零缺陷管理30问

1、PAGE PAGE 41“零缺陷管理”30问 1. 为什么要推行零缺陷管理？零缺陷管理能通过哲学和纪律训练，改变心智和行为，以最有效的方法，最经济的手段制作完全满足客户要求的品质和提供让客户满意的服务，即通过提高人的素质去提高产品和服务的品质。它是一种促进客户发达、公司发财、员工发展的三赢管理。 2. 零缺陷理念的核心思想是什么？（1） 做正确的事，第一次把事情做正确； （2） 完全满足客户的需求，积极做好预防，第一次做正确，用货币衡量不符合要求的损失。 3. 什么是做正确的事？正确的事是指符合社会和自然发展规律及满足客户需求的事。4. 如何做正确的事？（1） 主观上防止偏差，思路要对头，方法

2、要正确； （2） 客观上防止干扰，要将相关条件控制在预定范围内。 5. 如何满足客户需求？逐户调研，了解要求； 逐单确认，精确定位； 动态跟进，及时修正； 整体把握，及早预测； 做到情况清，要求清，标准清，参数清。 6. 做到预先防范的标准是什么？员工心智端正； 要素全部达标； 隐患全部排除； 部门责任落实； 接口二合为一； 特情备有预案。 7. 预先防范中如何找准问题？对照需求找差距； 发动员工挖隐患； 模拟客户挑毛病； 内查外审揭问题； 追朔差错查成因； 专业分析找根源。 8. 如何落实预先防范？员工：自达标准，自律行为，自纠偏差；部组：内部培训，内纠差错，内在协调；左右：互相磨合，互相帮

3、助，互查问题；上下：齐心协力，齐抓共管，齐驱双轨 。9. 什么叫第一次做正确？是在充分准备好各种条件的基础上，以最低的消耗，第一次就能达到目的的行动。它的三个基本要求是： （1） 先要准备好各种条件并预防可能产生的问题； （2） 最有效地利用各种资源，用最低的消耗实现符合要求； （3） 严密的组织协调，以保证首战必胜。 10. 员工如何第一次做正确？明确标准，预防在先，条件齐具，精力集中， 想看洞察，精确到位，控制关键，不留隐患。 11. 系统如何保证第一次做正确？抓重点，补弱点，熔接点，除疑点，扫盲点，做到环环相扣，全过程受控，不把问题推下游，层层监控，全方位达标，不给客户造麻烦。 12.

4、什么叫衡量？用货币表示过失，从痛处追溯病根，向代价索取智慧，按职责从根纠正。 13. 如何衡量？评估直接损失加上间接损失的和折算后的货币量，从中分析思路偏差的恶果，技术低下的代价，方法错误的损耗，管理不善的浪费，促进彻底改善。 14. 现在我们的差距在哪里？（1） 思路不明晰； （2） 行为不到位； （3） 标准不具体； （4） 系统不严密； （5） 组织不得力； （6） 沟通不顺畅； （7） 重心不突出； （8） 纠错不彻底。 15. 做零缺陷需要什么样的素质？（1） 有志气，做人诚实； （2） 有计划，做事求实； （3） 有办法，做事踏实。 16. 在推行零缺陷中哪些心态和习惯必须克服？急

5、于发财的浮躁； 甘居中游的平庸；表里不一的虚伪；不敢负责的懦弱；天马行空的孤傲；随心所欲的散漫；不善计划的忙乱；粗枝大叶的马虎；浅尝辄止的轻浮；不推不动的磨盘。 17. 做零缺陷要什么样的思维方式？（1） 特别务实，想问题重实际，做事情重实效； （2） 特别冷静，微观有透视性，宏观有超前性； （3） 特别敏捷，思维和行动总比别人反应快； （4） 特别周密，想问题做事情滴水不漏； （5） 特别坚韧，办法总比困难多。 18. 公司实现零缺陷的措施是什么？（1） 改变心智，激发动力； （2） 改变机制，增强活力； （3） 改变标准，精确引导； （4） 改变重心，预防在先； （5） 改变组织，灵活运转

6、； （6） 改变行为，准确到位。19. 公司实现零缺陷的标准是什么？产品零缺陷、服务零缺陷、操作零失误、设备零故障、材料零报废、环境零超标、机时零空置、接口零缝隙、安全零隐患、规章零违反。 20. 如何改变心智？（1） 变以我为中心的价值观为客户、股东、员工三位一体的价值观； （2） 变自发性的思维习惯为科学的思维习惯； （3） 变随意性的做事方式为规范性的做事方式。 21. 如何改变机制？贯彻三位一体的价值原则，通过关键绩效考核；把员工和单位实现零缺陷的优劣与得失挂勾，做到奖惩分明： （1） 德技双修的赋予重任； （2） 贡献突出的能获重奖； （3） 达到标准的能得奖金； （4） 违犯规章的

7、要受处罚； （5） 跟不上队的要被淘汰； （6） 违反禁令的要被开除。 22. 零缺陷的工作标准有什么特点？（1） 是客观标准而不是主观标准； （2） 是具体标准而不是抽象标准； （3） 是动态标准而不是固定标准。23. 如何转变工作重心？由“做了-再想-再改”的“马后炮”向“想对-预防-再做”的“重前因”转变。 24. 清溢公司改变组织的表现是什么？（1） 清溢公司的组织结构是以客户为轴心，各部门分别为充满活力的模块，部门间互为客户（合作加合同），领导和职能部门负责服务、沟通、监督、指导，全员面对市场的矩形结构。 （2） 执行体系和监督体系同向同时运行。 25. 如何改变行为？更新观念、科学

8、思维、苦练硬功、做检相随、养成习惯、形成规律。26. 清溢公司推行零缺陷的四大动力是什么？改变心智，调节机制，提高技艺，改善设备。 27. 如何才能长期做到零缺陷？（1） 造就一支可靠的德技双修的队伍； （2） 建立可靠的运行体系； （3） 培植深厚的企业文化。28. 怎样做到用做人的准则做事，用做事的结果看人？（1） 看德行：重私利还是顾全大局； （2） 观思路：重筹划还是等结果； （3） 遇难题：重推进还是先推脱； （4） 有矛盾：重解决还是重解释； （5） 察体系：重组织还是重个人； （6） 考实绩：重实效还是重虚荣。 29. 清溢实现零缺陷的环境是什么？（1） 宁静致远的心态，洁净入微

9、的环境。 （2） 既有法治的严肃性和公平性，又讲德治的自律性和亲情性。 30. 如何最有效地推行零缺陷？（1） 把零缺陷的理念与市场要求、专业技能融合在一起，总结出一套行之有效的方法，不断完善，长期坚持下去。 （2） 以客户要求为目标，打好员工基础，达到每一个人第一次做对；完善系统保障，保证系统次次做对。 管理的挑战：质量管理与企业成功（一） 摘自中国贸易报2001年10月23日第五期 某焦化厂是一家以焦炭的生产和销售为主的老牌国企，该厂焦炭有很大一部分是面向国外市场的，主要是美国、日本和印度等国。以前在对国外的焦炭出口中，为了追求更高的质量和在国外客户中的良好商誉，一直以来该厂主动以高于国外

10、客户要求的品位来要求本厂出口焦炭的质量。商誉好了，但过剩的质量使成本也一路飙升，与此同时，国有资产就这样隐性地流失了。厂领导在参加了5月份的上海会议之后，回厂马上召开了会议，纠正了以前对质量的错误观念；全厂中高层领导对质量达成共识：质量就是符合要求，符合客户已确定之要求，而不是好或最好；最好的输入不一定产生最好的输出，而最好的输出并不代表最大的价值。于是，该厂随即调整了产品的质量战略。这样每吨焦炭在整个生产的转换过程中，成本就降低了近20元人民币。在随后几个月的对外贸易中，仅成本一项就淘出了3000多万元人民币的“金子”，真是令人触目惊心。而实际上焦化厂每年的出口量基本都保持在600万吨以上。

11、 “这都是利润呵！现在想想，我们以前浪费了多少钱，真是后怕！” 企管科长感触颇多。“以前市场好的时候所有问题都被掩盖了，现在市场不好，问题也就暴露了出来。 我们高兴地看到，越来越多的企业已经开始抛弃寻找“灵丹妙药”的幻想，像山西神州煤电那样，用克劳士比管理哲学（Crosbyism）作为工作哲学，政策清楚、脚踏实地，通过管理者教育达成共识，通过过程管理与质量文化的再造与优化，实实在在地把质量管理的四项基本原则落实到行动中去，以第一次把事情做对为荣，在变革中收获“免费的质量”和最大的经济回报，品尝质量管理艺术的乐趣。毕竟，质量就是利润！ 管理的挑战：质量管理与企业成功（二） 摘自中国贸易报2001

12、年11月13日质量，关乎人的价值与尊严。当代伟大的管理思想家，“世界质量先生”菲利浦克劳士比所信奉的管理哲学思想将质量抬升到与神圣的人格同样重要的地位。他提出的“质量如人”思想还原了质量管理最本源的涵义。 “由诚信可靠的人建立起来的可靠的组织，必然生产出有质量的产品和服务，也必然具有可靠的市场份额、忠诚的顾客和稳定的利润” 在40年亲历亲为的管理实践中，菲利浦克劳士比以简练实用的思想精髓剥离了附着在质量（Quality）一词上的种种谬误与迷思，解构出质量原本的意义，指出这是人性自身劣跟的反映。他认为，那种人人谙熟的诸如“凡人必犯错、人人皆有错”而造成的“差不多就行”的工作标准，恰恰是人们对待工

13、作和个人生活抱持双重标准的体现。因此， 克劳士比管理哲学（Crosbyism）的价值内核始终围绕着人的质素提升来进行，其基本旷架是：以客户为中心、以结果为导向，通过过程的再造与优化，更快、更佳、更经济地第一次就符合要求，从而创建生命系统强壮的、预防为主的可靠的组织。就是通过教育与咨询，帮助企业创造价值。“做而论道、道而行之”，“授之以渔而非鱼也”是菲利浦.克劳士比的方法论灵魂。克劳士比的教育体系强调教育为主、咨询为辅；自上而下、上下互动；教育先导、改变心智；按部就班、层层推行；预防制度、持之以恒。这也正与克劳士比“有用的和可靠的”（Be Useful and Reliable）实用主义哲学相暗

14、合。“由诚信可靠的人建立起来的可靠的组织，必然生产出有质量的产品和服务，也必然具有可靠的市场份额、忠诚的顾客和稳定的利润”。“管理的产品就是可靠的组织，这是我们生命中的基本意愿。”克劳士比说，“有用的和可靠的组织就是竞争和利润。那正是我们想要的。”早在1965年，刚刚到达ITT（国际电报电话公司）工作的克劳士比就建议最高管理层以全公司为基础来从事质量方面的改进。之所以提出这样的建议，是因为他认识到当时的企业界并不认为质量是一件重要的事。虽然质量并没有被人刻意地轻视，也没有人反对质量，然而作为产业的要素，诸如劳动力、制造、工程设计等，质量并不被视为是其中之一。针对这一情况，克劳士比提出了一套包含

15、有4项目标的质量方案：在每一种工作中设立一强有力的质量管理方案；消除意料之外的不符合要求的问题；降低质量的成本；使ITT成为全世界的质量标准。为此目的，克劳士比决意在ITT发动一次企业文化大革命，并且这次大革命将持续到永远，并且成为企业结构的一部分。“第一次就把事情做对的习惯必须成为例行公事。经过克劳士比的努力，从1967到1977年，ITT质量成本所降低的程度达到销售总额的5%，因质量管理所节省下来的金钱，在1968年为3000万美元，1971年是1.57亿美元，1973年是3.28亿美元，到了1976年为5.3亿美元。 中国企业感受克劳士比管理哲学的洗礼始于1998年克劳士比质量学院（PC

16、A）中国代表处的成立。据克劳士比质量学院中国首席代表杨钢先生介绍，克劳士比学院中国代表处（Ci21）专为中国企业设计出基于本土文化、针对企业实际的系统化的教育与咨询方案，包括：质量文化战略、变革管理、工作过程再造与优化管理、团队合作的模式、缺陷预防系统、削减质量成本系统、识别要求与客户满意衡量、解决问题及现场改进策略。同时，转化、开发和编写适合中国企业要求的国际一流的现代管理类经典书籍、教材、辅导材料和课程。在将克劳士比管理思想本土化的过程中，中国企业界对于克劳士比的名言：“改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。”感触颇深。清溢精密光电（深圳）有限公司运用克劳士比的“零缺陷”

17、管理思想作为一种哲学和纪律的训练，在短短的半年内，公司接单量大增，主要产品平均良品率超过99%，其中有近3个月连续达到100%，而且一直呈高水平的稳定。这种良品率在国际上高精度大面积掩膜板制造企业的老牌公司都是不多见的，使一个只有三年多历史的公司产品质量赶上了国外有30年历史的同行。 克劳士比管理思想的魅力源自他40余年亲历亲为的管理实践和他的追随者不遗余力的本土化开发实践。目前，克劳士比学院已经成为一家在世界32个国家用16种语言授课、世界最大的上市的质量管理与教育机构。在中国，曾经接受过克劳士比学院教育与咨询的中国企业名单分明就是一份中国名优企业产品名录，他们包括：深圳华为、娃哈哈、乐凯、

18、科龙电器、美的空调、格兰仕、东风汽车、飞亚达集团、TCL等等。 “我们永远感谢克劳士比，是他带我们开始踏上没有尽头的征程，因为世界上最大的房间就是改进的房间。”米利肯公司老板罗杰米利肯这样评价克劳士比。 管理的挑战：质量管理与企业成功（三）质量是什么？ 摘自中国贸易报2001年11月20日质量是什么?北京克劳士比管理顾问中心（Ci21）执行总裁杨钢先生总会在他充满智慧和幽默的课程开始之前提出这样一个看似简单而源初的问题。质量就是好，好上加好，精益求精；质量就是看上去高档、舒服、华贵；质量就是处处为顾客着想，提供周到细致的服务答案对吗？我们大多数人都会说对，至少看上去很美。然而，杨钢给出了不容质

19、疑的回答：错了。他认为-质量就是符合要求而不是好这是一个真实的故事。有一家中国企业为日本的一家企业生产一种零部件。零部件生产出来了，需要通过海运发送到日本。当时正值雨季，纷纷飘落的雨雾夹杂着海风吹送来的潮气弥漫在空气中。中方厂长善意地考虑，潮湿的环境有可能令零部件生锈，为了把事情做得更好，他决定额外花了一笔钱，为零部件定购了许多封装的塑料袋。满载集装箱的货船开走了，中方的厂长长出了一口气，并为自己周到细致的安排暗暗叫好。然而，一个星期之后，电话那端传来了日本人焦急而愤怒的责问：你们为什么不按我们的要求生产！由于零部件加装的这个塑料袋，导致生产线的工人在操作程序上额外多了一个减开塑料袋的程序，而

20、工人沮丧地发现，操作台上没有剪刀。习惯于严格按生产流程操作的工人一下变得无所适从.生产线因为这个小小的塑料袋停止了运转。无疑，结果对双方都是悲剧性的。因为质量就是符合要求，而不是好、不是多。这种所谓的好、超越客户的要求，反而会因为变更了客户的要求从而产生不符合要求的代价（PONC），额外地损耗公司的利润。质量管理之父菲利普克劳士比在他的名著质量无泪中将上述理念表述为一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。即PONC。PONC是可以衡量的，最重要的是可以用金钱来衡量。有一个故事。克劳

21、士比先生曾经应邀参加一家企业的管理例会。会议开始后，财务部门、市场部门、生产部门、人事部门等被人们习惯认为是重要部门的经理们热烈地发言达三个小时然后，会议暂停。总经理看了看表，终于意识到该请克劳士比先生谈谈质量了：我们已经把大部分时间都用完了，你能否把你的发言时间限制在5分钟左右吗？ 克劳士比先生注意到与会者已经开始忙于收拾东西，准备离开。于是，他站了起来，微笑着说：其实，质量也能够用金钱来衡量。如果我们把做错及重做事情的费用加起来-如重新加工、顾客服务、检测、超额存货、非计划超时、过期未付的可收账目、工程变更通知、进货变更通知等等费用加起来，超过了总收入的20%。不符合要求的代价为税前利润的

22、5倍。谢谢大家。 他说完了，全体人员都瞪着他看。总经理的惊讶远远超出他当初的自信：税前利润的5倍？，财务经理对他说：我以前其实就对你提到这些。于是，会议重新开始，又开了一个多小时。结束时，不符合要求的代价（PONC）成为会计和报告过程的一个固定的部分。从那时起，管理人员的兴趣就集中到质量上面了；旧的看法消失了，取而代之的是对管理主题的关注。在一年之内，那家公司的PONC降低了一半。 的确，质量要用金钱，而不是用统计来衡量。好的企业各有各的法宝，差的企业有着近似的痼疾。痼疾之一就是管理上的模糊和形式主义。就好比让厨师做出一桌丰盛的宴席，却没有提出究竟是哪种风格的酒席，哪种价位的标准，多少客人来参

23、加，最后的结果很可能是大相径庭，相去甚远。由于没有关注质量管理的有效衡量手段，使得许多企业在市场方面艰难赢得利润的同时，在大量产生着不符合要求的代价、浑然不知之中让利润白白从身边溜走。但令人感到忧虑的是，中国的许多企业依然在靠着经验管理，没有清楚的工作要求。企业的老总们依然习惯于沿用陈旧的管理模式领导企业，有些企业领导认为质量管理就是质量部门的事情；质量不是摇钱树，而是拖油瓶的孩子。贪大求洋，华而不实，盲目追求业内老大的好的目标导致离符合要求越来越远，一旦危机来临，往往措手不及，轰然而倒。 杨钢认为，作为管理的概念，质量就是符合要求，符合已确定之要求，即做我们答应要做的事，说到做到，也就是诚信

24、。它要求我们站在客户的角度考量，努力识别要求、挖掘要求、沟通要求，从而采取预防措施，协调一致、不折不扣地符合要求。这实际上是我们基本的工作哲学，是态度，是习惯。产品不合格的代价 原文连载中国质量技术监督杂志 2000年9期 企业天地专栏 记者：文滨 质量不合格的代价巨大 如果你是一家企业的负责人，你是否计算过公司产品因为不符合要求造成了多少损失？美国质量管理大师克劳士比计算过。他说：在制造业，典型的不符合要求的代价占销售额的20%25%；在服务及行政组织中，不符合要求的代价则平均达到营运费用的30%40%。举例来说，-公司赚回100万，典型的情况是，它要因为不符合要求而浪费掉3035万元。 据

25、有关部门公布，我国每年仅因为产品制造过程中一次合格率底就要损失2000亿元，若把产品在制造过程中产生的废品、返工返修品及不合格原材料的处理等因素考虑在内，这种损失为8000亿元；我国质量协会公布的数字是，每年废品损失占工业总产值的15%。这些不合格品损失还只是克劳士比的不符合要求的代价中的一小部分。 这么巨大的损失真的无法避免吗？不是的！克劳士比先生提出：通过预防缺陷可以让你致富。 用金钱表示代价最直观克劳士比先生提出了与传统的质量专业人员所持有的质量成本（Cost of Quality）不同的概念-不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）。他认为，成本似

26、乎是理所当然应该支出的，用成本会麻痹管理者的头脑；而代价则不同，因为不符合要求付出代价，而这些代价本来是可以避免的。 克劳士比的不符合要求的代价不仅包括质量不合格导致的废品，还包括因原材料质量问题、产品返工、赶工、临时服务、电脑重复运行、存货过多、顾客抱怨、重复服务、停工时间、调解甚至保修时所付出的代价。他认为这些问题都不是符合要求的，不符合要求的代价对企业来说是巨大的，而这些本来是不该发生的，是可以预防的。他认为，只要每个工作人员在第一次就把事情做对，这些问题就不该出现。而用金钱的价值来表示所有因缺少质量而造成的浪费最直观，它有利于企业认识到自己问题所在，以采取措施减少不符合要求的代价。 加

27、强预防可以让你致富 如何预防？就是在工作之前，管理人员提出明确要求，使得工作人员明确什么是正确的，什么是错误的，而且不能有丝毫含糊。并不是说错了可以改，有问题可以返工，问题再大了可以报废这是绝对不允许的。 广东顺德某较大型企业，学习克劳士比的质量管理方法，并开始了实施。他们计算了一下企业产品返工的代价，大约是每月30万元。企业的领导层研究决定采取措施把这个代价降下来。他们要每个工作人员都意识到，他们除了为企业创造了价值之外，也为不合格付出了这么多的代价，他们把30万元分解，分配到企业的每个人员，从领导层到工人，每个人承担一部分，并从其工资中扣除。这样一来，企业的员工都认识到了返工的代价，并自觉

28、采取措施减少这些返工。两个月以后，这项代价降到了一半，只有15万元；过了一段时间，这项代价只剩5万；再过了一段时间，摊到每个人头上只剩几毛钱。公司领导坚持，还要继续把不合格产品的代价分解到每个人头上，即使是几分钱，也要让每个人和领导层明白，这个代价本是不该发生的。这30万还只是这家企业不符合要求的代价的一部分，若把其他的项目加起来，数字大得恐怕要让人害怕了。如果你是企业的一个负责人，是否也该计算一下，自己的企业因为不符合要求而付出了多少代价？如果想办法减少部分支出，企业会增加多少收入呢？质量成本管理是降低生产成本的有效途径一个公司的质量成本占销售成本的多少?是我们每一个公司的老板最关心的话题，

29、有的人将认为有一定的比例，是可以接受的，如此等等。就是不清楚质量成本为何有如此高？采取如何措施可以降低质量成本，尤其是内部和外部的损失？可以应用怎么样的工具来衡量？如何将从衡量得出数据中找到根源？如何来消除根源？ 一、质量管理成熟度表的发展质量管理的发展可分为从“不确定”到“确定”的五个阶段，通过我们对“质量管理成熟度表评估”（The Quality Management Maturity Grid）可以非常容易找到我们企业问题的所在：质量管理成熟度表评估1质量管理成熟方格衡量领域 管理阶层的认知及态度 质量组织的状态 问题的处理 质量成本占销售成本的百分比 质量改进行动 对公司质量态势的摘要

30、描述 第一阶段：不确定 未认识到质量是一种管理工具，倾向於把质量问题怪罪到质量部门。 质量隐藏在制造或工程部门内。检验很可能不是组织工作的一部分。组织强调的重点在评监及分类。问题在发生的时候产生对抗，但没有解决问题。还常有叫骂和指控。 没有数字报告。实际上达20%。 没有组织化的活动,对这类活动也没有认识。我们不明白为什么我们会有质量问题。 第二阶级：觉醒 认识到质量管理可能有价值，却不愿为此投入时间和金钱 组织任命一位较强的质量领导者，不过主要重点仍放在评监及维持生产销售上。仍属于其它部门 组织成立一些小组来处理重大的问题。组织并未要求有长期的解决方案。 据报：3%但实际18%。 尝试少许的

31、激励式短程改进方法。 难道质量永远必须有问题?。 第三阶段：启蒙 在质量改进活动方案进行的同时，也学到更多的质量管理方法。对活动变得支持，也能提供帮助。 质量部门对最高管理阶层负责所有的评监工作都包括在内。质量主管在公司的管理中扮演重要角色。 建立纠正行动及沟通，组织开始坦然面对问题，并以井然有序的方法解决。 据报：8%但实际12%。 实施14步骤方案,并充分了解及建立每一个步骤。 透过管理阶层的决心和质量改进方案的实行,组织现在能够找出问题的所在,并解决。 第四阶级:智慧 参与了解质量管理的绝对必须事项，认识到他们在持续强调质量改进中所扮演的个人角色。 质量经理是公司的重要主管，具有有效的地

32、位和分量，可做报告和预防活动。 问题在形成的早期就被发现。组织的各个作业机能都公开接受建议及改进。 据报：6.5%但实际8%。 继续实施14步骤方案,并开始进如确定状态。 零缺点的预防是我们每一个作业部门的例行工作之一。 第五阶级:确定 把质量管理视为公司系统及制度的必要部分。 质量主管列席董事会。预防为主是其主要的关切事项，质量是思想领袖。 除非是最特殊案例，否则问题都能预先避免。 据报2.5%但实际2.5%。 质量改进是一项正常而持续的活动。 我们知道我们为什么没有质量问题。 “从不确定到确定是一条漫长的路，但在这条路上努力进取的过程，正是管理者们真正的乐趣所在”。随着时间的发展，在九十年

33、代，“质量管理成熟度评估表”又有了进一步的创举，将其演变成“质量管理过程成熟度检查表”（ The Quality Management Process Maturity Grid）， 目的是要求管理者迅速了解质量改进，以帮助管理者重新看待质量，接受一种新的观念：质量是管理的问题，而不是一项技术活动。只有通过我们的有效的管理才能使我们的企业成为一个可靠的组织并能促进企业的发展。 质量管理过程成熟度检查表评估项 不确定期 倒退期 觉醒期 启蒙期 确定期 管理者态度 让我们去注册吧 让我们申请质量奖吧 我们需用做的更好 认真对待质量 没理由不把事情做对 定义 好 取悦顾客 持续改进 满足顾客 符合要

34、求 系统 质量奖标准 购资料教育 ISO9000 需要知道什么 预防 标准 目前情况许可 可接受的质量水平AQL 持续改进 6 零缺陷 衡量 观点 基准标杆 顾客抱怨 业务完满度评分 不符合要求代价 “质量管理过程成熟度检查表将告知你原因，它使组织决定其所处的现状及前进的方向成为可能。没必要那么精确，你只要能了解什么坏事在发生、以及如何改变方向去做好事即可。它属于第二代成熟度检查表。”由此可见，只有在一个可靠的组织里才能确保其所有日常的业务和关系都获得成功。通过对质量成本的衡量，我们可以清楚看到在企业中当应用质量管理时，我们的质量成本可以从原来的约占销售成本的20%降低到2.5%，从中我们的企

35、业将可多获得多少的利润？要想获取如此的改变，我们首先应该确定采用“四项基本原则作为工作哲学”。 二、工作哲学-四项基本原则什么是工作哲学？我们看事情的方法和指导我们做事情的方法。而作为工作哲学的质量管理的基本原则恰恰是克劳斯比（CROSBY）的四项原则：质量是“符合要求”，符合我们所承诺过的事，亦即是符合已同意的要求；系统是“预防”，使某些事不发生，要求我们在工作的开始之前就作审慎活动，确保整个过程都处于在一个可控制的环境中，这是其二；工作标准是“零缺陷”，将零缺陷作为一种心态，要求我们第一次就把事情作对，避免双重标准，“我们具有双重标准：一个是我们自己的，另一个是我们的工作的”，这是其三；质

36、量是用不符合要求代价来衡量的，而不是用指数。我们知道由于第一次做错而需要花费的代价，代价是指从我们所拿出去的钱，而指数是一种把与不符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合要求的代价，我们就能引起管理者的重视，列出需解决问题的先后顺序和在采取措施后的评估。 我们已经知道并且十分注意，由于第一次未做对而造成的损失既是属不符合要求的代价，在一般的机械行业中约占总费用的25%左右。这种不符合是发生在我们的整个工作过程，我们也知道“任何工作都是一个过程”，以及“人是要犯错的，特别有些人竟期望自己每天犯一些错误，而且犯了错误也不在乎

37、。可以说，这些人已接受了一种标准，既要求每天犯点错误，以证明自己仍属于人类”，而这一理念却一直困惑着我们工作的过程。今天，我们既然知道有如此多的不符合要求的代价在我们的企业中，而且占由着约25%，这些数据将通过什么样的手段才能获得？我们应该以无威胁的方法“让衡量成为我们明确下一步的工作目标的习惯”，我们的行动是：为对付恐惧把注意力集中到过程上，而不是在人的本身；让每个部门自己决定：为了改进，我们需要衡量什么；确保衡量相关的组织工作和指定改进的目标并采取行动；我们可以应用计算不符合要求的代价来衡量质量。 三、计算不符合要求的代价计算不符合要求的代价的方法：会计法、薪资法、劳务/资源量法、理想偏差

38、法。 会计法：是从组织或部门的细目账或总账中，找出专门记录不符合要求的代价和符合要求的代价费用的部分。例如：质量保证部门管理人员的全部日常的费用、检验人员的费用等等这一切都可以从财务的每月报告中获得。 薪资法：这个法则是计算雇佣从事不符合要求的代价和符合要求的代价明确的专职工作人员的费用。例如：质量保证部门中的专职人员和已明确处理不符合和符合要求代价的人员而发生的全部费用。 劳务/资源量法：这个方法需要谨慎计算花费用于特定工作的劳务和资源总量。例如：为处理不符合和符合要求代价时需要临时聘请人员的费用，我们只是计算在处理问题时的这一段费用。 理想偏差法：将实际情况与理论上的情况作相比较。例如：一

39、个仓库的期未合理储备额为100万，而本月实际的库存额120万，超出的20万即属不符合要求的代价。我们已将符合要求代价和不符合要求代价都作了计算，紧接着我们应将这些数据作一归纳。符合要求是平凡的表现吗？Daniel Kwok 无论何时我们谈到克劳士比绝对质量管理的第一原则-质量是符合要求，而不是好时，常常被问道：它是不是只是一个普通的表现？同样被问的是：是否我们应超出要求？这些问题是合理的，它们反映了今天市场竞争的需要。如果我们不比我们的对手作得更好，我们在哪儿立足？如果我们不能作得更好、更快、更低廉，我们将落后。第一原则给质量下了定义-质量是符合要求。它并不是表现的标准。 这是显而易见的，这个

40、界定可以防止人们停止创造和革新。人们可能不会比要求的作的更多，这就使他们的表现平平、缺乏竞争力。 然而，符合要求这一定义具有令人赏识的二元性。一方面，它是一种严格的原则。质量是不多不少，不折不扣的质量是符合要求。其目的是减少混乱和主观。一旦要求被确认和允诺，但是却没有完全满足，或是没按允诺的满足，就会造成浪费和令人沮丧。符合要求作为一个原则迫使我们尽可能在我们开始将原料投入工作前确立和沟通清楚要求。它迫使我们回答在所有工作情况下的基础问题-顾客想要什么？在这被确定下来后，我们的责任就是根据允诺的履行。 超出要求，第一眼看上去是合情合理的。我们做的比期望的要好。然而，这里存在着危机。当我们超越的

41、时候，可能已经远离了原先的要求。那可能不是顾客想要的。比如，给糖尿病患者额外加入了糖。那同时可能造成我们，作为供应商，增加成本减少利润。 而对于工人来说，又应该什么时候停止超出呢？如果每天一千个工人超出所允诺的、所期望的要求，将会发生什么呢？ 我们再退回到符合要求的二元性。如上所述，它一方面是一种严格的原则。另一方面，它又包含活力，体现在：我们所确立的要求；符合的方式。要求不是静态的。他们任何时候都在变化。你去符合一年前、一周前、一天前或几小时前的要求都无法满足现在的要求。即使不是常常，我们也应有规律的重新评估、更新我们的要求。市场竞争日趋激烈，我们需要不断创新和变革以便获得新的要求，领导市场

42、。IT行业就是要求不断变化的典范。如果我们把现存的要求悬放太长时间，我们就会被认为表现较差。严格按照要求可以使我们在竞争中保持强势。竞争中的成功就是按现在的要求工作，并且随时挑战它。 当我们努力符合所允诺的要求时就会发现活力。问题是我们如何做事情。为了更快、更好、更廉价、更安全的决定符合要求的方式需要想象、创造和变革。 如果我们按老方法符合要求而不进行挑战的话，我们将会表现平平。如果我们持续用这种态度工作，我们的公司将每况愈下。如果我们的要求或我们用来满足要求的过程平平，我们自身也将表现平平。 如果我们以最经济和最明智的方式符合最正确和最有吸引力的要求，我们将具有敏锐的市场眼光。 然而，质量的

43、定义仍保持不变-符合要求。清溢零缺陷管理十八法编者按 清溢精密光电（深圳）有限公司自七月份以来在总经理的带动下导入“零缺陷”管理思想，他们结合自己的企业实际，自上而下地开展培训，进行零缺陷管理模块比赛，重新整合了组织结构，建立了KPI考核制度，并归纳出了零缺陷管理“十八法”。八月份以来，接单量显示出强劲增势，超过去年同期的3倍；同时，拳头产品的良品率达到99.3%,九月份后保持在100%。交货期也将比目前缩短一半。清溢的探索是可喜可贺的，也是应该让大家来分享的。我们将陆续选登清溢的有关文章，希望他们继续努力，坚持不懈。 1. 需求明确：它要求完全满足客户的需求，并以此作为工作的出发点和归宿。

44、2. 预防在先：按客户要求的内容充分作好达到需求的各种准备，积极预防可能发生的问题。 3. 一次做对：实施中要第一次做对，不能把工作过程当试验场或改错场。 4. 准确衡量：任何失误或制造的麻烦都以货币形式衡量其结果，不用笼统抽象的名词含糊其事。 5. 责任到位：把产品质量和服务的零缺陷分解为8个分目标，并将责任落实到各个部门各专业组直至各个岗位，按计划分步实施。 6. 调整心态：利用各种方式不断地扫除心理障碍，从思想上认识到实现零缺陷有利公司也有利于自己，改变做人做事的不良习气，树立超凡脱俗的理念。 7. 完善机制：把实现零缺陷的优劣与个人在公司组织中的地位和收入直接挂钩，对出现问题按不同责任

45、根据衡量结果分别承担相应的赔偿。 8. 强化培训：通过培训，技能竞赛等强化员工技能提高，达到能做到零缺陷。9. 日清日结：每天都要对当天实现零缺陷情况进行登记检查，发现问题及时纠正，及时处理。对客户投诉一般应在8小时内处置完毕，误时误事按分钟计算损失。 10. 整合组织：公司管理由金字塔式改变为以客户需求为轴心、各部门自为模块互为客户的矩阵式，加速了信息交流速度，突出了全员面对市场。 11. 规范管理：普通员工的工作标准化、程序化，不达标不上岗，谁违规谁负责；工程师实行项目负责制管理，按明确要求-周密计划-大胆实践-衡量改善四步实施；主管和部门经理都按本专业特点，各自总结一套实现零缺陷管理办法

46、，并在实践中不断完善。 12. 体系运作：零缺陷要求层层完善、系统健康；做到个体难出错、相互能提醒、主管会把关、经理会督导、公司常协调，把问题解决在自己手中、解决在萌芽状况，并力争一次连根拔掉。 13. 严格检查：实行个人自查、小组互查、经理督查和职能部门考察、顾问团不定期抽查，并次次公布结果，明确问题、原因、责任、奖罚。 14. 上下一致：实现零缺陷是全体员工的事，不能有任何特殊部门和特殊人物，发生了问题不论何人都要接受处罚，员工发生问题从主管直到总经理都要负连带责任。 15. 激励为主：零缺陷是一项攀高峰工程，在分步实施中，对达标的个人和组织适时给予奖励，对工作中有创新的工程师给予重奖。

47、16. KPI考核：把零缺陷实现结果按不同专业分解成若干指标，以此衡量每个人的工作实际业绩，并把个人业绩与团队合作紧密相连，作为员工进退升降的依据。 17. 优化条件：对生产要素的各种条件包括设备、环境、材料等都要按零缺陷要求优化配置，以全面符合工作条件，打牢实现零缺陷的物质条件。18. 循环检讨：每周、每月都要分析公司和各子系统实现零缺陷中的问题，并不断改进。质量：没有马马虎虎这个词 -克劳士比的第一次就把事情做对理论 原文连载中国质量技术监督杂志 2000年10期 企业天地专栏 记者：文滨 来中国学相声的加拿大人大山在一次表演中，有人夸他汉语说得好，他谦虚地用非常地道的中国话说了一句：马马

48、虎虎！引得观众啧啧赞叹。这虽然是大山的谦辞，但这句话以及这句话所包含的行为方式，的确是一些外国人对中国人比较典型的评价。许多中国人做事的原则就是马马虎虎，差不多就行，而这也正是中国企业在质量管理中最突出的问题。 应用克劳士比质量管理哲学也许能够解决这样的问题。克劳士比质量管理哲学以推行零缺陷，第一次就把事情做对为核心思想，向企业内部挖掘利润空间，用金钱来衡量质量成本，将质量问题导致的浪费转化成利润。我们也许从下面几个故事中能够理解克劳士比的零缺陷，第一次就把事情做对这个道理。 我国某著名企业，在国内建立了庞大的售后服务体系，以优质维修服务受到国内用户的信任，也赢得了国内的市场。这的确是一件好事

49、，可是他们要面临的问题是：产品开始大规模打入国际市场，公司继续在众多的国家坚持这样的大售后服务策略，到处设立维修、服务站是否可行？不需要别人回答，公司管理层已经意识到，这样做最起码在短时间内是不可能的。即使将来能够做到，遍及世界各地的维护、维修网络的开销也将是一个天文数字。那该怎么办？这时就要换一种思路想问题。按照克劳士比的管理思想，就是把没有缺陷的产品推向市场，就不需要这样庞大的售后服务体系了，也就节约了大量的成本。就是说企业在生产过程中，提高产品质量，使得销售出去的产品尽可能地不出现质量问题。 能够减少售后服务投入，也就降低了质量的成本，那么企业何乐而不为呢？克劳士比理论认为，企业还有一个

50、结需要解开：不能认为废品率或质量问题占多大多大的比例是理所当然的。企业领导要树立这样的信念，只要严格要求，严格工序，第一次就把事情做好是可能的，在产品质量问题上，不能容忍一点小问题的存在，否则不仅要付出维修的费用，可能还会付出更大的代价。 克劳士比质量管理学院负责人讲了这样一个故事颇令人感慨：某企业生产的铅笔，因为质量比较好，产品畅销国外。一次，在生产过程中他们发现一批铅笔的质量有问题，质量管理员把这个情况向企业老总汇报，企业老总想，既然问题都出来了，那就算了吧。他决定，这批有质量问题的铅笔不出口了，改成内销。可是，企业老总万万没有想到的事情发生了。没过多久，他们厂生产的铅笔因为产品质量问题而

51、改成内销的越来越多。再过了一段时间，他们生产的大部分铅笔都改成内销了。这故事也许有些夸张，但我丝毫不怀疑其中所表达的道理的真实性。 在这类问题上，国内企业也曾有过这样一个比较典型的故事：某企业生产的冰箱因为出了一点质量问题，一些人想内部处理，以减少损失。企业的负责人认识到，姑息问题的存在就将产生更多的问题，减少了这点损失就会带来更大的损失。于是，负责人带领企业的领导层，当着众多的企业员工的面，举铁锤砸向了这些问题冰箱。据说这个故事曾经引起轰动效应，引起了媒体以及一些消费者的广泛关注。该事件也深深震撼了企业员工。从此，企业产品质量上了一个台阶。 这个道理就是：对待质量问题绝不能有马马虎虎一词。必

52、须第一次就要把事情做好，否则，就可能没有第二次了。SF机车车辆厂实施零缺陷管理案例分析 （一） 对缺陷不妥协 近期动车本部柴油机分厂连续发生多起推杆装配质量问题，出现了一些质量事故。针对这些事故的发生，分厂领导敢于正视存在的质量问题，勇于承担责任，对缺陷不妥协。从分厂厂长开始到负有责任的各级人员都进行了相应的处罚，张榜公布以警示全厂职工引以为戒，并以此作为反面教材，进一步开展零缺陷、零距离管理活动，为工厂的零缺陷管理提供了一个宝贵的案例。 面对发生的质量事故，柴油机分厂领导层对缺陷不妥协，严格按照处理质量问题三不放过的原则，成立以分厂厂长为首的质量事故处理小组，开展了详细的现场调查、研讨和实物

53、分析，进而找出了事故的原因，并采取了相应的对策。 首先，对全体员工进行了质量管理意识教育，使员工真正树立起零缺陷的管理理念。并以巨大的魄力采取措施，对现有的400余个滚轮衬套全部做报废处理，用事实来教育员工，让员工从这件事上真正地体会到第一次就把事情做对是最省钱的。以这一次的损失换取以后的不再损失！ 重新按照图纸要求生产与其相符合的滚轮衬套：对难以统一掌握的打磨、除毛刺、倒钝的技术规定，采取预防措施，采取用技艺评定的方法，制作工件打磨和检查的样件，以此来增强实物评定和检查依据；而且为了对整个过程进行有效的控制，还采取了需要进行质量评定后方可进行生产等一系列措施，设立专检岗位，实行专检、全检和质

54、量卡死制度，加强生产过程中的实物质量控制，实行三定制度，即定人、定设备、定工艺，若有变动，则需要进行相应的质量评定。 （二） 不符合要求的代价 柴油机厂此次质量事故造成二起吊机和返工返修十几台，由此带来了巨大的损失。经统计，仅总装分厂1808#和1803#两台机车返工的损失就达49806元；而且还因推杆导筒装配的质量问题，造成了自2000-63至2000-76共14台柴油机的推杆导筒装配全部返修。仅返修工时的损失就5398.12元，在返修过程中，报废推杆导筒22个，滚轮轴22个，滚轮衬套154个，滚轮40个，导块8个，又损失9954.87元。因此，柴油机厂内部自责损失为64758.99元。动车

55、本部给柴油机分厂今年下半年定的利润为64.5万，而仅此项质量事故造成的损失就占了利润的10%还多，相当于柴油机分厂50个工人一个月的工资总和。这还不是全部，还有因分承包方及铸铁分厂提供柴油机分厂的配件质量问题造成的28666.64元的损失。这些损失真是让人感到惋惜！只因为各方面没能把事情第一次就做到最好，质量没有符合要求，便使许多工人付出许多时间的辛苦劳动化为乌有，许多好好的配件全部报废，这是多么的令人痛心啊！付出了如此惨重的代价，而这么惨重的代价却又是完全可以避免的，这不能不引起我们的反思！做到符合要求很难吗？为什么一定要用这么大的代价去换来我们对“质量应该符合要求”的深刻认识呢？通过这次事

56、故的教训，希望以后不要再付出这种代价了！ （三） 个人的工作标准是零缺陷，而不是差不多就好 柴油机厂的管理者和员工们在分析此次质量事故时发现，造成此项质量事故的主要原因是实物质量与图纸要求不符。而之所以会出现这种情况，包括检验人员在内的许多员工脑子里的“差不多”思想才是导致产生质量问题的根源！比如：滚轮衬套的外圆和内孔的表面粗糙度与图纸不符、磕碰严重、部分内孔尺寸超差；导块锐边倒角不符合图纸要求，组装质量控制不严格，不合格产品照样组装，配合要求不到位等等，所有这些问题的出现，都是因为工作人员的脑子里存在着“差不多就行”的思想，对质量要求没有严格地执行而造成的。推杆导筒中的各部件，图纸上虽然注明

57、了打磨、去毛刺、倒钝的技术要求，可是却没有具体和统一的标准，也就是说缺少真正指导工人加工到什么程度的具体要求。再者，检查人员检测时应该按照什么标准，也没有明确。以至于在检测时对一些并不符合要求的部件误认为合格而放行通过，也就对后列工序没有起到应有的预防作用！质量是预防出来的，而不是检验出来的。预防的第一步首先是要确定要求，而现实中没有要求，更别提预防了！这样，出现产品不合格的情况也就是自然而然的了！也不可能做出合格的产品来。 我们每个人每做一件事都是想把它做好，可是，如果工作标准只是要求“差不多就行”，那么，可能每件事都会出现这样那样的问题，都可能需要一次次的返工重做，并因而造成很大的损失。这

58、是绝对不允许的！我们何不在做每件事时都要求自己第一次就把它做到最好呢？那么，损失岂不都是可以避免的吗？这个简单的道理大家都能懂，但在工作中始终严格地秉承着去做却似乎并不容易！ （四） 锻造分厂员工对零缺陷的认识 通过三天的学习，员工们初步了解了在当今世界上被誉为“最伟大的质量领袖”“零缺陷之父”的菲利浦克劳士比先生有关零缺陷与质量成本的管理理念。通过对“零缺陷”的学习，懂得了要一次就将要做的事情做对，否则你就得用金钱去弥补损失，就得用代价去换取损失。管理上存在缺陷往往就是我们的企业不成功的原因所在，这种缺陷从根本上影响了成功！认为做一件事差不多就行了，这是很危险的！零缺陷是质量管理的又一次革命

59、。追求质量已经是一种管理的艺术，如果我们能建立正确的观念，并且执行有效的质量管理措施，就可以预防不合格的产品产生，提高生产力，使工作充满乐趣。 当然目前只是初步了解过程，对于克劳士比的质量管理四项基本原则，金字塔式管理的要领及团队合作的一些方法，还需要更加深入细致的了解。 什么是质量？质量即符合要求，而不是好。 质量是怎样产生的？预防产生质量，检验不能产生质量。 通过学习员工们明确了这些极其简单明了的道理，改正了以往错误的工作习惯和观点。在工作中，不再出现工人完工后再检查的情况，而是在工人生产出第一个产品时就作细致地检查。员工们有了一个正确的认识，也就防止了将错误一直走下去。 克劳士比要求我们

60、把工作当作一个过程来分析，以确认自己是否已了解工作要求，确认我们应该做什么，由谁提供必须的材料，工作成果是什么，以及谁接受工作成果。我们正在逐步的学习与改进，逐步接受克劳士比先生的质量管理思想并按照这个正确的思想去执行。 总而言之，有关质量的问题，有关质量的学习与研究，仍要不断总结不断创新。学习克劳士比的管理理念可以从各方面获得他的好处！如：顾客满意、安全环境的改善、团队员工参与和成本降低等。如果真正做到使顾客满意了，环境改善了，所有团队中的员工都参与管理，并降低了生产成本，我们的企业难道还会不成功吗？改变“心智”，是提高质量体系运行质量的关键 早在春秋战国时代，中国就盛行中庸之道，民间也流传