如何做IT 项目团队管理

1、10 如如何做项项目团队队管理10.11 前言言入行五年年，做了了一些项项目，现现在最大大的体会会发现目目前整个个管理信信息化实实施尽管管每家公公司都提提供了很很多方法法去指导导，提供供了很多多流程去去约束，但效果果不大。为什什么呢？因为管管理 HYPERLINK 软件件实施需需要一个个人在四四个方面面都必须须很强才才能顺利利推动，这四个个方面是是企业业业务，管管理理念念， HYPERLINK 软件件功能，人际沟沟通。实实际上一一个好的的实施人人员必须须是一个个能力非非常强的的知识复复合型，精通项项目管理理技巧的的人才。在产产品基本本成熟后后，一个个成功的的项目是是靠个人人能力去去保障的的，流

2、程程和方法法论只能能给有潜潜力的人人行动启启发，而而不是指指南。这这就是目目前的现现状。而这这种人才才的获得得是非常常偶然或或者是需需要长时时间积累累的，但但整个IIT行业业是一个个年轻人人的事业业，大量量不足330岁又又没有多多少行业业经验的的人活跃跃在一线线，项目目服务整整体质量量不高在在所难免免。ITT人注定定是奔波波劳碌命命，一个个现场赶赶往另一一个现场场的奔波波中，知知识的更更新和积积累非常常缓慢，不如说说是吃老老本更合合适，而而IT公公司为了了应付用用户需求求也是招招架不及及，成本本难以控控制，更更不可能能在业务务培训上上下功夫夫，结果果就是一一大批有有潜力不不职业的的实施人人员在

3、IIT业浪浪费了青青春。通过过高薪吸吸引高水水平的项项目管理理型人才才或实施施人员进进入ITT管理 HYPERLINK 软软件实施施工作，其实是是一个伪伪命题。毫无疑疑问当前前一个具具备以上上技能的的人员在在IT业业可以获获得的回回报是远远远少于于其它行行业，是是不可能能吸引多多少人才才加盟的的，可能能每家公公司都有有一些高高人，与与其说是是为利益益最大化化，不如如说是和和爱好重重叠，在在工作中中有乐趣趣。但一一个公司司高人是是有限的的，不可可能让这这个高人人去应付付所有的的工作，否则这这个高人人只能给给每个项项目一点点点精力力，还不不如一个个花费大大量精力力在某个个项目上上的能力力低一点点的

4、人的的效果。我们在在高度竞竞争的情情况下，不太可可能引进进高人去去实施，成本无无法承受受，也不不能让一一个高人人去面对对所有的的项目，让高人人崩溃。根据据我的观观察业内内很多忙忙人，共共同的特特点是售售前售后后一肩挑挑，几乎乎是一个个突发事事件跟一一个突发发事件，没有喘喘气的机机会，最最终的结结果只能能是黯然然引退。所以以解决这这个矛盾盾必须寻寻求另外外的出路路。我个个人的建建议是，公司第第一要做做好知识识管理，并通过过IT产产品为核核心整理理自己的的知识，将对企企业业务务和管理理理念支支持通过过连贯的的功能体体现在产产品中，并形成成售前售售后一致致的标准准实施和和演示方方案，并并不断完完善。

5、此外外就是建建立项目目团队，通过团团队能力力组合去去弥补个个人能力力不足，在团队队中建立立学习型型文化，通过亲亲自示范范传递很很多软能能力技巧巧，也许许是目前前摆脱困困境的办办法。10.22 好的的项目团团队构建建要求一个个好的项项目团队队绝对不不是一种种性格一一种单一一能力的的人的组组合。任任何一个个人想做做项目经经理，实实际上从从一开始始就要考考虑如何何构造你你的项目目团队。这些考考虑包括括如何建建立实施施能力的的合集，形成共共同的价价值观和和行为模模式等方方面。项目目经理在在建立项项目团队队时容易易发生两两种误区区，第一一要求别别人有团团队精神神；第二二是指望望别人有有为项目目目标牺牺牲

6、自己己时间的的精神。这样样建立团团队只能能说是期期望值过过高，最最终团队队很难一一起长期期合作。个人人有没有有团队精精神不是是关键，而是你你建立的的团队对对不同的的人是否否有包容容精神，发挥他他们的长长处，抑抑制他们们的短处处。要做做到这点点就是通通过合理理的利益益机制去去保障，不要指指望用什什么精神神力量去去长期维维护一个个团队的的斗志。要知知道很少少有能在在半年内内结束的的管理 HYPERLINK 软软件项目目，所以以也不要要指望个个人一开开始就愿愿意为了了项目成成功去牺牺牲自己己的利益益。个人人认为建建立好的的团队把把握住两两个方面面就容易易，第一一是团队队成员价价值观接接近；第第二是团

7、团队具有有合理的的利益分分配机制制。一个个能成功功合作的的团队最最好的方方式是选选择具备备同样价价值观的的人加入入团队。国内内项目很很难做好好的一个个重要原原因就是是信息化化长期艰艰巨性和和企业需需要立竿竿见影的的效益之之间的矛矛盾。这个个时候无无论个人人能力多多么强，恐怕都都无法立立即满足足很多用用户的期期望值，因此团团队必须须要有长长期抗战战的心理理准备，这个时时候肯承承担责任任的人非非常适合合加入团团队。作为为一个管管理 HYPERLINK 软件件实施项项目，一一定要选选择那些些有耐心心，有韧韧劲，有有担待的的人去负负责项目目，这样样的人才才能把项项目做好好。因为为一个人人肯担责责任，就

8、就会努力力去解决决问题，在解决决问题过过程中其其技能一一定会在在很短时时间内得得到很大大提高，这个人人业务能能力怎么么样是可可以解决决的问题题。但一一个人不不肯承担担责任，不肯努努力解决决问题，问题就就永远停停留在原原处不被被解决，即使开开始技能能不错，后来也也不能适适应项目目需要。很多项目目往往因因人而成成，因人人而废。这个现现实告诉诉我们很很多时候候我们必必须花费费足够精精力去选选择这样样的人。个人认认为现在在中国这这么大，选择440550个认认同这样样价值观观，对待待遇要求求也可以以接受的的人员一一定有，只是我我们没有有去发现现，总是是通过一一大堆其其它条件件去选择择人员有有关。例如如我

9、们总总是要求求一个实实施人员员有计算算机软硬硬件知识识，良好好制造业业背景，对信息息化管理理 HYPERLINK 软件实施施有深刻刻认识，对 HYPERLINK 软件件功能熟熟练掌握握。这些些都是对对人硬能能力硬指指标的要要求，但但是无法法衡量一一个人的的软能力力，而在在项目实实施中软软能力是是最重要要的。所所以我们们在选择择成员的的时候要要和人力力资源部部门有力力协调，不要选选择大量量硬指标标的人，第一是是难找，第二是是不好管管理，难难以协调调一致和和产生认认同感。软能力力的衡量量要考虑虑最大方方面就是是价值观观，而不不是现成成的业务务技能。根据据个人观观察，能能够快速速在项目目中独立立担负

10、责责任的人人，从一一开始他他对这个个行业一一无所知知到可以以独立完完成任务务，在有有人指点点的情况况下一般般只需要要半年，甚至更更短。所以以完全不不必担心心这些新新员工能能否成长长，而是是应该担担心新员员工能否否得到良良好的指指点。选择择好团队队人员只只是一个个开始，一个团团队一起起 HYPERLINK 协同工作作一定是是可以通通过工作作获得相相应的回回报，这这个回报报一定要要有一个个大家认认可的合合理分配配机制。没有这这个合理理的机制制，团队队也会因因为失去去激励和和公平而而人心涣涣散。做到到合理的的分配机机制在项项目控制制过程中中非常难难，因为为国内同同样规模模和难度度的项目目，有的的企业

11、金金额800万，有有的企业业40万万，甚至至有200万， HYPERLINK 软软件公司司为了解解除现金金流压力力，最后后都会承承诺去做做。这些些项目要要做好都都需要消消耗同样样的项目目人力资资源。如果果一个人人做了一一个800万的项项目，一一个人做做40万万的项目目，可能能工作量量差不多多，但项项目提成成收入可可能差距距就是一一倍。这这个问题题也就是是存在所所谓“肥肥单瘦单单”的说说法。即使使两个人人做的同同样是440万的的项目，项目复复杂程度度可能差差别很大大，工作作量差距距也是好好几倍，提成收收入又差差不多。就算算是两个个项目金金额复杂杂程度差差不多，付款条条件不一一样也会会对可预预期收

12、入入产生直直接影响响。根据据不同公公司的政政策往往往实施人人员更乐乐意或者者不乐意意选择首首期款比比例高的的项目。还有有一种常常见情况况，一个个项目大大家一起起做才能能完成，两个人人在项目目中花费费工作量量不一样样，解决决问题难难度也不不一样，这个时时候如何何平衡两两个人的的提成收收入分配配也很关关键。开始始合作的的时候大大家往往往比较容容易齐心心协力解解决问题题，但如如果到了了利益分分配的时时候大家家觉得受受到不公公平待遇遇，估计计你的团团队也就就开始瓦瓦解。解决决这个问问题的办办法我觉觉得很难难，从两两个方面面入手也也许容易易做一点点，一是是在团队队内公平平透明，优先奖奖励符合合我们价价值

13、导向向的人，第二是是必须认认识到这这个是一一个项目目经理管管理团队队最需要要花费精精力的地地方，必必须保证证时间去去思考和和解决这这个问题题。我们们中国人人一不缺缺智商，二不缺缺情商，但比较较缺钱商商，孟子子说：民民不患寡寡而患不不匀，大大概是我我们可以以参考的的一个思思路。实际际上我认认为建立立一个实实施团队队不要照照搬那些些管理理理论的理理想描述述去做，关键就就是这两两个问题题，有没没有一致致的人，有没有有合理的的分配机机制。10.33 好团团队的两两个特征征一个好的的团队一一定是分分工明确确的团队队。很多多IT管管理 HYPERLINK 软件件项目，要么是是一堆人人泡现场场，要么么是孤胆

14、胆英雄。因为为遇到事事情的时时候用户户的感觉觉是没有有人真的的去负责责，这就就说明在在项目中中没有真真正的项项目经理理， 这就就是在一一个团队队中没有有明确谁谁对项目目负责，如何负负责，技技术问题题谁负责责，商务务问题谁谁负责，管理问问题谁负负责，到到了真有有事情，每个环环节都忙忙，但响响应和处处理效率率并不高高。实际际上用户户愿意选选择能够够解决问问题的人人，而且且愿意解解决问题题的人合合作。但但这个人人往往是是项目经经理，因因为项目目经理一一般实战战经验丰丰富，技技能不错错，而且且对项目目最终负负责，压压力最大大，结果果项目经经理就成成为这样样的人。但项目目经理一一般要负负责多个个项目，每

15、个用用户都喜喜欢他，他很快快就在多多个项目目中变成成每个用用户都不不喜欢的的人，这这就象一一个人的的情人不不能太多多，太多多也难应应付。所以以合理分分工的原原则是帮帮助项目目经理充充分发挥挥自己价价值，让让团队成成员能力力能充分分体现。一般项项目经理理应该强强在对企企业业务务把握能能力，能能快速发发现项目目的价值值点，进进而通过过良好的的沟通技技巧在团团队内和和用户处处就项目目目标达达成一致致，并形形成可执执行的后后续计划划。这也也就是所所谓计划划，组织织，控制制三步曲曲。项目目经理不不应该让让用户认认为是一一个技术术很强的的人，当当然项目目经理技技术可以以很强，否则用用户会不不认可实实施人员

16、员的能力力，反过过来要求求项目经经理到位位，而团团队成员员技术能能力也会会因为没没有足够够实践机机会而成成长缓慢慢。不能能成功让让用户接接受自己己团队成成员能力力的项目目经理，注定是是疲累不不堪和失失败的项项目经理理。此外外项目经经理技术术性比较较强，而而且在管管理 HYPERLINK 软件件实施过过程中要要带一些些顾问的的性质，这样的的角色最最好不要要和回款款直接挂挂钩，可可以出面面提醒用用户按期期支付款款项，但但不应该该直接去去要钱，这些工工作应该该通过商商务经理理完成。一个人人上来谈谈目标，下来谈谈收钱，会给用用户一种种不真实实的感觉觉，是否否你为了了回款而而设置比比较低的的目标？所以以

17、一般在在一个团团队中应应该有项项目经理理，实施施经理，客户经经理三种种角色。项目目经理，项目经经理最大大的作用用是控制制项目边边界，代代表项目目组和用用户就项项目目标标达成一一致，然然后组织织资源保保障项目目得以实实现。项项目经理理要保证证为了达达到预定定时间内内的目标标，可以以配置资资源和时时间去完完成这件件事情，而不是是到处救救火，亲亲自去解解决问题题。实施施经理主主要是从从技术上上保障项项目顺利利运行的的配置实实现，并并保证让让用户可可以独立立应用并并推广 HYPERLINK 软软件，在在积累一一定经验验后可以以独立完完成解决决方案编编写和产产品完整整演示。客户户经理是是当项目目达到合合

18、同约定定条件时时，负责责催款和和回款相相关的商商务工作作。个人人认为实实施经理理和项目目经理最最大区别别不就在在于一个个同时只只能搞定定一两个个项目，项目经经理可以以同时搞搞定56个项项目。项目中三三种角色色缺一不不可，每每个角色色在自己己能力范范围内发发挥作用用，互相相协调配配合一致致非常重重要。而而且项目目经理要要让用户户清晰知知道遇到到何种问问题可以以如何和和我们项项目组联联系，我我们会如如何解决决，大概概需要多多长的时时间。这样样的团队队最大的的问题是是是否遵遵守同样样的行动动规则，也可以以理解为为对外是是否具有有一致性性。这也也是一个个好团队队的特征征。有的的项目商商务经理理为了便便

19、于回款款或者签签单，容容易过度度承诺，给后期期实施制制造极大大障碍，有的实实施人员员在现场场发现一一些新的的问题，容易犯犯个人英英雄主义义，自己己去承诺诺解决，但并不不先和项项目经理理沟通，有的实实施人员员如果不不是特别别安排，基本上上不会去去主动和和用户交交流，有有的实施施人员几几乎每天天都和用用户电话话联系，有的项项目经理理经常和和用户联联系，实实施人员员反而不不去联系系，这些些都是行行动规则则不一致致的表现现。在一一个团队队是否遵遵守同样样的行动动规则，首先是是价值观观一致。例如如我们是是否都认认为如果果用户现现场出现现各种问问题，我我们应该该先全力力促进解解决问题题，再来来谈问题题的责

20、任任，而不不是一开开始就说说这不是是我的错错，这个个不归我我管？我们们是否认认为为了了让用户户满意我我们必须须随时准准备牺牲牲自己的的时间和和精力？这些些都是很很重要的的问题。第二二是养成成事先沟沟通的习习惯。不不要自己己去决定定所有的的事情，也许你你的决定定没有错错，比别别人去做做也会效效果更好好，但是是在没有有得到明明确授权权范围内内的事情情，一定定要先在在内部达达成一致致后行动动，否则则容易出出现做了了别人也也不领情情的情况况。很多多事情也也很难一一开始就就形成规规范或者者文件指指导，但但只要我我们清楚楚这些事事情应该该先内部部达成一一致，总总是有办办法，对对于一些些规律性性的东西西就慢

21、慢慢形成惯惯例，可可以减少少沟通的的成本，这也就就是所谓谓团队默默契的形形成。第三三是每个个人的沟沟通频率率在一个个项目中中各个阶阶段保持持一致，关键沟沟通信息息应互相相清楚，不同角角色沟通通频率节节奏要合合理搭配配。第四四是对项项目边界界和不同同角色责责任承诺诺对用户户说法要要一致，这个是是通过内内部沟通通达成一一致后要要和用户户明确的的。10.44 如何何看待项项目经理理在团队队中作用用ITT业流动动率高，做实施施的流动动率相对对开发可可能更高高一些，一个项项目最怕怕中途换换人，但但这种情情况在业业内非常常常见，用户非非常担心心自己的的项目出出现这种种情况，往往要要求在合合同前期期指定项项

22、目实施施人员，这是一一种无奈奈也无用用的做法法。所以以 HYPERLINK 软件公司司应该将将自己业业务上比比较优秀秀的人提提拔出来来，给予予项目经经理的职职责，培培养其管管理意识识，而不不仅仅是是技术意意识，给给个人比比较大的的成长空空间和较较好的待待遇，这这样有利利于核心心员工的的稳定，再由核核心员工工带领团团队去做做一个项项目，这这样项目目因为人人员流失失造成项项目中断断的风险险就最低低。所以以对于公公司而言言项目经经理不能能是一个个一般性性岗位，是一个个具备能能力核心心员工才才能担任任的岗位位，这个个岗位能能让核心心员工在在比较长长时间内内稳定开开展工作作，并通通过项目目经理带带领团队

23、队实施，促进团团队能力力提升，保持团团队队伍伍稳定。这对于于一个项项目可能能是非常常重要的的一点。从项项目实施施角度来来看努力力去负责责一件项项目是很很不容易易的事情情，特别别是这种种管理 HYPERLINK 软软件实施施，所以以一个项项目团队队中必须须有一个个项目经经理。项目目经理就就是无论论是其责责任心还还是职责责规定都都是那种种寻找努努力促进进事情发发生，从从不轻易易放弃的的人。项目目经理是是一个团团队的精精神领袖袖，他的的言行直直接对团团队起到到一种示示范作用用。一般般认为项项目经理理未必一一定是一一个团队队的技术术领袖，但实际际在目前前国内要要想成功功控制管管理 HYPERLINK

24、软件件项目项项目经理理至少得得是一个个业务精精通者。一个个对企业业业务不不熟悉，对管理理 HYPERLINK 软件不熟熟悉的人人担任项项目经理理更大的的可能是是造成一一场灾难难，尽管管也许他他具备很很好的项项目控制制能力。总之之项目经经理要成成为一个个让用户户和团队队成员都都信任和和放心的的人，这这种精神神领袖的的地位是是靠项目目经理能能力和个个人魅力力逐步得得到大家家认可后后在一个个集体中中放大和和加强的的。10.55 团队队建设心心得和误误区10.55.1 加强沟沟通保持持一致项目目管理强强调团队队达成一一致再行行动，但但达成一一致的关关键是先先在内部部广泛达达成一致致，再对对外沟通通。这

25、个个原则有有两点在在操作中中很容易易出现问问题的地地方，第第一是项项目经理理事无巨巨细都需需要了解解和沟通通，协商商成本太太高，导导致沟通通效率很很低。内部部沟通非非常必要要，但也也没有必必要事事事沟通，反而打打击团队队成员工工作积极极性。项项目经理理应该实实现和团团队成员员约定不不同类型型事件沟沟通方式式和频率率，保护护团队成成员工作作主动性性，同时时保障项项目始终终受控。第二二项目经经理自认认为能力力很强，按照一一些项目目管理理理论说法法项目经经理先和和客户达达成一致致目标，然后协协调资源源完成目目标，内内部资源源不听调调度就非非常恼火火。现在在一个出出色的项项目经理理一般都都无法专专心做

26、一一个项目目，所以以项目中中主要实实施工作作还是要要依赖其其它团队队成员完完成，因因此在一一个团队队中对于于 HYPERLINK 软件实施施有不同同认识和和意见是是很正常常的，项项目经理理一定要要先多花花一些时时间在内内部沟通通，千万万不要以以为内部部一致性性很容易易达成。我们们员工更更习惯的的思维模模式是既既然你都都已经决决定了，我照你你的做就就是，还还问我意意见干什什么？如如果员工工觉得项项目经理理思路不不对，他他们可能能不是优优先考虑虑执行，而是想想证明自自己是对对的，这这也是知知识型员员工的特特色。所所以宁可可先多花花一些时时间告诉诉项目经经理自己己的判断断，最后后和用户户会谈达达成的

27、结结论会比比较顺利利地传递递成为团团队共同同认识。10.55.2 参与和和顾问式式领导方方式很多多项目管管理书籍籍告诉我我们领导导有方的的项目经经理从来来不教人人如何工工作，由由项目成成员自己己决定怎怎样完成成任务。我个个人认为为项目经经理工作作恰恰是是要给新新员工示示范正确确的做事事方式，只要条条件许可可，还要要亲自示示范，在在项目需需要受控控的时候候多一点点独断专专行，少少一点成成员自由由发挥是是非常重重要的事事情。项目目经理的的示范只只需要一一次，通通过示范范让项目目成员感感觉到正正确的做做事方式式可以有有效达到到目的，这也是是项目经经理建立立权威的的自然时时机。在中中国缺少少职业教教育

28、的高高学历人人群比比比皆是，如果相相信这些些拥有高高智商的的人能够够顺利完完成工作作就大错错特错，高学历历的人把把很多简简单的事事情搞得得无比复复杂的情情况到处处都是，很多人人自以为为是，自自作聪明明，最后后还是要要别人去去开屁股股。也许许在国内内项目经经理不需需要过于于精细的的管理，但在国国内不能能确定团团队成员员工作方方式和能能力之前前，项目目经理还还是要多多做示范范，保证证团队成成员工作作方式是是按照基基本的职职业方式式进行后后才能让让他们自自主发挥挥。10.55.3 控制过过程还是是目标管管理很多多管理理理论总是是强调不不要仅仅仅重视结结果，要要注意过过程，没没有过程程质量的的保障，最

29、终的的结果输输出也是是偶然的的，不可可靠的。这个个理论一一点都没没错，不不过问题题是实际际上项目目经理在在过程控控制上花花费的时时间越多多，花费费的精力力越大，项目反反而越难难以控制制。因为为管理 HYPERLINK 软软件实施施对人的的综合能能力要求求太高，当一个个人的能能力还不不能达到到业务要要求的标标准的时时候，最最需要的的是培训训和示范范，而不不是责问问为什么么你的工工作不到到位？就象象本人写写前八章章一样，能够把把这些事事情正确确执行方方法知道道的人都都不多，有实际际经验的的人更少少，对能能力不足足的人去去控制过过程，还还有控制制的必要要吗？这个个时候最最重要的的是建立立业务规规范，

30、在在业务规规范大家家有能力力执行的的情况下下，再去去考察业业务规范范符合度度，加强强过程控控制才有有效。我们们很多 HYPERLINK 软软件企业业不断强强调自己己的流程程和方法法论，但但员工经经常流失失，很多多新员工工在现场场工作的的时候，什么方方法论都都不管用用，他们们充满恐恐惧的想想：我到到底该做做什么，我该什什么做。过于于强调过过程管理理最大的的一个体体现就是是汇报多多，层次次复杂，增加了了很多管管理活动动，但又又看不出出这些管管理活动动的价值值。结果果是很容容易重复复汇报或或者多头头汇报。口头汇汇报完成成的工作作还要书书面汇报报，日常常汇报过过的工作作还要专专门总结结汇报，现场记记录

31、的工工作还要要单独汇汇报。经常常反复汇汇报在项项目管理理的理论论中也有有说明：这是打打击团队队士气的的有效方方法。本人建议议汇报突突出两点点，坏消消息先汇汇报，例例如不能能按照计计划完成成的工作作要汇报报，需要要紧急协协调资源源的消息息要汇报报，这些些随时发发生，随随时搞清清楚原因因，随时时汇报，随时采采取行动动。第二二与其反反复了解解进展，不如提提供清晰晰的目标标管理。也就就是说项项目经理理接受和和交代任任务的时时候，一一定要清清楚自己己任务的的范围，质量要要求，进进度要求求。对任任务理解解是否达达成一致致的最简简单方法法就是请请任务接接受人当当场复述述。任务务接受人人如果不不清楚任任务的内

32、内容，进进度和质质量要求求，一定定要问清清楚才能能去执行行，如果果不清楚楚怎么做做，也要要立即沟沟通请教教，不能能先好好好好，回回头告诉诉别人我我搞不定定。本人人曾经给给一个员员工布置置一个修修改方案案的任务务，电话话里说了了6点修改改意见，问他清清楚了吗吗，非常常自信的的回答，我知道道了，放放心。本人人很不放放心的又又问一句句，给我我复述一一遍。很很流利的的说了四四条，然然后问我我，哎呀呀，还有有两条呢呢？所以以在接受受任务的的时候还还要一个个职业习习惯：好好记性不不如烂笔笔头。在国国内目前前项目实实施水平平现状下下，个人人以为目目标管理理，严格格的目标标考核机机制远远远比过程程控制更更能达到到管理目目的，只只有当大大面积的的人可以以按照目目标完成成项目的的时候，过程管管理才能能发挥不不可替代代的优势势。10.55.4 信任团团队成员员项目目经理一一般都是是业务能能手，很很多时候候看到项项目成员员做一些些很简单单工作都都做