实用IT项目管理

1、PAGE PAGE 5实用ITT项目管管理一、单项项选择题题1项目目管理是是管理一一种在一一定时间间、一定定预算内内创建一一个惟一一产品或或服务的的临时努努力的能能力。2项目目开始的的标志是是确定项项目结果果。3产生生项目最最为关键键的一个个因素是是项目视视图。4开始始一个项项目时要要和项目目决策者者进行面面谈的原原因是确确定项目目结果。5项目目章程的的目的是是授权项项目。7在公公司里实实施新技技术的原原因是提提高公司司利润。9特定定群体是是可能会会受到准准备实施施的技术术影响的的一些用用户。10特特定群体体可能会会有负效效应的原原因是参参与者可可能把注注意力集集中在旧旧技术所所存在的的问题上

2、上，而没没有放在在新技术术所要达达到的目目标上。11提提高利润润的最关关键因素素是生产产率。12有有第三方方参加项项目评估估的目的的是保证证可交付付成果的的质量并并符合项项目内容容。13项项目目标标是关于于项目结结果以及及完成时时间的描描述。14有有弹性的的截止日日期是不不好的，原因是是增加了了所需时时间和成成本，降降低了士士气。15项项目规划划的目标标是对某某个技术术得到一一个结论论。16好好的项目目研究的的关键因因素是有有组织和和集中的的努力。17在在时间很很关键的的情况下下，项目目经理能能提高研研究效率率，要用用的方法法是将研研究课题题分派给给团队成成员。18可可行性研研究是基基于项目目

3、研究的的计划。19在在以下选选项中，一般不不包括在在可行性性研究中中的主题题是市场场研究。20项项目经理理要在可可行性研研究中指指出技术术对用户户的影响响作用，原因是是确定新新产品会会造成多多长的停停工期。21项项目经理理要在可可行性研研究的财财政职责责部分论论述ROOI，原原因是他他必须包包含ROOI以证证明其项项目的有有效性。22项项目的优优先级是是它是项项目经理理用来确确定哪一一个项目目对企业业是最有有价值的的能力。23项项目发起起人的目目标是通通过给项项目经理理指派项项目来提提高企业业利润。24项项目的优优先级管管理是它它是一种种项目管管理，是是根据企企业和项项目的具具体情况况，决定定

4、哪个项项目开始始，哪个个项目继继续、哪哪个项目目停工。25导导致ITT项目的的内部冲冲突的原原因是缺缺乏交流流。26让让项目经经理在各各个项目目中更快快更容易易地发布布信息，应采用用的方案案是为所所有项目目经理创创建一个个反映项项目情况况的企业业内部网网页。27“收益递递减法则则”是表明明如果产产品的一一部分增增长，而而其他部部分保持持不变，最终总总的回报报会减小小的经济济学法则则。28做做报告时时最重要要的是信信息。29职职能经理理对项目目有最小小的权力力的组织织结构是是项目型型。30员员工或者者是懒惰惰的、不不愿意工工作的或或者是能能够自我我管理自自我控制制、愿意意工作的的。持该该观点的的

5、管理理理论是麦麦克格勒勒格的XX-理论论和Y-理论。31当当向管理理层汇报报你创建建计划的的想法的的时候，有助于于管理层层做出决决定的方方法是利利润。32和和经理们们谈话时时，ITT项目经经理应该该重点讲讲述的是是项目结结果。33为为报告准准备的分分发资料料中必须须包括执执行概要要。34对对于技术术做出的的总结应应该用的的时间是是不超过过1分钟钟。35在在项目管管理中管管理层扮扮演的角角色是支支持者。36项项目经理理对团队队中没有有及时完完成任务务的人员员，威胁胁要进行行惩罚，这时他他使用的的权力的的类型是是强制型型。37下下列哪项项是一个个优秀的的项目经经理应该该做的？组建团团队。38如如果

6、项目目失败了了，承担担责任的的人应该该是项目目经理。39在在现在的的环境中中，管理理层对IIT项目目最关心心的是项项目的成成果。40项项目动员员大会是是项目的的开始。41项项目开始始之前，估算项项目内每每项花销销的估算算方法是是自底向向上估算算。42自自底向上上的成本本估算是是对项目目计划中中每个元元素进行行详细估估算的过过程。43IIT中开开支波动动的最大大因素之之一是时时间。44项项目经理理在实施施IT中中想要准准确预测测项目的的总成本本，应该该把项目目分割为为各个阶阶段，然然后把支支出和每每个阶段段连接起起来。45满满负荷工工作量是是它是对对员工需需要完成成项目每每个阶段段工作的的小时数

7、数进行的的预测。46在在计算任任务所需需时间时时，ITT经理应应该使用用最好和和最坏的的情况估估算方法法，其原原因是最最好和最最坏的情情况估算算方法使使项目经经理可以以预测出出完成任任务所需需要的时时间和相相关的平平均支出出。47IIT项目目经理应应该要求求供应商商提供固固定报价价，原因因是这样样项目经经理可以以把报价价写入提提出的预预算中。48工工作完成成时预算算（BAAC）是是它是项项目完成成之前整整个项目目的预算算。49工工程评估估技术（PERRT）是是它是考考虑一个个活动最最乐观、最悲观观、最可可能值之之间的时时间估算算方法。50不不是ITT项目预预算中的的因素的的一项是是发行新新的软

8、件件。51下下列有一一项是按按每连接接收取许许可费的的，它是是组织对对服务器器每一个个连接付付费。52下下列有一一项是按按照每站站点收取取许可费费的，它它是组织织对安装装应用程程序的每每一个PPC支付付许可费费。53你你是一个个项目经经理，负负责开发发公司内内部软件件来监控控计算机机零件的的库存情情况。项项目发起起人让你你首先开开始WBBS。WWBS是是对项目目交付结结果的分分解。54对对于WBBS来说说，工作作包是WWBS中中最小的的分割部部分。5588/800规则是是它是一一个建议议的规划划，意思思是一个个项目的的时间应应该超过过80小小时或者者小于88小时。56项项目经理理和项目目团队要

9、要创建WWBS的的原因是是WBSS的创建建可以确确保项目目的所有有提交物物都被标标识和分分解，以以便分配配使工作作正常进进行的所所需资源源。57你你已经完完成创建建WBSS，项目目发起人人现在要要用Gaanntt图格式式来审阅阅你的计计划。GGannnt图是是Gannnt图图用时间间基线的的格式解解释项目目活动。58在在创建WWBS可可以使用用的多种种方法中中，需要要最清楚楚的逻辑辑结构的的一项是是自顶向向下。59不不能帮助助项目经经理确定定项目的的阶段的的一项是是可以使使用的团团队成员员。60在在创建WWBS时时不需要要的是项项目活动动的最佳佳顺序。61项项目范围围不应该该进行即即使是简简单

10、的增增加，原原因是即即使简单单的增加加，也会会对项目目的成果果造成巨巨大的影影响。62每每个阶段段结束的的标志是是一定的的可交付付成果。63在在创建项项目团队队时，项项目经理理一定要要了解每每一个潜潜在团队队成员所所具有的的技能，原因是是帮助项项目经理理在WBBS中分分配任务务。64当当项目经经理使用用内部成成员的个个人履历历来招聘聘团队成成员时，要非常常小心的的原因是是使用履履历常常常包含着着得到或或保留工工作的含含义。65下下列不是是团队建建设的例例子的一一项是行行业证书书。66什什么时候候培训纯纯粹是一一种花费费？当培培训经历历没能增增加团队队实现技技术的能能力时。67项项目团队队成员为

11、为新服务务器使用用什么操操作系统统而意见见不统一一。项目目经理将将问题记记录在记记录表中中，并且且说下周周再决定定。这里里采用的的解决冲冲突的方方法的类类型是回回避型。68组组建一个个可以信信赖的努努力工作作的团队队，需要要你自己己要努力力工作，为团队队成员树树立榜样样，这样样才能够够被信赖赖。69团团队中的的团队精精神是如如何建立立起来的的？通过过团队整整体经验验。70WWIIFFM原则则是实现现项目管管理的一一个很好好的理论论，其原原因是它它体现了了项目的的成功如如何影响响每个团团队成员员。71子子团队是是在大型型项目中中分配在在一个领领域或一一个地区区的专业业团队。72和和多个子子团队一

12、一起工作作的要领领是团队队领导和和项目经经理之间间的沟通通。73下下面一个个活动对对团队的的建立帮帮助很大大，它是是团队室室外活动动。74项项目经理理应该对对未来的的团队成成员进行行面试的的原因是是确定是是否选择择某个人人。75将将延长项项目进度度的是滞滞后（LLag）时间。76项项目网络络图是项项目工作作的一个个流动映映射。77关关于网络络图，描描述不正正确的是是网络图图可用于于详细的的时间管管理。78关关于浮动动，描述述正确的的一项目目是浮动动是在不不影响项项目完成成时间的的条件下下，一个个活动可可以延迟迟的时间间量。79优优先图法法（PDDM）是是在一个个项目中中，PDDM是一一种图表表

13、的方法法，它更更关注每每一个行行为而不不是行为为的开始始和结束束。80你你是一个个Webb服务和和Webb站点升升级的项项目经理理。你已已经分配配给Maark创创建Weeb网页页的任务务，分配配给Jaanicce开发发Webb网页的的任务。Marrk和JJaniice可可以同时时开始分分配给他他们的任任务。这这些任务务之间的的关系类类型是SSS81PPhill是一个个网络升升级的项项目经理理。所有有客户工工作站必必须替换换，并且且这项任任务被分分配给了了Steeve、Harrry和和Betth。一一旦这些些工作站站到位，Samm将发布布一个自自动脚本本来配置置每一个个新工作作站的操操作系统统。

14、能最最好地描描述这两两项任务务的关系系类型是是FS。82当当一个项项目经理理开始创创建网络络图时，所有的的任务之之间能够够减少在在初始计计划中的的风险的的关系类类型是FFS。83在在网络图图的创建建过程中中，一个个项目经经理在任任何情况况下都应应避免给给任务分分派一个个特定的的日期，其原因因是指定定了日期期的任务务既然没没有考虑虑到前驱驱任务也也没有考考虑到后后继任务务。84在在项目网网络图中中，必须须在任务务之间安安排间隔隔时间，其原因因是间隔隔时间允允许其他他时间在在后继任任务开始始之前完完成。85下下面的选选项，最最可能决决定一个个项目实实现速度度的因素素是有效效的计划划。86关关于项目

15、目团队，下面属属于个人人目标的的选项是是集中实实现他们们自己的的任务。87成成功主持持一个项项目团队队会议，关键因因素是准准备。88工工作授权权系统是是让前置置任务完完成后后后置任务务可以开开始的一一种方法法。89在在项目团团队会议议上要审审查将来来任务安安排的原原因是确确认项目目在正常常的轨道道上运转转。90项项目预算算是28800000美元元，现在在完成330%。然而由由于返工工和供应应商要求求的额外外工作，你已经经花费了了900000美美元。按按照计划划，项目目应该完完成500%。项项目的CCPI是是多少？0993。91项项目预算算是28800000美元元，现在在完成330%。然而由由于

16、返工工和供应应商要求求的额外外工作，你已经经花费了了900000美美元。按按照计划划，项目目应该完完成500%。项项目的SSPI是是多少？066092关关于来自自团队成成员的分分配报告告，其基基本要素素是完成成所分配配任务的的小时数数。93将将工作重重新分配配给一个个顾问来来完成的的风险是是附加的的费用。94变变更控制制系统是是一个阻阻止在没没有正当当理由的的情况下下对项目目做出变变更的正正式的过过程。95避避免变更更项目计计划的最最好的方方法是恰恰当的规规划。96设设置项目目变更请请求表的的目的是是它使得得项目经经理可以以确定所所建议的的变更是是否是正正当有效效的。97变变更控制制委员会会是

17、评审审项目以以便确定定可以增增值的范范围变更更的组织织。98当当一个新新的团队队成员加加入到项项目时，项目经经理要做做的最重重要的事事是花一一些时间间和他在在一起，让他跟跟上项目目的实现现进度并并让他感感到他是是受欢迎迎的。99质质量和等等级的区区别是质质量是对对需求的的满足程程度，而而等级是是对货物物和服务务的排序序。100服务的的价值与与产品的的价值的的衡量标标准是服服务和货货物是通通过每次次使用来来衡量的的，每次次使用产产生的生生产力越越多，产产品的价价值越高高。101质量计计划的目目的是确确定项目目相关的的质量标标准。102衡量管管理过程程质量的的指标是是结果。103不属于于项目管管理

18、过程程的5个个方面的的一项是是项目组组织。14全全面质量量管理的的定义是是认为组组织中所所有的雇雇员都为为实现客客户的需需求，也也为提高高生产力力而工作作。104激发其其他人对对项目的的热情的的最佳途途径是你你自己首首先对项项目要充充满热情情。105项目经经理必须须要有对对项目的的权威，其原因因是保证证完成项项目所需需要的活活动是强强制性的的。106权威与与职责之之间的关关系是权权威是为为任务分分配资源源的能力力，职责责是项目目成败的的决定者者。107直接反反应了决决策制定定的是项项目经理理没有征征求团队队的意见见而做的的决策。108经过咨咨询后所所做的决决策的是是项目经经理基于于团队成成员的

19、讨讨论和建建议而做做的决策策。109争论是是项目讨讨论的有有效部分分，其原原因是它它表示项项目团队队思考并并考虑着着其他的的解决方方案。110在项目目讨论期期间，不不能在与与“逃避者者”一起工工作时采采用的方方法是让让“逃避者者”听听所所有的意意见，然然后做出出自己的的决策。111项目在在完成时时所遇到到的危险险之一是是项目经经理脱离离了项目目。112项目经经理在项项目最后后阶段用用来保证证项目前前进动力力的方法法是深入入到团队队中和团团队成员员一起工工作。113最能反反映项目目经理领领导能力力的一项项是与项项目团队队一起工工作，并并且起模模范作用用。114对接近近完成，但是有有所延误误的项目

20、目的解决决方案是是请求项项目团队队加班工工作。115下列哪哪一个不不是对快快速、准准确地完完成项目目的建议议？要求求志愿者者夜以继继日地工工作。116项目经经理能够够从项目目的完成成工作中中学到的的是如果果任务落落后，这这是将来来任务也也会落后后的标志志。117管理层层在项目目的结尾尾应当坚坚持进行行检查，其原因因是要确确定可以以精确使使用的时时间量，如果需需要的话话，用于于项目执执行中。118在客户户接受项项目的交交付结果果之前，项目经经理应该该检查交交付结果果的质量量。119IT项项目经理理保证第第三方1100%完成项项目的方方法是保保留付款款直到项项目经理理对可交交付成果果满意。120项

21、目经经理应在在什么时时候检查查项目的的质量？整个执执行阶段段。121当评估估项目所所完成的的可交付付成果和和他所犯犯的错误误时，项项目经理理应当立立即指出出错误已已经被解解决。122计算项项目价值值的目的的是确定定项目的的ROII。二、多项项选择题题1项目目经理要要对项目目的方方方面面提提出问题题的原因因是。确定项项目结果果。确定定项目预预算。2在特特定情况况下，决决策者需需要考虑虑哪些方方面以决决定采取取哪种类类型的技技术？这这种变化化给用户户带来的的影响。供应商商提供支支持的能能力。这这种改变变可能影影响到商商业周期期。3一个个严格的的截止日日期的作作用是从发起起人那里里得到明明确的承承诺

22、。确确定项目目可以完完成。4开始始一个项项目的时时候应该该考虑的的问题是是这个个项目是是否具有有明确的的结果。有没有有行业或或者政府府自律规规定。该该项目是是否有一一个合理理的截止止期。5项目目章程能能做些什什么？授授权项目目。对项项目进行行完整定定义。6下列列能对截截止日期期产生影影响的因因素是业务周周期。财财务状况况。每年年的时机机。7研究究一个技技术项目目的极好好的信息息资源包包括以以往的经经验。厂厂商手册册。8可行行性计划划的组成成包括执行概概要。产产品。财财务职责责。9一个个优秀的的项目经经理应该该做到组建团团队。给给团队成成员分配配工作。委托团团队成员员按时完完成分配配给他们们的工

23、作作。10管管理层应应该通过过项目经经理的原原因是这会损损害项目目经理的的权威。这会让让团队成成员搞不不清楚究究竟是谁谁直接负负责项目目。12召召开动员员大会时时，应该该包括的的活动是是有趣趣的活动动。项目目发起人人的介绍绍。13企企业常见见的三种种组织结结构是职能型型组织结结构。矩矩阵型组组织结构构。项目目型组织织结构。14矩矩阵型组组织结构构包括平衡型型。强矩矩阵型。弱矩阵阵型。15制制定项目目报告的的技巧是是你的的业绩如如何？这这个项目目有什么么作用？16马马斯洛的的需求层层次理论论包括生理。社会归归属。自自我实现现。17一一个把项项目结果果放于首首位的项项目经理理必须有有的能力力能力是

24、是鼓励励所有成成员参与与的能力力。对团团队成员员进行授授权的能能力。激激励团队队成员和和管理层层的能力力。18项项目经理理预测完完成项目目中任务务的时间间，使用用的因素素是依依赖于已已往的经经验。征征求别的的IT专专业人士士的意见见。19当当把项目目委托给给公司外外的人员员去做时时，应该该考虑的的问题是是这样样能够节节省成本本吗？这这样做能能增加工工作效率率吗？20跟跟踪项目目支出，必须包包括的因因素是工作时时间。购购买的物物品。实实际的偏偏差。21创创建WBBS时，完成下下面哪两两个陈述述的目的的？WBBS定义义了项目目的所有有交付结结果。WWBS可可以辅助助控制项项目。22创创建WBBS时

25、，主要的的两种方方法是自顶向向下。自自底向上上。23工工作分解解结构（WBSS）是哪哪些项目目管理活活动的输输入？成成本估算算。资源源规划。风险管管理计划划。24项项目经理理用来评评估应试试者技能能的方法法是以以前的项项目。管管理层推推荐。25对对自己决决定接纳纳的团队队成员进进行面试试的原因因是确确定项目目是否需需要外援援。确定定每个团团队成员员要负责责的工作作。26团团队建设设包括哪哪几个阶阶段？成成立。磨磨合。运运作。建建立绩效效。27项项目进度度包括项目中中所有任任务。资资源的分分配。WWBS的的映象。28项项目经理理用来减减少完成成任务所所需要的的总时间间的方法法是将将任务分分为更小

26、小的工作作单元。增加分分配给任任务的资资源。29GGannnt图的的缺点是是Gaanntt图不能能显示任任务细节节。Gaanntt图不能能反映完完成任务务的最短短路径。30实实施项目目约束包包括管管理约束束。技术术约束。组织约约束。31项项目经理理要定期期组织团团队的进进度会议议的原因因是会会议使团团队成员员可以汇汇报他们们的活动动。会议议使团队队可以解解决问题题。32项项目经理理让团队队成员汇汇报他们们里程碑碑性的工工作的原原因是确认正正被完成成的工作作。建立立已完成成工作的的自豪感感。33当当一个工工作单元元占用比比起始计计划更多多的时间间时，下下面的哪哪些不是是减少所所需时间间的可行行的

27、解决决方案？使用更更少的昂昂贵材料料。使用用管理预预留。34对对项目变变更请求求的有效效的回复复是建建议的变变更以目目前的资资源是可可行的，但是需需要延长长时间线线。建议议的变更更以目前前的资源源是可行行的，但但是如果果原来的的完成日日期不变变，就要要增加资资金投入入。35对对于项目目经理来来说，质质量组成成部分是是产品品的质量量。开发发产品过过程的质质量。36项项目经理理取得成成功所需需要的技技能是组织能能力。对对项目的的热情。37一一个成功功的项目目经理所所具有的的品质是是技术术工作的的经验。作为一一个传统统管理人人员的经经验。38属属于保健健寻求者者感到的的安慰因因素包括括公司司的政策策

28、与管理理。薪水水。工作作条件。39属属于激励励寻求者者感到的的安慰因因素包括括成就就。赞誉誉。进步步。40一一个项目目要成功功，必须须包含的的因素是是项目目可交付付成果的的视图。项目团团队足够够的技能能。完成成项目实实施的足足够的财财政支持持。41当当你发现现有大量量的工作作要在短短短几个个小时内内完成的的时候，应该保持清清醒、沉沉着和镇镇定。组组织起来来，把最最后的工工作当作作微型项项目来对对待。轮轮班工作作。三、名词词解释1、自底底向上成成本估计计：对每每个工作作组成部部分（劳劳动力和和材料）进行详详细估计计并计算算每项费费用负担担变化的的过程。2、变更更控制系系统：一一个内部部过程，项目

29、经经理可用用它来阻阻止任何何人（包包括管理理者）在在没有合合适的理理由条件件下变更更项目的的可交付付成果。变更控控制要求求请求者者有充分分的试图图变更的的理由，并且评评价该变变更对项项目所有有方面产产生的影影响。3、合同同：买卖卖双方之之间的一一个具有有法律效效力的书书面协议议，详细细说明双双方的需需求和义义务。他他必须包包括提出出方和接接受方，同时包包含一些些需要注注意的事事项。4、合同同文件：管理收收尾过程程中需要要完成的的一套包包含采购购过程中中的完整整检索记记录。这这个记录录不仅包包含财务务信息，也包含含了采购购工作中中的执行行情况和和接收情情况的信信息。5、财务务控制计计划：表表示项

30、目目的范围围、进度度、预算算集成管管理的控控制工具具。它可可以帮助助管理者者评测项项目的进进展情况况。6、项目目控制：控制和和管理一一个项目目。项目目经理控控制项目目的范围围和变更更，通过过比较计计划和实实际的执执行情况况监控项项目预算算、进度度和范围围的变化化情况，必要的的时候采采取纠正正措施。7、成本本预算：分配给给各个独独立的工工作包成成本的过过程。表表示随着着时间的的推移资资金的花花费情况况。成本本预算的的结果用用S曲线线表示出出来就是是项目的的成本基基线。8、成本本控制：控制引引起成本本变更的的原因，文档化化成本变变更和监监控成本本波动的的主动过过程。当当发生变变更的时时候，成成本基

31、线线需要修修改。9、评估估标准：这个标标准用来来评估卖卖方建议议书并进进行评分分。在一一些情况况下，例例如竞标标和报价价，评估估标准主主要关注注卖方提提出的价价格。在在另外的的情况下下，例如如建议书书等，这这个评估估标准有有多个评评估方面面：经验验、案例例、资质质以及其其他。10、最最终项目目报告：所有积积累下来来的报告告和一些些附加报报告构成成整个阶阶段工作作的最终终记录。它包含含项目视视图说明明、项目目建议、项目规规划、WWBS、PNDD、会议议记录、所有的的项目变变更请求求表、所所有和项项目可交交付成果果相关的的书面注注意事项项、客户户接受的的协议以以及项目目的后期期审查报报告。11、职

32、职能型组组织结构构：职能能型组织织结构是是按照“功能”来划分分的。在在一个职职能型组组织环境境中，所所有的团团队成员员都向职职能型经经理汇报报。职能能型组织织结构中中的项目目经理有有很少的的权利。在这种种组织类类型中，项目经经理的权权力和决决策能力力比职能能经理弱弱。12、项项目式管管理：企企业采用用项目的的管理方方式管理理企业的的日常运运作。项项目管理理中心可可以将任任何级别别的工作作采用项项目管理理的方式式进行管管理。他他们可以以在每个个项目中中应用一一般的管管理技巧巧来判断断相应的的价值、有效性性以及最最后的投投资回报报率。13、管管理预留留：在项项目的结结尾增加加的一个个人为的的任务。

33、分配给给管理预预留的时时间一般般是项目目中所有有任务总总时间的的10%15%。当一一个任务务的执行行超过了了分配给给它的时时间，超超出的部部分在关关键路径径的最后后应用到到管理预预留部分分，而不不是每个个滞后任任务。14、PPERTT图：PPERTT是过程程评估和和评审技技术的缩缩写。通通俗的讲讲，这意意味着PPERTT图能图图形化说说明任务务、任务务的持续续时间以以及工作作单元中中其他任任务的依依赖。15、项项目后期期审核：这个审审核的步步调是分分析项目目的完成成情况、项目团团队的效效率、项项目的成成就、可可交付成成果的价价值以及及客户认认可的全全部文件件。16、项项目计划划阶段：项目成成功

34、的基基础是计计划阶段段。项目目负责人人和项目目团队必必须确定定活动的的需求并并估计完完成这些些活动所所需要的的时间，以达到到项目的的目标。17、项项目型组组织结构构：一种种类型的的组织结结构，其其中项目目经理对对项目具具有最大大的控制制权。项项目成员员在这个个项目中中是全职职，项目目完成之之后，项项目团队队的成员员被分配配到企业业的其他他组织项项目内工工作。18、质质量管理理计划：描述项项目经理理和项目目团队如如何实施施质量策策略的文文档。在在ISOO90000的环环境下，质量管管理计划划更多的的是指项项目质量量体系。19、工工作分解解结构（WBSS）：工工作分解解结构是是面向交交付结果果的项

35、目目各组件件的集合合，不在在WBSS中定义义的工作作就不是是项目工工作。WWBS可可以组织织和定义义项目的的范围。四、简答答题1、简述述项目型型组织结结构的优优点。答案：1项目目团队在在这个项项目中是是全职。2项目目期间中中，团队队成员只只向一个个上司汇汇报。3项目目经理对对项目本本身有绝绝对的控控制权。4可以以减少沟沟通需求求。2、项目目经理有有哪5种种类型的的权力？答案：1专家家型权力力。项目目经理的的这种权权力来自自他具备备的技术术经验的的程度。2奖励励型权力力。项目目经理有有权力对对项目团团队成员员进行奖奖励。3正式式权力。正式的的权力是是高层管管理分配配给他的的管理这这个项目目的权力

36、力，它也也称为职职位权力力。4强制制型权力力。项目目经理有有对项目目团队的的行政管管理权力力，这也也称为“惩罚权权力”。当项项目团队队的成员员害怕醒醒目经理理的时候候，就是是强制型型权力。5参照照型权力力。这个个权力主主要是指指项目团团队的成成员能够够参与这这个项目目或者能能够与这这个项目目经理合合作，是是由于高高层权力力的影响响。3、简述述海兹波波格的激激励理论论。答案：海兹波格格的激励励理论认认为存在在着两组组因素影影响人们们的看法法：保健健因素和和激励因因素。海海兹波格格的激励励理论认认为满足足保健因因素并不不能激励励员工的的工作热热情。但但是不满满足这些些因素，人们就就会产生生情绪。而

37、激励励因素可可以激励励员工的的工作热热情。保保健因素素是员工工的期望望：工作作安全感感、工资资、卫生生安全的的工作环环境、归归属感、人际关关系或者者其他与与员工相相关的基基本政策策等。激激励因素素包括诸诸如责任任感、被被赏识、被认可可、成就就感、受受教育的的机会以以及其他他与工作作相关的的机会等等因素。4、请指指出项目目经理需需要掌握握哪3种种类型的的估算，并对其其特点进进行简单单说明。答案：1初步步量级估估算。这这种估算算是比较较“粗略”的。一一般是在在项目的的初期中中采用，属于自自顶向下下估算。他的估估算误差差一般是是25%-755%之间间。2预算算级估算算。这种种估算也也有些粗粗略，在在

38、项目的的规划过过程中采采用，也也是属于于自顶向向下估算算。它的的估算误误差一般般是100%-225%之之间。3定义义级估算算。这种种估算是是最精确确的方法法之一，在项目目规划过过程后使使用此方方法，它它与自底底向上估估算方法法有关。估算误误差一般般是5%-100%之间间。5、在做做预算时时应该考考虑哪些些因素？答案：1以往往的经验验。根据据自己的的经验判判断过去去项目中中是否有有和本项项目类似似的阶段段。2历史史信息。类似的的其他项项目可能能有经验验数据，对当前前项目的的预算可可以起到到指导作作用。3固定定报价。供应商商可能会会就达到到某种最最终成果果进行固固定价格格的报价价。4标准准成本。预

39、算部部门可能能预先设设定了某某些工作作的“标准成成本”，对价价格预算算设定可可以帮助助项目经经理轻松松估算项项目的劳劳动成本本而不用用对每种种工作一一一进行行估算。6、请简简要说明明几中常常见的软软件许可可证模式式。答案：1每站站点。许许可证涵涵盖是在在工作站站上安装装的软件件应用程程序。2每连连接。每每一个工工作站和和服务器器之间的的连接都都需要许许可。这这种机制制有一个个和服务务器连接接的最大大值。3每站站点（基基于服务务器）。只要经经过许可可，服务务器可以以有无数数种连接接。每增增加一个个服务器器都要有有自己的的许可证证。4按使使用次数数。这种种许可证证方式允允许用户户使用预预先设定定的

40、次数数、天数数，或用用户每使使用一次次就付一一次费。7、简述述工程评评价技术术（PEERT）答案：通过最好好和最差差的情况况可以很很快和容容易地获获取平均均成本，也可以以采用一一个稍微微复杂的的方法就就是工程程评价技技术，也也称为PPERTT。PEERT方方法是估估计完成成活动时时间的理理想方法法，它采采用加权权平均来来预测活活动需要要的时间间。这个个加权平平均就是是“最悲观观值加上上最乐观观值再加加上4倍倍的最可可能值，最后除除以6”。之所所以被66除是因因为，在在计算加加权时，最悲观观值的权权重是11，最乐乐观值的的权重是是1，最最可能值值的权重重是4。8、简述述失控项项目产生生的原因因？

41、答案：PP801缺乏乏计划。在项目目的各个个阶段没没能做好好计划。项目在在开始而而不是最最后就失失败了。2缺乏乏项目视视图。没没能给项项目确定定一个清清楚的目目标。3项目目范围扩扩展。管管理层和和各部门门不断给给项目加加入新的的细节和和要求。4缺乏乏领导。缺乏领领导，项项目注定定要漫无无目的地地前进从从而导致致额外的的费用。5缺少少变更控控制系统统（CCCS）。CCSS是对变变更和增增加项目目范围进进行评估估、批准准或者拒拒绝的正正式过程程。9、创建建WBSS有哪两两种方法法？各自自有什么么优点？答案：有两种创创建WBBS的方方法：自自顶向下下和自底底向上。自底向上上方法是是一种理理想的发发挥

42、创造造力的解解决问题题方法，将会设设法寻找找一个针针对该问问题的独独特方案案，而不不会对能能解决该该类问题题的每一一个方案案都进行行详细研研究。这这种方法法可能会会研究新新软件的的使用、新服务务提供商商或者某某些实际际执行的的情况。自顶向向下方法法需要有有更多的的逻辑和和结构，使用自自顶向下下方法来来生成WWBS要要先确定定每一个个解决方方案，而而后将该该方案分分成为能能够实际际执行的的若干步步骤。其其思维过过程就是是一个从从主要问问题逐渐渐细化到到具体问问题的过过程。10、面面试时，应该有有哪些类类型的问问题学会会运用？答案： 1封封闭式问问题。这这类问题题只能用用“是”或“不是”来回答答。

43、2简单单问题。这类问问题是为为了让应应试者提提供给你你一些信信息，另另外可以以通过这这些问题题倾听和和观察。3经验验问题。这类问问题主要要是询问问应试者者在过去去某些特特定环境境下的表表现，可可以通过过应试者者以前的的做法来来了解他他以后的的做法。4追问问问题。这类问问题是从从应试者者的回答答中引申申出来的的。如果果发现回回答中有有前后矛矛盾的地地方，可可以在接接下来的的问题中中就矛盾盾的地方方进行发发问。5不能能问的问问题。在在不同的的地方，根据当当地法律律，询问问应试者者和工作作能力无无关的问问题和个个人隐私私是不合合法的。11、优优秀的IIT供应应商应该该具备哪哪些特点点？答案：能够按时

44、时完成项项目范围围。对将将要实现现的技术术非常具具有经验验。对客客户的关关心程度度和客户户满意程程度都很很高。其其项目团团队具有有的知识识证明。有充足足的时间间投入到到你的项项目。对对公司成成败的真真正关心心。对项项目成败败的真正正关心。完成工工作要价价合理。12、项项目网络络图中的的任务有有哪四种种依赖关关系？答案：1完成成到开始始关系（FS）。他要要求后继继任务在在前驱任任务完成成后才能能够开始始。2开始始到开始始关系（SS）。这些些任务通通常原本本就密切切相关，应该同同时开始始但没必必要同时时完成。3完成成到完成成关系（FF）。这种种关系要要求前驱驱任务和和后继任任务要同同时完成成。4开

45、始始到完成成关系（SF）。较少少的任务务是要求求后继完完成之后后前驱才才能开始始。13、如如果需要要压缩项项目进度度，需要要采取那那些步骤骤？答案：1分析析关键路路径，以以便尽可可能提前前任务的的开始时时间。2考虑虑任务间间的关系系，看能能否将FFS关系系改变为为SS关关系。3确认认需要滞滞后时间间的任务务，并评评估其前前置任务务，看能能否将其其前移。4通过过改变任任务间的的关系类类型来考考虑任务务以及可可接受的的风险程程度。5考虑虑给任务务增加额额外资源源以缩短短完成时时间。14、项项目团对对会议应应该包括括哪些议议程？答案：1自上上次团队队会议后后已经完完成的目目标。2讨论论任何影影响整个

46、个团队的的情况。3认可可项目主主要团队队成员的的成就。4概括括项目状状态：好好或坏。5研究究悬而未未决的风风险、问问题和将将要开始始的任务务。6安排排下一次次会议之之前的工工作目标标。15、项项目经理理可以采采取哪些些措施来来控制由由于内部部原因而而导致的的变更，以保持持进度。答案：1启用用更多的的资源来来保证按按进度表表完成项项目。2在PPND里里尽可能能将FSS（完成成到开始始）变为为SS（开始到到开始），使得得任务可可以一前前一后地地而不是是顺序完完成。3把技技术高超超的人员员分配到到关键路路径来加加快进度度。4把任任务平均均地重新新分配给给剩余的的项目团团队来保保持进度度。5为滞滞后的

47、任任务向领领导层申申请管理理预留。6将一一部分滞滞后时间间的任务务转移到到项目中中松弛的的部分。16、管管理过程程的质量量由哪几几个因素素来衡量量？答案：1结果果。产品品是项目目经理管管理和完完成项目目的能力力的反映映，没有有取得项项目预期期效果的的产品意意味着项项目经理理失于职职守。2体验验。与一一个奉献献于项目目的成功功的、杰杰出的项项目经理理一起工工作的体体验是可可传递的的。所有有参与人人员都有有一种自自豪感，并为其其奉献而而取得经经验的满满足感。3项目目团队。项目团团队成员员通过项项目经理理领导他他们完成成任务的的能力来来对其进进行评估估，项目目经理要要果断、公平，并能对对团队成成员的

48、需需要迅速速做出反反应。17、在在进行质质量计划划时，有有哪5个个主要的的方法可可用？答案：1效益益/成本本分析。效益/成本分分析是考考虑为达达到质量量级别而而付出的的成本与与获得效效益之间间的关系系。2基本本水平标标准。基基本水平平标准是是利用其其他项目目的实施施情况作作为当前前项目性性能衡量量的标准准，用来来衡量本本项目的的绩效。3流程程图。流流程图是是显示系系统中各各要素之之间相互互关系的的图表，它可以以说明影影响质量量的各种种原因。4试验验设计。试验设设计是通通过对如如果那么的的情景模模式统计计分析来来确定哪哪些变量量对整个个项目的的成果产产生最大大影响。5质量量成本分分析。质质量成本

49、本是为了了达到满满足用户户期望的的交付结结果的质质量要求求而花费费的所有有成本。18、实实施质量量控制最最常用的的4种方方法是什什么？答案：1同级级评审。就是一一个让项项目团队队成员彼彼此评审审工作的的过程，这是一一个确保保每一个个团队成成员完成成自己的的工作，取得良良好效果果的极好好的办法法。2抽样样统计。抽样统统计是随随机抽取取一定比比例结果果的过程程，这个个测试必必须要连连续进行行，而不不是随机机测试。抽样统统计可以以减少测测试QCC成本。3现场场管理。管理质质量的一一个最成成功的办办法就是是自己亲亲自去看看，参与与其中，并随时时在注意意他们的的工作。4外界界专家的的评审。保证项项目产品

50、品质量的的另外一一个方法法是在项项目的进进行过程程中聘请请外界专专家来检检查项目目。19、项项目经理理可能使使用哪33种类型型的决策策过程模模型来解解决问题题？答案：1指示示型。项项目经理理所做的的决策很很少或不不需要项项目团队队的建议议。指示示型决策策在某些些时候是是可以接接受的、需要的的，但它它将项目目经理与与项目团团队隔离离开了。2参与与型。参参与型决决策是项项目经理理的目标标。所有有团队成成员都参参与到讨讨论与决决策的过过程之中中。3协商商型。这这种方法法结合了了前面两两种决策策过程的的优点。项目团团队与项项目经理理开会，一起提提出几种种可能的的解决方方案，然然后项目目经理对对方案进进

51、行评估估，并基基于他认认为是最最好的项项目方案案做出决决策。20、简简述客户户使用哪哪两种方方法来接接收项目目。答案：1非正正式验收收。非正正式验收收不包含含项目结结束的签签字，甚甚至不包包括对可可交付成成果的确确认。一一个非正正式验收收的例子子是那些些处于最最终期限限的，无无论是否否完成的的项目。2正式式验收。对项目目可交付付成果的的正式验验收是一一个过程程，他由由项目的的客户和和项目团团队相关关的成员员来完成成。这个个接收过过程视项项目验收收协议而而定。项项目验收收协议清清晰地解解释了什什么是合合格的可可交付成成果，一一般由项项目所要要求的特特征清单单组成。五、论述述题1、请论论述工作作分

52、解结结构（WWBS）的作用用。P995答案：1WBBS明确确了完成成项目所所需进行行的工作作。WBBS能保保证项目目经理对对项目完完成所必必备的工工作条件件了如指指掌。2WBBS产生生紧迫感感。通过过生成WWBS，项目经经理及其其团队会会一起为为项目的的如期交交付而努努力。如如果所有有的成员员都能按按时完成成他们的的任务的的话，项项目就可可以保持持其势头头，并按按计划进进行。3WBBS能防防止项目目范围盲盲目扩大大。WBBS是一一个将通通往项目目成功之之路的每每一个活活动的日日程表，它可以以很容易易地让项项目经理理取消那那些向已已开始的的项目中中所添加加的内容容。4WBBS提供供了一种种控制手

53、手段。WWBS能能够让项项目经理理通过可可视化方方式清楚楚地看到到每一个个项目的的状态以以及是怎怎样达到到这个状状态的。对某个个特别过过程、工工作单元元和任务务加以留留意，也也可以适适当调整整。5WBBS是范范围基线线。它为为项目经经理、客客户、项项目发起起人、团团队成员员、供应应商和其其他项目目相关人人就哪些些是项目目任务、哪些不不是项目目任务的的讨论达达成一致致提供了了依据。2、怎么么才能激激发团队队的积极极性，让让他们不不再注重重一己得得失而更更看重项项目的成成功呢？P1117答案：PP11771让团团队成员员知道这这样对他他们有什什么好处处。要让让团队成成员知道道只有项项目成功功才可能

54、能享受到到成果。2向团团队成员员说明项项目对公公司的重重要性。通过展展示实现现这种技技术会给给整个公公司造成成什么样样的重大大影响，可以顺顺理成章章的地说说明项目目的成功功（或者者失败）就全靠靠团队成成员的工工作表现现。这种种方法使使团队成成员产生生一种主主人翁意意识和责责任感。3告诉诉团队成成员这项项工作为为什么会会令人激激动。告告诉团队队为什么么这个项项目是如如此与众众不同，如此令令人兴奋奋，这样样的工作作简直不不象是在在工作。在享受受工作的的同时也也让自己己感到快快乐。4告诉诉团队成成员他们们有多重重要。团团队需要要被人肯肯定他们们的工作作是有价价值的。要培育育一种责责任心，一种自自豪感

55、，让他们们拥有技技术，使使用技术术，并且且为他们们的工作作感到自自豪。3、项目目经理如如何处理理项目中中出现的的冲突？P1222答案：PP12221问题题解决。这种方方法是“面对面面解决问问题”。这种种解决冲冲突的最最好方法法需要做做一些工工作，当当大家有有时间一一起研究究讨论以以便解决决问题的的时候可可以采用用这种方方法，它它可以使使大家建建立更好好的关系系和信任任。2强制制解决。这个方方法是有有权力的的人做决决定的过过程。这这个方法法可以在在权力比比较高，而且时时间比较较紧，或或者团队队关系不不是很重重要时采采用。3妥协协解决。这个方方法要求求双方都都要做出出一些让让步，这这个方法法是双方

56、方折中的的结果。当团队队中大家家的关系系比较平平等，而而且也没没有必要要一方赢赢的时候候，可以以采用此此方法。4求同同存异。这种方方法是通通过最小小化问题题来解决决冲突，可以保保持团队队的稳定定关系避避免争吵吵，当时时间要求求比较紧紧，或者者任何一一个解决决方案都都可以的的时候可可以采用用这个方方法。当当问题不不是很严严重的时时候，这这个方法法可以保保持互相相之间的的关系。5回避避。因为为意见分分歧的任任何一方方都逃避避问题。问题没没有解决决，而且且被认为为是一个个有所损损失的解解决方法法。当希希望冷却却一段时时间或者者问题不不是很严严重的时时候可以以采用这这个方法法。4、建立立项目计计划有哪

57、哪些共同同的元素素？P1140答案：PP14001项目目章程。这个文文档是由由企业的的高层管管理人员员发布，而不是是项目团团队中的的直接管管理人员员来发布布。2范围围说明。这个文文档清晰晰地定义义项目的的范围目目标、进进度、成成本和质质量。也也定义项项目应该该提交什什么不提提交什么么。3工作作分解结结构。WWBS是是面向交交付结果果的对项项目的分分解。项项目的各各个部件件被分解解成很多多的工作作包，工工作包是是WBSS中最小小、最容容易管理理的元素素。4每个个工作包包的时间间和成本本估计。项目计计划的这这一节将将详细阐阐述估算算的过程程、估算算的可信信性，以以及估算算的假设设等。5绩效效测量基

58、基线。这这些基线线是项目目经理和和项目团团队执行行项目的的范围和和目标。6里程程碑和里里程碑的的目标日日期。比比较容易易标识出出表明项项目目标标前进方方向的里里程碑。7需要要的人力力资源、可用性性和成本本。项目目计划的的一部分分应该说说明完成成项目工工作而需需要的资资源和临临时的特特殊资源源。8风险险管理计计划。这这个计划划描述项项目中的的风险，阐述项项目的假假设和限限制，详详细说明明每个风风险是如如何管理理的。9没有有解决的的问题。这个章章节，要要标识出出和文档档化问题题以便决决定项目目是否可可以继续续。还要要说明这这些问题题中哪些些将影响响项目计计划的其其他方面面。10详详细支持持计划。详

59、细支支持计划划是影响响项目决决策的相相关文档档、技术术文档以以及项目目中采用用的相关关标准等等。5、论述述项目网网络图（PNDD）的作作用P1144答案P11441详细细的项目目规划。网络图图对于持持续几个个月，甚甚至是几几年的大大项目来来说是很很重要的的，通过过网络图图，项目目经理、管理层层和项目目团队可可以从较较高的层层次上看看到整个个项目计计划，然然后放大大项目计计划的具具体部分分。2实施施跟踪。当任务务按时或或者超时时完成时时，所用用的时间间单元能能够准确确地显示示项目中中相关任任务之间间的影响响。网络络图能够够显示出出这种影影响，并并使项目目经理通通过调整整资源或或别的依依赖的任任务

60、对这这种变化化采取相相应的措措施。3应急急计划。网络图图允许项项目经理理在项目目计划中中任何单单元中的的“whaat iif?”这样的的场景中中采取措措施。项项目经理理可以调调整时间间单元来来了解工工作单元元对整个个项目的的影响。4资源源控制。网络图图显示工工作流和和已经完完成的任任务对项项目的剩剩余部分分的影响响。项目目经理可可以增加加或删除除分配给给一项任任务的资资源，使使得这项项任务的的完成日日期提前前或延迟迟。6、如果果项目受受到新需需求附加加时间的的影响而而受到阻阻碍，应应该采取取哪些措措施进行行解决？P1667答案：PP16771分配配额外的的资源。当个一一任务具具有延迟迟依赖，需