常有人人发生疑问问。由于制制造业有着着众多的行行业和数不不清的产品品,

60、所以发发生这样的的疑问是不不奇怪的。要回答这这个问题必必须从制造造业生产管管理的本质质规律出发发。一般来来说，制造造企业的生生产管理要要循环往复复地回答以以下四个问问题:A:我们将要要制造什么么?(主生生产计划)B:我们们用什么来来制造?(物料清单单)C:我我们有什么么?(库存存记录)DD:我们还还应得到什什么?(MMRP)这四个问题题构成了一一个基本方方程,称为为生产基本本方程,可可以表示为为:AAB-CC=D它对所有的的制造企业业均是相同同的,因此此是一种标标准逻辑。有关文献献指出:这是制造造企业中普普遍存在的的本质规律律,正如地地心引力,只能面对对它,而不不能改变它它。在MMRP之前前的