企业战略管理复试大纲

1、企业战略治理复试大纲一、考试的总体要求“企业战略治理考试”是为了企业治理硕士招生而设置的选拔性考试，其指导思想是为了选拔具有扎实的企业战略基础知识和操作能力的高素养人才。要求考生掌握现代企业战略治理的差不多思想、差不多理论及差不多方法；要求学生能理论联系实际，以战略与创新的思维方式综合现代企业治理的理论和方法去分析、解决企业的实际问题。二、考试内容及比例第一篇 引 论 掌握市场竞争和企业战略；企业战略治理的性质；战略治理研究的内容；企业战略的形成过程。第二篇 战略分析 掌握环境分析：环境分析的步骤，产业竞争结构分析（波特竞争结构模型，替代品的竞争，进入威胁，现存经营者之间的竞争，用户的讨价能力

2、，供应者的讨价还价能力）；资源分析（价值链分析，价值系统的概念，价值活动）及SWOT分析。第三篇 战略选择 掌握组织目标；战略架构；战略评估的准则第四篇 战略实施 掌握资源规划和资源配置；组织与组织结构；领导、操纵和文化变革三、要紧参考书目无指定参考书目，同类参考书均可第一章 战略治理概论1.什么是战略？战略是为了组织的生存和进展，利用内部优势，把握外部机会，对组织全局的长远的重大问题进行的谋划。2.什么是战略治理？企业确定其使命，依照组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行操纵的一个动态治理

3、过程。那个地点有两点讲明：第一，战略治理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的治理，因此是一个全过程的治理；第二，战略治理不是静态的、一次性的治理，而是一种循环的、往复性的动态治理过程。它需要依照外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略治理过程，是不间断的治理。 3.战略治理的性质是什么？（一）战略治理具有全局性1.企业的战略治理是以企业的全局为对象，依照企业总体进展的需要而制定的。 2.治理企业的总体活动，追求企业的总体效果。尽管战略治理也包括企业的局部活动，然而这些局部活动是作为总体活动的有机组成部分在战略治理中出现的。

4、具体地讲，战略治理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门的活动。3.在评价和操纵过程中，战略治理不是重视各个事业部或职能部门自身的表现，而是它们对实现企业使命、目标和战略的贡献大小。（二）战略治理具有长远性1.战略治理立足更长远的进展，以企业外部环境和内部条件为动身点，对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，是长期进展的起步。2.是对企业以后较长时期（一般5年以上）内，对如何生存和进展等问题进行统筹规划。（三）战略治理的主体是企业的全体高层人员1.战略决策的关键是企业的最高层治理人员介入战略治理涉及一个企业活动的各个方面，尽管需要中、

5、低层治理者和全体职员的参与和支持，但最高层治理人员是关键2.高层治理人员能够统观企业全局，具有对战略实施所需资源进行分配的权利。（四）战略治理涉及企业的资源配置问题1.战略决策致力于相当长的一段时刻内一系列的活动，实施这些活动需要有足够的资源作为保证。企业的资源包括人力资源、实体财产和资金，这些资源或者在企业内部进行调整，或者从企业外部筹集。2.为保证战略目标的实现，必须对企业的资源进行统筹规划，合理配置。（五）战略治理需要考虑外部环境中的诸多因素1.企业存在于开放的系统中企业阻碍着外部因素，但更通常的情况是被企业自身不能操纵的外部因素所阻碍。2.外部因素阻碍企业占据有利地位并取得竞争优势在以

6、后竞争性的环境中，企业占据有利地位并取得竞争优势的关键是认真考虑与自身相关的外部因素，包括竞争者、顾客、资金供给者、政府等。4.企业战略治理与企业职能治理的区不与联系？ 按照内容所涉及的范围和阻碍的程度，人们将治理理论分成下列三个不同的层次: （1）治理基础：是治理中带有共性的基础理论、差不多原则和差不多技术。要紧包括治理数学、治理经济学、治理心理学、治理原理和原则、治理组织学以及治理思想等。 （2）职能治理：是将治理基础与特定的治理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它要紧包括生产（运作）治理、市场营销治理、财务治理、人力资源治理、研究与开发治理、贸易治理等。 （3）战略治理：是治理理论的

7、最高层次的治理，它不仅要以治理基础和职能治理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。 从这种分类中可见，战略治理是治理理论中顶身份证性的和整合性的治理理论。掌握了战略治理理论，我们才可能处理涉及企业整体性的治理问题。5企业存在什么样的战略层次？公司战略、经营战略、职能战略6.大型企业与小型企业在战略治理过程和战略治理系统设计方面有什么不同？使命确定、战略分析、战略选择、战略实施战略治理系统的概念：指企业按照战略治理过程的要求而设立的战略治理组织、机构、制度等的总称战略治理系统设计的模式：自上而下的模式、自下而上的模式、上下结合的模式、小组打算模式7.在战略治理中，各级战略治理

8、者的职责是什么？战略治理者的构成:董事会、高层治理者、中层治理者、战略治理部门、智囊团、非正式组织的领导8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的阻碍？ 战略经营单位是于20世纪70年代美国通用电器公司(GE)制造、进展的一种分权组织形式。一个SBU如同一个独特的小型企业或独立的经营单位开展生产经营活动。SBU经理对产品负有从研究开发、市场研究、生产、营销等经营责任，并对利润负有最后责任。在一个公司内，战略经营单位本身不代表经营规模的大小。但要建立一个战略经营单位，必须符合下列标准：一个战略经营单位要有具体的任务，即要有自己的经营范围；经营的范围内能有自己的市场，并在那个市场范围内有同行业

9、的竞争者；一个战略经营单位相关于公司中的其他战略经营单位来讲，要有相对的独立性，也确实是讲各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠和互相间有专门大的依靠性；一个战略经营单位的经理人员必须全权操纵此经营单位的活动。第二章 企业的外部环境分析1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著阻碍的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些？假设以一个钢铁企业为对象，分析其外部环境中哪些是能够利用的机会，哪些是威胁。外部环境：产业环境、宏观环境(社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、社会人文力量,任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户)2.以我国东南沿海地区为例，分析所存在的产业

10、集群现象及其对地区竞争力的阻碍。政府、集群、企业3.解释阻碍一个企业的产业竞争环境的五种差不多力量。以纺织行业为例，分析产业竞争五种差不多力量对纺织行业的阻碍。产业竞争性分析:行业新加入者的威胁、现有竞争者之间的竞争程度、替代产品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力4.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。战略集团5.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。多元化6.从哪些渠道能够获得关于外部环境的信息？7.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？ 定性：文化（对工作和休闲的态度） 定量：经济指标第三

11、章 企业的内部环境分析1.如何样对企业资源进行分类？其意义何在？企业资源按其是否容易辨识和评估来划分，能够分为 HYPERLINK file:/C:Documents%20and%20SettingsAdministrator桌面新建文件夹表3-1%20企业资源的分类与特征.ppt t _parent 有形资 HYPERLINK file:/C:Documents%20and%20SettingsAdministrator桌面新建文件夹表3-1%20企业资源的分类与特征.ppt t _parent 源和无形资源企业资源按其维持竞争优势可持续性的不同来划分，可分为 HYPERLINK file:

12、/C:Documents%20and%20SettingsAdministrator桌面新建文件夹图3-1%20%20企业资源可持续性层次.ppt t _parent 短周期的资源、标准周期的资源和长周期的资源企业资源按其临时性或可否及时调整来划分，可分为流量资源和存量资源意义：各种有型无形资源的意义2.如何对企业资源进行分析？以一个实际企业为对象分析其资源，并总结企业资源分析过程。分析现有资源：治理者和治理组织资源；企业职员资源；市场和营销资源；财务资源；生产资源；设备和设施资源；组织资源；企业形象资源分析资源的利用情况：原则上运用投入产出比进行，具体可采纳一些财务指标进行分析资源的应变力：

13、分析重点放在那些对环境变化特不敏感的资源上进行资源的平衡分析：业务平衡分析；现金平衡分析；高级治理者资源平衡分析；战略平衡分析3.如何对企业能力进行分析？以一个实际企业为对象分析其能力，并总结企业能力分析的步骤、内容和方法。企业能力分析内容：财务能力分析、营销能力分析、生产治理能力分析、组织效能分析、企业文化分析步骤：企业资源、企业能力、核心竞争力、战略方法：经验效益分析法、价值链分析法4.何谓雷达图？雷达图的使用方法及作用是什么。雷达图分析法（radar chart）亦称综合 HYPERLINK /view/348213.htm t _blank 财务比率分析图法，又可称为戴布拉图、螂蛛网图

14、、蜘蛛图。“雷达图”分析法是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流淌性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图形。因其形状如雷达（图）的放射波，而且具有指引经营“航向”的作用，故而得名。方法：先画出三个同心圆，并将其等分成五个扇形区，分不表示生产性、安全性、收益性、流淌性和成长性。通常，最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平；中间圆圈代表同行业平均水平；又称标准线；最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。在五个扇形区中，从圆心开始，分不以放射线形式画出56条要紧经营指标线，并标明指标名次及标度。然后，将企业同期的相应指标值标在图上，以线段依次连结

15、相邻点，形成折线闭环；构成雷达图。5.企业核心能力的概念以及辨识、评价标准是什么？如何培养企业的核心能力？企业核心能力的概念：核心能力是组织中的积存性学识，特不是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。企业核心能力的推断标准：有价值的、独特的、难以模仿的、不可替代企业核心能力分析:主营业务分析、 HYPERLINK file:/C:Documents%20and%20SettingsAdministrator桌面新建文件夹图3-4%20%20核心能力竞争层次图.ppt t _parent 核心产品分析、 HYPERLINK file:/C:Documents%20and%20Se

16、ttingsAdministrator桌面新建文件夹图3-5%20%20核心能力分析矩阵.ppt t _parent 核心能力分析6.试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。7.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？经验效益的战略意义：对处于有经验效益产业(如钢铁行业)中的企业来讲，追求以经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争战略。一个企业获得基于经验效益的成本领先优势的三种情况：假如企业与竞争对手在起点成本和学习率上相同，则企业只有靠增加经验，即多生产、多销售，才能使单位产品成本较竞争对手降低得更多。如 HYPERLINK file:/C:Docum

17、ents%20and%20SettingsAdministrator桌面新建文件夹图3-8%20%20学习率与起点成本相同的经验曲线.ppt t _parent 图3-8所示。在具有与竞争对手相同学习率的情况下，企业除增加经验(累积产量)外，还能够不同的产品成本起点进入竞争。如 HYPERLINK file:/C:Documents%20and%20SettingsAdministrator桌面新建文件夹图3-9%20%20不同起点成本的经验曲线.ppt t _parent 图3-9所示。加快学习过程，总结前人生产操作经验，使企业具有较低的学习率来参与竞争。如 HYPERLINK file:/

18、C:Documents%20and%20SettingsAdministrator桌面新建文件夹图3-10%20%20不同学习率情况下的经验曲线.ppt t _parent 图3-10所示。8.何谓价值链？价值链分析的目的是什么？ HYPERLINK file:/C:Documents%20and%20SettingsAdministrator桌面新建文件夹图3-11%20%20价值链.ppt t _parent 价值链：即企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。目的：价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相关于最终产品产生增值

19、行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，能够增强企业的竞争能力。简单的讲确实是提升企业战略、增强企业的竞争能力。第四章 企业使命与战略目标1.企业使命的战略作用是什么？2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？3.企业哲学与企业伦理和企业社会责任的关系如何？企业哲学：所谓企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。4.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目

20、标之间有什么样的互动关系？5.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。6.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间的关系如何？第五章 公司战略选择本 章 要 点：稳定进展战略进展战略公司进展战略的实施方式防备战略战略组合与战略选择实践1.在采纳每种公司战略时应注意哪些问题？2.什么缘故大多数企业倾向于采纳进展战略？3.在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的多样化程度？4.以一个实际企业为研究对象，鉴不出它所采取的战略。5.请比较一下企业实行进展战略不同方式的优缺点。 内部战略、兼并、合资经营第六章 公司国际化经营战略本 章 要 点公司国际化

21、经营的缘故及特点国际化经营的环境因素分析公司一般国际竞争战略的选择企业进入国际市场的方式阻碍企业进入国际市场方式的因素国际战略联盟1.企业为何要开展国际化经营？利用技术领先的地位、利用卓越而强大的商标名称、利用规模经济优势、利用低成本的资源2.企业进行国际化经营与进行国内经营有什么区不？特点：经营空间广泛、经营环境复杂、竞争激烈、信息治理难度大、打算和组织要周密3.如何选择公司国际战略？产品标准化战略广泛产品线国际战略国际集中化战略国家集中化战略受爱护的空位战略4.如何确定公司进入国际市场的合适方式？出口、合同、投资5.企业在进行国际化经营时，通常考虑的最要紧的因素有哪些？外部跟内部6.国际战

22、略联盟的形式有哪些？7.分不以一个成功和一个失败的国际企业战略联盟为案例，分析它们建立联盟的动机以及成功和失败的缘故。 第七章 经营单位竞争战略选择本 章 要 点差不多竞争战略不同产业结构下的竞争战略不同市场竞争地位下的竞争战略竞合战略1.分不讲明四种一般竞争战略的制定方法及其战略利益和风险。成本领先、差异化、最优成本供应商、集中化2.以一个具体的产业为例，分析它为何分散，如何在如此的产业中进行竞争。造成分散型产业的经济缘故：1.产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。2.多样化的市场需求。3.当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。4.产业运行的就近监督和操纵是企业成功的差不

23、多条件，则小企业具有专门大的优越性。5.高度的产品市场区分，特不是这种区分基于形象的基础上。3.以电子信息产业为例，分析它存在的问题以及企业如何在如此的产业中竞争。新兴产业中企业进展面临的问题：缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏基础；缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；顾客困惑；在金融界的形象和信誉度可能较差；在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。新兴产业中的竞争战略选择：尽快使产业结构成型、进入新兴产业时刻的选择4.试述企业处于不同市场竞争地位下的竞争战略的选择。成熟产业、衰退产业5.找出一个处于衰退时期的产业，分析在此产业中的企业竞争战略选择。衰退产业中的企业竞争战略选择：领先战略、坚

24、壁战略、收获战略、快速放弃战略6.如何样制定竞合战略？竞合战略的要紧实现形式有哪些？竞合战略的含义：所谓竞合战略泛指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略制定竞合战略的要紧方法：博弈论战略联盟是竞合战略的要紧实现形式第八章 战略评价方法及战略选择过程本 章 要 点增长率市场占有率矩阵法行业吸引力竞争能力分析法生命周期法产品市场演化矩阵法PIMS分析汤姆森和斯特克兰方法战略选择过程1.什么是经营组合？2.描述增长率市场占有率矩阵中的四个象限。3.讨论在设计行业吸引力竞争能力矩阵中所采纳的合适的变量。4.描述在生命周期法中所采纳的变量。5.何谓增长的、盈利的和平衡的经营组合？6.什么

25、是PIMS的要紧结论？这些结论对一个经营单位的竞争有何启发？7.阻碍战略选择的因素有哪些？8.选择一个你所熟悉的公司，描述它在战略评价时所使用的战略评价方法或工具。 第九章 资源规划与配置本 章 要 点公司层的资源规划经营层的资源规划预备资源打算1.战略变革的框架是什么？2.如何进行公司层的资源分配？ HYPERLINK file:/C:Documents%20and%20SettingsAdministrator桌面新建文件夹图9-1%20%20在公司层的资源分配.ppt t _parent 公司层资源分配的方式：资源库中对变动程度的需要、资源分配过程的集中程度3.请论述经营层资源规划与战略

26、的匹配关系。 HYPERLINK file:/C:Documents%20and%20SettingsAdministrator桌面新建文件夹图9-2%20%20经营层资源打算与战略的匹配.ppt t _parent 经营层资源打算与战略的匹配： HYPERLINK file:/C:Documents%20and%20SettingsAdministrator桌面新建文件夹表9-2%20%20支持不同战略的要紧技能和资源.ppt t _parent 资源确认、与现有资源的一致性、 HYPERLINK file:/C:Documents%20and%20SettingsAdministrator

27、桌面新建文件夹图9-3%20%20产品投放市场过程中的各种资源一体化.ppt t _parent 资源之间的一致性4.战略变化对资源有什么阻碍？低成本战略差异化战略要紧技能 “过程”设计 劳动力治理 易于生产的产品 低价分销要紧技能 “产品”设计 营销 制造性的本领 研究能力 公司形象5.资源规划的要素有哪些？资源规划应解决的要紧问题： HYPERLINK file:/C:Documents%20and%20SettingsAdministrator桌面新建文件夹表9-3%20%20关键成功因素与关键任务：以办公系统供应商为例.ppt t _parent 关键成功因素和关键任务、规划优先级、测试要紧假设6.以你熟悉的某一公司为例，讲明其关键成功因素和关键任务的分析过程。7.成功地实行了治理变革的公司具有哪些特征？8.任选一个你熟悉的公司，为其选择一个战略进展方案，并制定实现该方案的详细资源打算。第十章 战略与结构本 章 要 点战略与组织结构的关系组织结构设计的随机制宜理论组织结构设计的原则组织结