中国银行人力资源培训与开发规划

1、中国银行培训与开发工作规划一、立足岗位，逐步建立与各职位序列、各级各类岗位的任职资格相对应的任职资格培训课程，全面推进“全员持证上岗培训” 12.（一）建立与各职位序列相对应的资格证书体系4（二）逐步开发基于各级各类岗位胜任力特征的“任职资格课程” 5. （三）全面推进“全员持证上岗培训”7 行动计划 7.年主要工作目标 （一）2009 7 .（二）2010年主要工作目标二、面向未来，根据全公司战略重点、业务发展新要求和人才开发规划，系统设置“战略重点”课程， 7 .大力推进核心人才培养开发和储备 8 （一）人才开发类培训 9. （二）业务发展与产品创新、管理创新类培训 10 （三）其他战略重

2、点项目 10 行动计划 11 年主要工作目标 （一） 200911 （二） 2010 年主要工作目标 11三、拓宽培训形式，通过多种渠道开设“扩展学习”课程，积极鼓励员工在岗学习和业余进修； 11 （一）通过各种形式开设“扩展学习”课程13 （二）鼓励员工在岗学习 13 （三）鼓励员工业余进修 14 行动计划 14 . （一）2009 年主要工作目标 14 . （二）2010 年主要工作目标四、构建开放型、多元化的电子化学习系统，为促进员工自我发展和优化全公司培训管理提供便捷的互 14动平台 18五、提高培训执行力，建立资源共享、专业突出的培训基地，打造一支优秀的培训师队伍 23.六、 优化培

3、训资源投入与过程管理， 加强培训质量控制， 创造最佳培训效益23（一）适应条线管理需要，明确培训管理职责权限24 （二）优化培训费用管理 25（三）规范外部培训合作管理，合理引进外部培训资源26. （四）培训质量控制与管理27 行动计划 27.2009 （一）年主要工作目标27. 年主要工作目标2010（二）根据公司“建设国际一流公司，实现又好又快持续发展”的战略目标要求，为全面提升我公司核心竞争力， 2009-2010 年期间，全公司培训开发工作务必面向战略、面向业务发展、面向全体员工，明确培训需求， 创新培训形式， 拓宽培训渠道， 优化培训投入， 提高培训质量，重点推进以下任务目标的实现：

4、1、立足岗位，逐步建立与各职位序列、各级各类岗位的任职资格相对应的“任职资格培训”课程，全面推进“全员持证上岗培训” ；2、面向未来，根据全公司战略重点、业务发展新要求和人才开发规划， 系统设置 “战略重点” 课程， 大力推进核心人才培养开发和储备；3、拓宽培训形式，通过多种渠道开设“扩展学习”课程，积极鼓励员工在岗学习和业余进修；4、构建开放型、多元化的电子化学习系统，为促进员工自我发展和优化全公司培训管理提供便捷的互动平台；5、提高培训执行力，建立资源共享、专业突出的培训基地，打造一支优秀的培训师队伍；6、优化培训资源投入与过程管理，加强培训质量控制，创造最佳培训效益。具体措施如下：一、

5、立足岗位， 逐步建立与各职位序列、 各级各类岗位的任职资格相对应的任职资格培训课程，全面推进“全员持证上岗培训”任职资格明确了从事职位的基本能力要求， 规定了任职者从事工作必 须具备的知识、经验、技能、行为特征和业绩表现的总和。任职资格培训， 就是基于任职资格的要求， 比较员工现有能力水平和所在职位任职资格要求的匹配情况， 有针对性的开展相关培训， 提高岗位胜任度， 同时分析员工能力现状与目标职位任职资格要求之间的差距， 作 为进一步培训的需求来源，为职位调整做好准备，为员工发展指明方向。实施任职资格培训的目的是提高员工的岗位胜任度， 保证各级各类岗位的员工能够具备从事本岗位工作所需要的知识、

6、 技能、 行为能力等必备的专业素质，提升全公司员工的专业化水平。（一）建立与各职位序列相对应的资格证书体系1管理水平资格证书按照管理的跨度和专业性， 将经营管理人员分为综合管理和职能管理两大类。综合管理类主要是指具有战略性、全局性、整体性管理特点以及统筹协调职权的经营管理人员，如集团董事、高层领导、业务板块委员会成员、一级分公司、海外机构一把手、二级分公司高层。职能管理类主要是指具有专业条线特点、 局部性、 功能性管理特点并发挥相应专业特长、 提供专业指导的经营管理人员， 如总公司部门一把手、副手、一级分公司、海外机构副手、总公司团队主管、二级分公司副手等。按照管理的层次， 在管理序列中将经营

7、管理人员分为集团管理、 业务条线管理、业务单元管理、团队管理、基础管理等五个层级，分别对应“集团董事和业务板块委员会成员” 、 “总公司部门和一级分公司、海外机构一把手” 、 “总公司部门和一级分公司、海外机构副手” 、 “总公司主管、 分公司部门总经理及二级分公司经理” 、“ 分公司部门副总、二级分公司副经理及以下基层分支机构负责人”等各级管理人员。不管是综合管理类， 还是职能管理类， 管理人员进入相应管理层级的 管理职位均需要具备相应的资格条件和能力水平。 根据管理人员具备的从事管理工作所需的各种能力水平， 将管理水平从低到高分为六级，在管理人员达到每一级任职资格标准时颁发相应的资格证书。

8、 管理人员持证上岗， 在聘任某一级别的管理岗位之前， 需要拥有相应等级的管理水平任职资格证书。 对于尚未获得证书的现任管理者， 要求通过培训提高其任职能力，在一定期限内取得相应等级的资格证书。2专业水平资格证书根据本公司战略发展需要、职位管理现状和员工队伍情况， 专业序列建设与管理实施办法 确定了与公司经营管理密切相关的专业序列类型，主要包括：客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财务管理、会计、稽核、监察、信息科技、法律合规、人力资源、规划研究等， 并按照不同职位对专业技能的要求， 以及对本公司价值贡献和影响度，将专业序列职位从高到低分为首席、资深级、高级、中级、初级五个层级， 每一职级再细

9、分为若干职等， 对不同职级和同一职级不同职等的任职资格、授权、绩效等均有不同要求。以各业务部门为主导， 人力资源部发挥统筹和协调作用， 根据各专业序列不同职位层级的基本任职条件、专业准入和胜任能力，结合各序列专业能力的特点， 将专业水平从高到低分为 1-3 级不等， 对现任专业人员的专业水平进行测评和鉴定，在员工达到某一级别的专业水平时，颁发相应等级的专业水平资格证书。同时，根据各专业序列不同职位层级的资格准入条件和胜任能力要求， 确定专业序列相应等级的任职资格类课程， 员工参加相关任职资格类课程的培训， 并通过培训考核取得相应的结业证书， 即达到了该级别的专业水平， 颁发相应等级的专业水平资

10、格证书。 专业水平资格证书是专业人员持证上岗的依据， 员工聘任该专业序列相应等级的岗位均需要拥有相应等级的专业水平资格证书。3操作水平资格证书操作水平资格证书主要针对一线柜员等操作岗位实施， 是对操作岗位员工具备相应等级的业务操作水平的内部认证。 基于培训与使用相结合、 成本和效益相匹配的基本理念， 技能操作类员工的培训不宜贪大求全，应遵循务实高效、学以致用的原则，围绕岗位上岗资格明确培训要求和培训内容。 同时明确各岗位层级及其对应的培训要求， 将员工取得岗位培训资格证书作为竞聘该层级岗位的必备条件之一， 各层级操作员工必须持证上岗，未能满足岗位准入、在岗、转岗、晋升等相关的培训和资格要求的，

11、 原则上不能从事相关岗位工作， 鼓励员工通过参加岗位培训实现任职水平的提升和个人职业的发展。由总公司人力资源部牵头相关业务部门， 在制定统一的业务流程、 服务手段和服务标准的基础上， 基于业务发展的要求， 按照岗位序列和层级明确操作岗位员工在知识、 技能、 行为规范等方面统一的上岗资格要求、测评标准和有关管理制度，由总公司统筹规划，按照分层分类的原则，划分操作类岗位的层级、类别，规定统一的各操作岗位序列操作水平等级定义，并研发配套课程、教材、电子课件以及测评工 具和题库，为通过培训和测评达到一定操作水平的员工颁发相应等级 的操作水平资格证书，作为任职水平的依据。各一级分公司根据总公 司相关规定

12、，结合本地区的差异化需求，制订辖内培训计划，统筹培 训师资，组织上岗资格考试。二级分公司及以下机构负责按一级分公 司培训要求，具体实施相关培训和考核工作。每位员工可以根据所在 岗位参加公司内相应的培训课程，并通过严格的测评取得相应等级的 操作水平资格证书。（二）逐步开发基于各级各类岗位胜任力特征的“任职资格课程” 基于战略实现和业务发展的需要，有针对性的加强对经营管理序列和 专业技术序列中比较重要和急需的任职课程的开发。 根据战略落地和 业务发展对我公司核心能力建设和关键人才队伍培养的需要，分析业务流程和工作职责对员工胜任素质的要求， 研究绩效优异者和绩效一 般者的能力差别，并结合同业标杆，构

13、建公司经营管理序列和各专业 序列的胜任力模型。基于胜任力模型进行能力差距和发展需求分析，将管理者和专业人员. 现有胜任力水平与所在职业序列的胜任力要求相比较、与员工自身发展需求相比较，确定组织和员工的培训需求，制定培训发展计划。在 公司培训发展计划和每个员工的培训发展计划的基础上，分析特定阶 段培训的具体需求，构建符合公司战略和业务发展需要，同时又体现 员工个人职业发展需要的任职资格培训课程体系。经营管理职位序列任职资格类培训课程由人力资源部统筹各业务部 门统一协调和开发， 专业序列任职资格类培训课程由人力资源部统一制定课程大纲和标准， 各专业序列归口管理部门负责具体细化培训内容，共同进公司课

14、程开发。公司内课程任职类课程体系的建设和开发工作尚处于起步阶段， 从 2008 年开始，总公司已进行了一定的探索和尝试， 今后几年总公司人力资源部将会同总公司各板块、各部门、 总公司两所研修院、国内部分一级分公司培训中心， 以及外部专业机构联合开发公司内任职资格培训课程， 组织公司内外专业人员编写相关教材和课件， 录制培训视频， 并配套开发课程培训效果检测和任职能力评定的标准和方法。2外部引进课程在加强公司内课程开发的同时， 总公司人力资源部也将充分发掘和利用外部各种培训资源， 加快引入市场上相对成熟的专业资格培训课程（如CFA FRM?）,将其整合到我公司统一的任职资格课程体系中来。此外，在

15、一些内部课程的具体实施中，也可以借助外部专业机构，丰富课程内容，采用灵活多样的培训方式，增强培训专业性，降低课程开发成本。（三）全面推进“全员持证上岗培训”）制定出台任职资格培训管理办法。综合分析我公司整体发展战略 1（和各业务板块建设对经营管理、 专业技术、 技能操作三支队伍在数量结构、能力结构和水平等方面的要求，明确各序列、各级岗位员工在上岗、在岗、转岗、晋升等职业发展的不同环节在其知识、技能、行为、态度等方面对领导能力、专业能力、专业素质的任职资格要求：一是清晰了解所任职位的职责和目标； 二是具备完成这些职责和目标的专业素质、 管理能力和专业能力； 三是具备与我公司企业文化相符的共同的价

16、值观和理念。 并将通过相关任职培训和考试作为员工任职、上岗的必要条件之一。（ 2）设计完善任职资格培训项目和培训方法，并按照“集中管理、统一规划、分步、分级实施”的总体原则加以落实。逐步推出并不断完善与我公司经营管理、专业技术、技能操作序列中各职位、岗位任职资格要求相匹配的菜单式、模块化的培训项目。采用面授课程、网上课程、岗位交流、导师辅导、扩展职责、参与重大项目等多元化手段和方式进行培训。（ 3）认真研究、分析和区分已任职上岗与拟任职上岗人员在任职资格培训和考试上的差异化，在制度设计、培训落实、实际应用等方面做到统筹科学、历史辨证、合情合理。如对拟任职的经营管理人员严格加强任职前培训和考试，

17、对已任职的经营管理人员可根据其学历背景、专业特点、任职时间长短、岗位轮换等情况予以综合考虑评估，对不符合制度要求的， 可要求其进行补训或补试。 如对专业技术人员，可将国内外权威或市场公认的专业资格证书作为其获得任职资格要求的替代标准，提高培训资源的有效配置和职位聘任工作的效率。（ 4）通过一段时间的运行实践和完善调整，逐步将任职资格培训与职位管理、招聘配置、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理环节相衔接，与员工职业生涯发展相结合，构成协同一致、良性循环的人力资 源管理有效运行机制。行动计划2009年主要工作目标1重点完善管理序列和关键专业序列的分层分类的任职资格标准，初步建立与各职位序列相对应的资

18、格证书体系。2进一步完善领导力和管理任职资格培训课程体系，完成客户关系序列、风险管理序列、财会序列、产品序列、运营序列等 5-6 个序列的任职课程开发工作。3在已经建立资格证书体系和开发相应课程的职位序列全面推进全员持证上岗培训。2010年主要工作目标1全面建立与各职位序列相对应的资格证书体系，解决实施过程中出现的问题，完善各职位序列各等级的任职水平定义。2完成法律合规序列、交易员序列、人力资源序列、稽核序列、信息科技序列、 行政文秘序列等剩余序列的课程开发工作， 形成具有一定数量规模、体系完备、层次分明的专业培训课程体系。3全面推进全员持证上岗培训。二、面向未来， 根据全公司战略重点、业务发

19、展新要求和人才开发规划，系统设置“战略重点”课程，大力推进核心人才培养开发和储备“战略重点类培训” ，就是在员工完成相关任职资格培训、具备岗位所必须的胜任素质的基础上， 为进一步推进战略实施和业务的不断创新、面向未来培养和储备人才而举办的前瞻性、灵活性的培训项目。主要包括由人力资源部主导的面向各级后备人才的培养开发项目、 各职能部门根据本部门战略每年度不定期举办的业务发展与产品创新、管理创新类项目，以 及其他根据特殊需要而举办的战略重点项目。 区别于任职类课程， 发展类课程主要以引进项目、 与战略投资者的合作培训以及派出海外培训项目为主。 根据公司今后几年的战略重点和人才队伍建设目标， 结合各

20、板块、 各部门在业务发展和人才开发方面的不同需求，确定发展类课程主要面向中、高层经营管理人员和中、高级专业技术人员，课程领域包括以下几个方面：公司治理、战略与领导力IT蓝图建设等。（一）人才开发类培训1、管理培训生项目为深入贯彻落实进一步深化人力资源管理改革的若干措施 ，加强公司管理人才队伍战略性、梯队化培养， 2008 年拟在总公司试点开展“管理培训生” 培养项目。培养对象为经严格选拔的校园招聘大学生，通过系统化、专业化、精细化的培养，使其在2-3 年内具备一定的管理素质和专业能力，填补重点部门核心岗位的人才缺口。管理培训生培养方案的设计与实施由板块牵头部门主导， 人力资源部提供咨询服务与资

21、源支持。从管理能力、专业知识与能力、职业态度与动机等三个方面确定管理培训生能力培养目标。 整个计划拟分为两个阶段进行：第一阶段培训一般包括入职培训、 基层培训与实习、 海外培训与实习、总公司培训与实习等四个环节， 时间跨度为两年， 在第一阶段结束时进行考核和职位聘任。 经过两年的系统化集中培养， 使管理培训生成为公司业务部门主要管理团队经理岗位的合格人选。一年后， 对管理培训生的绩效表现和能力潜质进一步评估， 从中选拔总公司中层管理者（团队主管）后备人选，由人力资源部和所在部门共同制定后备人才培养方案， 报板块总裁审批后实施。 通过工作实践及更进一步的专门培养， 经严格选拔与测评， 成为总公司

22、相关部门团队主管后备人选。2、管理后备培训项目根据我公司发展战略和后备人才库建设计划， 综合分析后备人才与目标岗位在管理能力、专业能力、管理经验、领导特质等方面的差距，划分培养阶段并明确各阶段培养目标， 综合运用领导力培训课程、 海外中短期脱产进修、轮岗交流、外派、参与重大项目、导师辅导等多种形式，制定并实施关键岗位继任者、年轻管理人才、国际化管理人才等各类战略性人才培养计划。一是制定关键岗位继任者培养计划。根据岗位胜任能力模型对近期、中期后备进行能力评估， 按照 “高绩效、 高潜力” 原则选拔继任人选，分析人员素质和能力与目标职位的差距， 制定 1-3 年的继任者培养计划。针对集团管理层级、

23、高级管理层级继任人选，可与一些国内外一流商学院合作设计海外中短期进修项目， 整体提升其战略决策、 管理驾驭以及国际交流能力。二是制定年轻管理人才培养计划。 根据业务板块或重点地区发展战略对人才的需求， 从新招聘大学生及入选人才库的经理级员工中选拔有较大发展潜力者，确定培养目标，设计基层实习、海外派出、导师辅导、 参与重大项目等培训环节， 从而形成 3-5 年的年轻管理人才培养计划。三是根据海外业务战略发展需要， 逐步建立一支国际化职业经理队伍。全面分析海外业务扩张、 国际金融市场发展趋势、 监管和法律环境变化等内外部因素对国际管理人才培养的要求， 针对现有海外机构经营管理人员以及后备人员的实际

24、情况， 制定培训计划， 要求其在任职前必须完成对应的管理课程， 确保其熟悉海外金融市场和法律环境， 提高其跨文化沟通能力和海外市场拓展能力。（二）业务发展与产品创新、管理创新类培训各职能部门根据公司层和职能层战略实现的需要， 为促进业务发展与产品创新、 管理创新， 每年度根据实际需要不定期举办有针对性的培训项目， 作为人力资源部组织的核心培训项目的有效补充。 业务发展与产品创新、 管理创新类培训主要是根据一定时期内专业业务发展和产品创新要求， 针对专业序列任职者能力再提升和知识扩展需要而进行的培训，由部门主导，人力资源部协调资源支持、统筹安排，列入年度培训计划。目前， 这一类培训主要以 “部门

25、自办班” 的形式进行。 按照现有做法，部门自办班必须按照以下三个原则进行计划和制定： （ 1） 明确总分公司培训对象和权限， 分级培训。 总公司各部门培训对象原则上为一级分公司部门总经理 （含） 以上人员。 各部门可通过制定条线培训指引、举办师资班、制作电子课件等方式支持分公司条线人员的培训； （ 2 ）协调和缓解工学矛盾， 充分衡量业务条线人员的承训能力， 使培训规模保持在一个合理的范围之内； （ 3）通盘考虑，提高培训资源的利用效率。加强部门之间的沟通和合作，针对共同的培训对象，各部门可采取合作举办培训项目的方式进行培训，最大限度地提高培训效率。（三）其他战略重点项目在面向各级后备人才的培

26、养开发项目和业务发展与产品创新、 管理创新类项目等常规性的定期或不定期培训项目之外， 还必须根据战略实施和业务发展的特殊需要， 以及突发性问题解决的需要， 组织非常规性的其他战略重点项目。 这一类项目往往具有突发性、 临时性等特点，在制定培训规划时一般很难准确预测， 但经常又具有十分重要的作用。所以， 人力资源部和各职能部门应该时刻关注这类培训的需求， 适时开发相应的培训需求和课程体系， 满足战略实施和业务发展提出的非常规性需要。行动计划2009年主要工作目标1 修改和完善“战略重点”课程，大力推进核心人才培养开发和储备。 2008 年试点的基础上，征求各单位对管理培训生和后备人才培养的意见和

27、建议，发现问题，并加以修改完善。2在公司、个人市场板块，试点推进业务发展与产品创新、管理创新类培训，实现“部门自办班”向战略导向、业务发展导向的转变。3制定其他战略重点项目开发的相关制度和流程。2010年主要工作目标1 全面推进“战略重点”课程，建立较为完善的核心人才培养开发和储备机制， 在前两年试点的基础上， 形成成熟的管理培训生和后备人才培养制度。2在各职位序列全面推进业务发展与产品创新、管理创新类培训，形成比较完善的人力资源部和各职能部门合作机制。三、拓宽培训形式，通过多种渠道开设“扩展学习”课程，积极鼓励员工在岗学习和业余进修；（一）通过各种形式开设“扩展学习”课程在为员工提供“任职资

28、格培训”课程和“战略重点”课程的同时，还将通过讲座、公开课、网络课程、团队建设与工作研讨等多种形式提供“扩展学习” 课程，满足员工因为工作和发展产生的多方面的培训需要。 该类课程主要包括两类： 一是各部门根据一些临时性或阶段性的任务要求，为统一认识、 加强沟通、帮助相关人员掌握一些新的工作要求所举办的一些短期培训或讲座； 二是为帮助员工进一步扩充知识、 提高综合素质和职业发展能力， 根据一些共性的需求所实施的一些相对灵活、固定的公开课、 讲座或电子化课程。 1 讲座和公开课各级培训管理部门根据工作和员工的普遍需要提供各种知识和技能讲座， 为员工提供各种学习的机会。 “公开课程” 是指满足及时性

29、强、覆盖面广的要求， 具有普遍性和常规性的知识技能需求和业务发展需要， 可采用一定的灵活机动方式进行的基础性培训。 公开课程培训在总公司层面主要以北京研修院为主导设计开发， 在分公司层面主要以一级分公司人力资源部为主导设计开发， 培训内容主要包括职场素质培养、业务经验交流、知识补充与扩展、工作效率与技能提升、前沿和热点问题探讨、专业英语等方面。2网络课程着手开发我公司统一的网络培训平台， 制作可供网络培训使用的课件，统筹和协调公司内各种网络培训资源。充分发挥网络课程覆盖面广、标准化、成本低、 效率高的优点，逐步实施二期工程以覆盖海外分公司和基层网点， 加强技能操作类课件和部分初级专业技术类课件

30、的研发与实施，进一步丰富网上题库，开展网上考试和答疑，持续提高一线员工的知识和技能水平。3部门举办的零星培训“部门自办班” 是指为发挥各部门主观能动性， 在保证核心课程实施之外，由各部门根据年度开展工作任务、实施阶段性项目、加强辖内管理和人员激励等需要， 自主组织的常规性业务培训班， 并由部门主导， 人力资源部协调资源支持、 统筹安排， 列入年度培训计划。 此外，各部门还可根据部门和员工在特定阶段的特殊需求开展零星的非正式培训，以满足个性化的培训需要。4团队建设和工作研讨采用团队建设和工作研讨等方式加强员工的行动学习， 总结和反思团队建设和日常工作中的经验和教训，在工作研讨中相互学习和促进。着

31、力完善团队建设和工作研讨的形式和方法， 形成较为成熟的运行机制。（二）鼓励员工在岗学习制定相应的在岗学习激励措施， 鼓励员工加强在岗学习， 丰富员工在岗学习的方法和途径，采用工作指导、导师制、基层实习和锻炼、轮岗和交流等方式， 改善员工现有知识结构， 提高全体员工的综合素质。1 工作指导、导师制采取工作指导、导师制等方式，并制定相应的激励约束措施，以老带新，形成切实有效的“传帮带”机制，帮助新员工更好的融入新的工作环境，掌握特定的工作知识和技能，从而促进新员工的快速成长。2基层实习和基层管理岗位锻炼完善基层学习和锻炼的相关制度和规定， 根据业务运营、 工作开展和员工个人发展的需要，每年选派优秀

32、的新入公司员工参加基层实习，选派具有发展潜力的青年员工到基层挂职锻炼， 增加他们的基层工作经验， 加强对公司基层机构和一线业务的了解， 形成对业务经营全面透彻的见解，开阔视野，增长才干。3轮岗和交流、海外培训建立企业内部人才流动机制， 加强员工在部门内部和部门之间的流动，实行定期的内部轮岗。 建立与内部竞聘和内部流动相匹配的培训开发体系， 使员工在更换岗位时能够得到相应的培训。 选拔优秀的管理人才和专业人员，组织海外交流和培训，进行全球化的拓展和锻炼。（三）鼓励员工业余进修修改和完善员工业余进修相关的规定， 形成良好的机制， 鼓励员工根据业务发展需要和个人职业发展规划积极进行自我发展， 在业余

33、时间参加内部和外部各种学习和进修， 包括业余进修、 业余参加有关培训班、在职攻读学位、参加职业资格证书考试等。1学历进修和参加职业资格证书考试完善相关的奖励规定，按照不同层次人员攻读不同学位和服务年限，对业余进修取得相应学历 （学位） 证书和职业资格证书的给予一定奖励， 在学习时间上给予适当照顾， 激发员工在业余时间参加学历进修的积极性，并签订相应的服务协议。学历进修包括：博士研究生、硕士研究生、大学本科学历（学位）学习，职业资格证书主要是指员工参加国家统一注册的职业资格考试，并取得相应的认证。2其他进修形式制订科学的管理制度， 采取各种措施， 鼓励员工参加多种形式的业余学习和进修，如行业交流

34、、外部培训课程和讲座、学术会议、职业聚会等，拓展员工的信息来源和学习渠道。行动计划2009年主要工作目标积极寻找和开发多种培训方式和渠道，研究各职位序列各个层次员工的培训和发展需求，丰富“扩展学习”的内容和对象。2制定和完善在岗学习和业余进修的相关管理规定，鼓励员工参加各类培训和学习。2010年主要工作目标1 形成多渠道的“扩展学习”体系，使个性化的“扩展学习”规范化、制度化，满足部门和员工的特殊需求。2明确在岗学习和业余进修的奖励对象和方式，并通过宣传让全体员工都熟悉相关管理规定，把鼓励学习落到实处。四、构建开放型、 多元化的电子化学习系统，为促进员工自我发展和优化全公司培训管理提供便捷的互

35、动平台随着培训需求的不断提升， 电子化培训以其方便、 及时、 快捷、 灵活、标准化等诸多优点为越来越多的同行业机构所青睐。 我公司电子化培训系统 （一期工程） 自 2005 年上线以来， 系统内现有4.2 万名用户，102 门网上课程，其中业务课程为 59 门，其他通用及基础类课程43门。 该系统在员工通用素质培训、 新业务新系统推广培训等方面发挥了重要作用，体现了标准统一、成本低、效率高等优点。但也存在一些不足： 覆盖范围只能达到总公司、 一级分公司本部及少量二级分公司，无法满足分公司大规模培训基层员工的需要；无法对培训费用、培训效果及学员培训档案进行全面管理； 对全辖培训资源 （内外部师资

36、、教材和案例等）的共享和整合力度不够。鉴于我公司电子化培训系统现有的问题，为推动电子化培训手段应用，丰富培训渠道，加强全辖培训资源整合和优化配置， 促进员工自我发展， 有必要升级电子化培训系统，优化全公司培训管理。具体措施如下：（一）优化系统定位通过扩展系统功能，强化硬件配置，整合全公司资源，使电子化培训与传统面授课程互为补充，将电子化培训系统打造成为：1、员工能力持续提升的平台。扩大系统覆盖面，达全国所有二级分公司， 各级员工均可根据现任岗位和未来发展的需要， 方便快捷地参加各类培训课程，实现岗位能力的不断提升。2、培训资源整合与共享的平台。实现对培训项目、培训机构和培训师资的规范化管理，

37、对全辖培训课件等各类资源进行分类管理、 有序更新。3、全公司知识管理的平台。逐步建立公司通用知识库，将各业务条线的产品、营销、 管理等各类知识与实践经验固化并不断更新，鼓励企业内部知识传播与共享。（二）通过二期开发实现技术升级1、课件下载：修改一些通用基础课程的访问链接，可以让员工下载后进行学习， 这样给平时上班没有时间登陆平台学习的员工提供了更 好的学习方式。2、数据同步更新：电子化培训平台与EHR（统实现用户数据同步更新，HER1统将为电子化培训平台提供员工基础数据并同步更新，而平台则将机构及个人的培训记录反馈回EHR（统。3、用户分级管理：目前所有的用户管理均在总公司，二期开发过程中要实

38、现分级管理， 也就是各分公司都将明确电子化培训系统的二级管理员， 总公司人力资源部统一授权， 由二级管理员来管理其所在分公司的用户。4、实现项目管理：目前行公司面授培训的管理工作还没有整合到电子化培训平台中， 在平台二期项目开发中将集成此功能。 届时所有海外培训和国内培训项目的报名、审批、跟踪、评估以及报表和提示功能将在电子化培训系统中完成。5、总公司与一级分公司、直属公司系统间实现数据传输。第二期项目的开展， 可实现总公司和分公司系统之间的数据传输， 对于培训涉及到的人员机构信息、课程资源、培训统计数据等，都可以在两套系统内进行数据传输，达到统一平台、统一信息、统一资源的作用，让电子化培训平

39、台效能最大化。6、构建一个虚拟的学习社区，促进教学资源的应用及经验共享。在线虚拟学习社区由学习者与教学团队所组成， 使之成为教师与学习者为完成培训任务而进行协助学习、信息与知识共享的平台。（三）内、外网均可访问目前我公司的电子化培训系统仅基于我公司内部网， 存在只能在我公司内工位或培训中心学习的不足， 员工在其它场所或家中学习的需求，只能靠脱离系统的光盘等形式实现； 不能从外网访问， 总公司和海外公司系统之间的数据传输缺乏有效通道，使得我公司培训内外割裂，呈现内地与海外两个培训市场，无法达到统一平台、统一信息，资源共享。香港分公司电子化学习系统实现了内、外网均可访问，效果显著，安全也有保障，可

40、资借鉴。由于 “移动学习 M-learning ” ，即任意时间、任意地点都能进行学习，是电子化培训发展的必然趋势，在有效保证系统安全的前提下， 应考虑增加互联网服务器， 真正实现公司全球化、移动化的培训网络。（四）电子化培训系统与视频会议系统有机结合，相得益彰目前电子化培训系统覆盖范围只能达到总公司、 一级分公司本部及少量二级分公司， 无法满足分公司大规模培训基层员工和实时远程培训的需要。 电子化培训系统应与视频会议系统相互配合， 建议在视频会议系统闲置期间用作基层员工实时远程培训。行动计划：优化系统定位工作应在总公司人力资源部的牵头组织下统筹安排，采取整体规划，分步建设，试点应用，逐步推广

41、的策略。总公司以现有的网络系统为基础，延用CDN莫式，采用分布式部署的结构，制订电子化培训系统建设方案， 完成系统优化事项； 一级分公司和直属公司负责辖区内电子化培训系统优化事宜， 包括可行性报告、 建设 方案的编写，优化事项的实施等等。通过广东省分公司的试点应用， 以及 5 家海外分公司，并实现与香港培训系统的数据共享。成立电子化培训系统二期工程项目小组， 由总公司人力资源部、北京、 上海研修院、 信息中心、 信息科技部、 财会部、 试点分公司 （广东 省分公司）等单位派员组成，负责二期工程的开发事宜。 1、第一阶段（ 2008 年 7 月 2009 年初）1）调研分析软硬件系统需求，制定二

42、期工程实施方案并进行可行性分析研究。 开通总公司培训网站， 与一期系统集成商洽谈续保事宜；2）进行项目立项；3）通过招投标选定二期项目软硬件提供商，并报总公司项目评审委员会评审；4）进行商务谈判，签订开发合同。2、第二阶段（2009 年 1 月 10 月）1）项目开发正式实施；2）对硬件设备进行验收、入库；3）安装软件系统并进行调试、优化，系统试运行；（ 4） 进行系统压力测试和功能测试， 完成工程验收， 系统正式投产。3、第三阶段（2009 年 11 月 -12 月）1）对系统管理员进行培训，总结经验，推广电子化培训系统二期工程应用2）颁发电子化培训系统实施指导意见、操作规程、管理办法；3）

43、检查各分公司系统实施和应用的情况（三）通过一段时间的运行，待电子化培训系统较为成熟、能够有效 保证安全时，于 2010 年考虑增加互联网服务器。（四） 2010年总公司相关部门洽商，制定利用视频会议系统进行基层员工实时远程培训管理办法， 电子化培训系统与视频会议系统相互配合，提升我公司电子化培训水准。五、提高培训执行力，建立资源共享、专业突出的培训基地，打造一支优秀的培训师队伍我们公司是知识与智力密集型企业， 永远走在提高科技含量、 加快知识更新的前列。 本行业竞争日趋激烈， 在开放的市场环境下参与竞争，本质上是人才的竞争， 要求高度重视提高从业人员素质， 不断强化对从业人员的培训， 因此人才

44、的培养和人力资源培训是公司发展战略中的头等大事。为适应竞争的需要，公司进入21 世纪的首要任务，就是办成学习型组织。学习型组织的学习，既不同于社会学校的学习，也不同于传统企业的学习， 全面建设学习型组织， 是培训和学习的一次深刻革命，需要提高培训执行力，全面优化培训资源配置，为公司未来的可持续发展奠定坚实的人才基础。具体措施如下：（一）整合培训资源，提高执行力1、目前，我公司赖以保持竞争优势的专业知识和经验散落于各类教材、课件、业务手册、文件以及网站论坛等全辖的各个角落。计划通过完善电子化培训平台，围绕各业务条线，以产品、服务、营销、管理、操作等为主要分类，以知识点为基本管理单位，加强我公司内

45、部知识管理。（ 1）对总公司、研修院以及各培训中心的电子化培训课程进行梳理和登记，并上挂平台，全辖共享。（ 2）建立师资库并上挂平台，全辖共享。（ 3）建立培训教材库、业务案例库、试题库，并上挂平台，全辖共享。2、加强外部渠道管理。对外部培训市场进行调研，制定外部培训机构合作管理办法，建立外部供应商全辖共享资料库。3、根据课程体系建设构想，加大通用素质课程中电子课程的比重，并充分发挥电子化培训系统速度快、 标准统一的优点， 加强新产品新业务和系统上线等各类课程的研发。（二）打造资源共享、专业突出的培训基地1、建设综合型国际化培训中心。目前，北京、上海两个研修院在人员培训和课件制作方面发挥着主导

46、性作用， 自身具有一定的竞争能力，应将其做大做强， 发展为综合型国际化培训中心。 北京研修院硬件设施一流，上海研修院软实力较强，两个研修院如何取长补短，相互配合， 无缝对接， 可出台建设性指引来明确两个研修院的职能定位和未来发展目标， 鼓励北京研修院增强软实力， 解决上海研修院基础设施老化问题。 进一步发挥两个研修院在人员培训和课件制作方面的主导性作用， 课程开发及制作计划每年由总公司制定并对两个研修院进行任务分解， 两个研修院通过培养课件制作人才， 承担将制作好的课件直接上传至电子化培训平台的职责， 总公司人力资源部负责对两个研 修院人员培训的指导和课件制作的审批。2、形成有业务特色的区域培

47、训中心。我们不是教育机构，而是经营企业，学习的目的就是要解决实际问题，提升服务水平和竞争能力，要求“教学”由以“教”为中心转变为以“学”为中心， “学习”由以“学”为中心转变为以“习”为中心，务求学习与工作紧密结合，各培训中心形成各自的业务培训特色， 如某培训中心擅长业务操作培训， 某培训中心擅长管理岗位培训， 某培训中心擅长服务技巧培训等等，培训中心业务培训特色化。在此基础上，通过业务专家评审，全辖形成有业务特色的东南西北中 5 个区域培训中心。3、发挥各分公司培训中心的作用。对有开发及制作课件能力的分公司培训中心， 总公司将予以费用支持。 分公司可将质量好的课件上报给总公司， 由总公司人力

48、资源部会同业务部门及两个研修院对上报的课件进行评审，对优秀的课件在全辖进行推广和宣传。4、强化4 个海外培训中心的课程研发和资源整合能力。（三）鼓励培育优秀培训师队伍。 把“人才选、 、 壮大全辖师资队伍 （公司内专兼职教师、 外部师资）1育、用、留有机结合”的理念，实现人才选拔、使用等的紧密结合，努力营造“务实、奋进、和谐、育人”的企业文化，形成重视人才培养的良好氛围， 逐步建立起一支由我公司专职培训师、 内部兼职培训师和外部专家组成的师资队伍。（ 1）建立内部培训师制度，通过推行中高管理层授课计划，鼓励各级管理者参与和支持培训，并突破单一的课堂培训，把人才测评、职业生涯辅导、培训后跟踪评价

49、、岗位实践等有机融入培训，多渠道发现优秀的培训师和培养培训师队伍； 通过鼓励和选拔优秀员工担任内部培训师，提高专职培训师课程研发和授课水平。（ 2）加强与高校、研究机构、专业培训单位的交流和合作，采取送培的形式，派教师前去旁听其课程，参加一些高端讲座、高峰论坛，以开拓视野， 提升管理素质； 利用与各专业培训咨询公司和高等院校等社会培训资源合作培训的形式， 充分挖掘和利用优秀的培训讲师资源，逐步建立起可以长期合作的、倾向“经营管理、服务营销、客户服务”类的外部培训师资队伍，丰富我公司教育培训资源，有效提高我公司培训工作的核心能力。（ 3）为我公司专、兼职教师提供“充电”机会，把出国（境）培训的机

50、会留给相关专业教师， 解决培训队伍的后顾之忧， 形成一支业务全面、专业过硬、热爱培训事业的业务培训师队伍。（ 4）建立专、兼职教师网上后评价系统，对其实行动态管理，以改进培训质量，确保“庸者下，能者上” ，充分调动广大专、兼职教师的积极性。2、培育课程研发和课件制作队伍（主要为两个研修院、4 个海外培训中心、国内一级分公司培训中心的教研人员） 。课程研发和课件制作是教育培训工作的重要基础， 为全公司系统基础和业务培训提供支持。 在开发公司内业务类课程体系和管理课程体系的基础上， 注重以业务发展和金融产品为标准对相关课程研发和课件制作人员的选拔、 培养和维护， 成立由相关部门领导任组长的培训课程

51、设计小组和课件研发小组， 负责推动课程调研、课程设置及课件制作。3、健全培训管理者队伍（各级分公司人力资源部培训团队） 。根据我公司股改上市和人力资源改革的新形势要求，努力践行“培训留人”指导思想， 坚持 “专业、 创新、 服务” 的培训理念， 在培训制度管理、培训机制、课程体系建设、 课程开发讲授、师资队伍建设等方面发挥基础性作用，有效配合全公司人力资源开发工作，为经营管理、业务拓展及员工职业生涯发展提供有力支持。行动计划坚持“企业与个人双赢”的培训理念，继续突出“以人为本”的管理主题，以“追求卓越”的职业态度，进一步加强教育培训管理工作的研究和探索， 不断提高人力资本增值， 理顺和解决组织

52、绩效和人力资本间的关系， 进而提高我公司的企业文化和组织绩效， 为公司的人才队伍建设和持久发展作贡献。（一）按照“统一规划、分级培训、分级管理”的原则，我公司在重点上突破，在管理上务实， 在落实上创新，不断加大教育培训的力度和深度， 强化 “规划、 指导、 服务和后评价” 职能， 在提高管理水平、创新培训方式和加大课程研发力度等方面进行制度规范， 2008 年至2009 年出台相关管理办法。（二）以知识点为基本管理单位，加强我公司内部知识管理。将任务分解到两个研修院和各分公司培训中心， 2009年至 2010年完成师资库、教材库、案例库、试题库、课件库建设。（三） 在打造资源共享、 专业突出的

53、培训基地方面， 2009年出台 “建，北京、 上海研修院制订出各自发展规划， 设综合型国际化培训中心指引”明确职能定位和发展目标。 2010年组织公司内专家评审团，评选出东南西北中 5 个区域培训中心，并给予培训资源倾斜。（四）在鼓励培育优秀培训师队伍方面， 2009 年全辖推广内部培训师制度， 成立由相关部门领导任组长的培训课程设计小组和课件研发小组， 2010年底建立专、兼职教师网上后评价系统。六、 优化培训资源投入与过程管理， 加强培训质量控制， 创造最佳培训效益（一）适应条线管理需要，明确培训管理职责权限进一步明确公司内各级培训管理部门和机构的职能定位与职责分工，确保政令畅通、各司其职

54、。1 总公司人力资源部：（ 1）负责制定和落实全辖人力资源培训与开发规划、年度项目计划和费用预算，制定并完善相关政策制度、管理办法和考核机制，为全公司员工管理素质发展和岗位专业能力提升提供资源支持和咨询服务； （ 2）制定并实施总公司管理的经营管理人才、后备人才、高级专业人才等各类关键人才培养方案； （ 3） 优化整合全辖和内外部培训资源，通过专业化指导促进资源的合理运用，完善培训预算管理，整体规划培训基地建设和规范化管理； （ 4） 负责牵头组织落实领导力课程体系、 专业课程体系和通用技能知识课程体系建设； （ 5 ） 在加强调研、充分听取意见的基础上， 进一步帮助各一级分公司加强培训机构设

55、置和建设、明确职责、理顺关系。2总公司业务板块条线：（ 1）根据本业务条线战略定位和发展需要，按照岗位专业知识和技能要求， 在相关政策制度框架下制定和落实培训规划、 年度项目计划和费用） 根据总公司人力资源部核准的年度培训计划和培训费用预算，2（预算；组织并实施各类专业培训， 并根据培训管理有关规定， 加强业务条线培训费用管理、 培训效果评估， 协同总公司人力资源部进行培训质量监控跟踪反馈； （ 3）根据业务发展战略和提升产品创新、市场营销、风险管理等关键能力的要求， 分析并提交特殊业务人才培养需求， 由人力资源部纳入整体人才培养规划中予以实施； （ 4） 负责牵头组织落实本条线专业课程体系建

56、设。3主要培训机构：（ 1）国际金融研修院（北京）负责中高级管理人员领导力发展、后备人才培训，研发或引进管理素质和专业素质培训课程； （ 2 ）国际金融研修院（上海） 负责各业务条线中高级业务人员培训，研发或引进专业资格、 专业技术培训课程及配套教材； （ 3） 伦敦、 纽约、 新加坡、香港培训中心作为连接国内外培训市场、 加强国际化人才培养及战略投资者培训合作的纽带和桥梁， 发挥所在金融市场的产品优势和资源优势，开发前瞻性、国际化程度较高的培训课程；（ 4 ）国内重点地区分公司培训中心发挥区域性带头作用， 负责承办总公司部署的专业培训项目和其他培训任务， 并逐步成为若干家业务条线特色和专业背

57、景的总公司级培训基地。4 一级分公司人力资源部（培训中心）：（ 1）负责根据总公司制定的人力资源培训与开发规划、年度计划和具体工作要求， 结合本公司业务发展和人力资源管理的整体战略和规划， 制定辖内员工 （不包含一级分公司管理层） 培训规划和年度计划，并组织落实年度培训项目； （ 2）在总公司整体政策制度框架下，负责制定、 执行本公司各类人力资源培训与开发管理制度、 办法和实施细则措施； （ 3 ）组织实施辖内各序列人员的公司内外任职资格（认证）考试工作，负责辖内员工各类任职资格（认证资格）证书管理和培训记录、档案管理工作； （ 4） 负责对辖内各级机构员工培训与开发工作进行检查、监督和指导。 （二）优化培训费用管理1 加强计划审批、完善相关流程。每年年初，由各总公司部门根据业务发展计划和专业技术