企业领导无形管理技巧

1、 HYPERLINK / 第1节：领导于无形，治理须有道(1)上篇领导的魅力驱动，团队的强大支点我相信，现在拿起这本书的你，一定是一个领导者，而且以后有可能成为更卓越的领导者。既是领导者，想必各位读者都明白，领导者是企业的灵魂，又是宽敞同仁的领头人，在相当大的程度上决定着企业的前途和命运！因此，为了担负起成功经营企业的重任，领导者如何驱动整个团队去达成目标就显得尤为重要。一只狮子统帅的羊群，能够战胜由一只羊统帅的狮群。由此可见，领头人是团队的强大支点，而领头人能否具有卓越阻碍力的关键确实是领导力。具有超强领导力的领导，也是最有魅力的领导，因为他能驱动整个团队变得更强大。因此，要想在激烈的市场竞

2、争中取胜，领导者的领导力亟待提高。那如何提升自己的领导力呢？在这一篇中，我就和读者认真探讨如何运用领导的魅力驱动，形成团队的强大支点。第一章领导于无形，治理须有道什么缘故领导者差不多事无巨细，事必躬亲，而企业的进展依旧缓慢？许多企业的领导者成年累月地忙来忙去，结果是自己累得半死，公司的业绩却没有明显的增长，甚至出现下滑。同样，也有专门多企业家学员对我讲，他专门累，但是公司业绩总让他操心，想放也放不下。能够讲，100个领导者当中，有99个都专门累，天底下没有几个领导者讲自己不累的！他们什么缘故累？专门大的一个缘故确实是，他们没有明白如此一个真谛领导于无形，治理须有道。真正明白得领导真谛的人，可不

3、能什么情况都亲力亲为，而是明白如何让不人关心自己去完成任务。因此，改变适应，就从自身开始。因此，领导者专门重要的一个工作确实是与人打交道。人是企业中最重要的“资产”，没有人，企业所有的运营都将瘫痪。能够讲，人是企业制造财宝的最大资源。因此，如何最大限度地激发下属的潜能，如何采取最有效的方法与措施去阻碍和辅导下属，提升下属的绩效和价值增值，提升领导者所属的团队绩效，从而真正实现领导于无形，是许多领导者必须要认真考虑的问题。在这一章中，我会向大伙儿详细介绍如何实现领导无形、治理有道的方法。领导与治理的角色争吵领导和治理有区不吗？假如有的话，你认为区不在哪里？领导者最重要的工作是什么？领导和治理一样

4、吗？通常，人们都适应把治理和领导当做同义词来理解和运用，大概治理确实是领导，治理者确实是领导者，治理过程确实是领导过程。事实果真如此吗？杰克韦尔奇有一句名言：“多一点领导，少一点治理。”张瑞敏也讲过：“海尔在向世界一流公司迈进的过程中，既需要精细的治理，又需要强有力的领导。”第2节：领导于无形，治理须有道(2)在他们看来，领导和治理是有区不的。的确，这二者是两个不同的概念，我也曾和专门多朋友分享过：“我们正处在一个治理者太多而领导者太少的时代，这是因为有太多的领导者仅仅把自己扮演成治理者，而不记得了他们是集团前进的首领、群体行动的导师。”因此，我认为领导和治理既有联系，又有区不。从字面上看：治

5、理，现代汉语词典的解释是“负责某项工作使顺利进行”。为了那个既定的目标，它能够整合各种资源，借助各种手段来达到。它注重做事，把情况做得既有效果又有效率，也确实是我们常讲的又快又好。因此，治理要紧强调理智和操纵，是把一群人组织起来完成一个共同的目标。比如，我们需要一群人来完成一项工作，那么治理确实是要解决工作中遇到的问题，让从事这项工作的人在合适的岗位上发挥才能，同时确保日常工作顺利进行。治理者通常会问如此一个问题：什么是我应该做的？应该如何去做？能够讲，治理既是一种制度，也是一种方法。领导，现代汉语词典的解释是“率领并引导”。从科学的角度讲，领导是一种行为过程。它是领导者为了实现预定的组织目标

6、，运用相应的理论、原则、职能、方法，阻碍、率领、引导组织内的成员完成预定任务的活动过程。领导者通常会问如此的问题：什么缘故我们要做这些情况？哪些人真正适合做这些情况？在那个过程中，领导者要激励人们，以便在他们完成个体成长并对他人作出贡献的同时，也完成组织共同的目标。为了更好地讲明领导与治理之间的区不与联系，我先给大伙儿讲一个故事。情况发生在100多年往常。亨利福特于1903年创建了自己的福特汽车公司，1908年推出了福特T型车。从1909年至1913年，福特的T型车在多次竞赛中获胜，名扬全美。同时，亨利福特将流水线引入他的工厂，从而极大地提高了生产效率。在亨利福特事业蒸蒸日上的时候，他也遭到了

7、许多人的嫉恨，甚至还有人陷害他。在一起诬告福特的案子中，主审官充满偏见地质询道：“尊敬的福特先生，我们明白您的公司取得了专门大的成功，然而我有一个问题始终搞不清晰，您明白您的福特T型车一共享了多少个车锭吗？”福特沉思片刻，不急不慢地回击讲：“哦，法官先生，那个问题我确实搞不清晰，但我能够告诉你，我特不清晰在我的公司应该是谁明白那个问题的答案。”不明白读者朋友有没有从福特充满智慧的回答中看出什么来？事实上，福特机智的反驳差不多道出了一个不言自明却总是被混淆的两个概念：领导与治理有着泾渭分明的权力边界，而这也隐约透露出领导力的核心所在解放权力，释放能量。领导的核心在于阻碍力，在于能善于激励不人，而

8、不是单纯地利用职权去命令不人做事。第3节：领导于无形，治理须有道(3)被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰科特讲：“治理者试图操纵事物，甚至操纵人，但领导者却努力解放人与能量。”这句话实际上差不多阐述了领导与治理之间的辩证关系：治理和领导互不相同治理的工作是打算与预算、组织及配置人员、操纵并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞同仁，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。假如讲治理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导则侧重人文和目的，侧重结果和艺术。具体地讲，领导通常关注做人，关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和进展，关注意义和

9、价值，关注所要达到的目标是否正确、是否值得。因此二者间还存在一些重要的区不，总结起来有如下几点：第一，治理是日常性的、非决策性的工作；领导要紧是负责方向性的工作，起带领和引导作用。第二，从事治理的治理者要紧凭借正式职位发挥作用，而进行领导的领导者则要紧凭借阻碍力去发挥作用。治理本质上是一种职能关系，领导本质上则是一种追随关系。第三，治理的科学性大于艺术性，而领导的艺术性大于科学性。治理追求的是精确，领导追求的是生动。第四，治理要紧强调操纵，侧重从人的行为上进行规范；而领导则更注重从人的内在心理方面去感化人。第五，治理通常解决常规问题，具有确定性；而领导则通常处理特不规问题，具有不确定性。第六，

10、治理的功能在于维持秩序；领导的作用在于规划愿景、创新求变。第七，治理比较重视权力的作用，而领导则重视个人魅力的作用、重视阻碍力等。从上面这些不同能够看出，领导者是决策者，治理者是执行者。任何一个企业，都必须既有领导又有治理。只有领导而无治理，则领导的意图和目的往往比较难以实现；同样，假如只有治理而无领导，治理的愿望和目的也难以达到。因此，领导者就应该做领导者该做的情况，政策方针的落实问题，依旧留给治理者去做吧！领导者要体悟的四字真言要想成为一个优秀的企业领导者，有四个字是你首先要领悟的。它们是我在10年经营企业的过程中所体悟出来的，它们是能特不有效地让你把领导运用于无形的四个字。现在此刻，我特

11、不情愿和大伙儿分享，我也希望正在捧读此书的你拿出最好的状态，让我们产生最好的互动！那到底是哪四个字呢？（1）舍舍是得，有舍才会有得。在我们的语言适应中，“舍”与“得”经常是联在一起用的。舍得，舍得，不舍不得。“舍”确实是“得”，小舍有小得，大舍则大得，不舍则不得。因此，领导的精髓不是如何去“得”，而是在于如何去“舍”，学会了“舍”才明白得了“得”。 第4节：领导于无形，治理须有道(4)假现在天你不舍，改日你如何能够得到更多呢？这确实是“要想取之，必先予之”。但是，世上总有人常常只想取之，不想予之；只想得，不想舍，贪得无厌，最后的结果是失去更多。因此，“舍”是“得”的前提，敢“大舍”的人才能“大

12、得”。 有一个人出门办事，跋山涉水，特不辛苦。一天晚上，他通过险峻的悬崖，一不小心，掉到深谷里去。那个人眼看生命危在旦夕，双手在空中攀抓，刚好抓住崖壁上枯树的老枝，总算保住了生命，但人却悬荡在半空中，上下不得。正当他进退维谷、不断祈求佛陀营救的时候，突然看到慈善的佛陀站在悬崖上慈爱地看着自己。他如同见到救星一般，赶忙请求佛陀讲：“佛陀！求求您大发慈善，救救我吧！”佛陀慈爱地讲：“我救你能够，然而你要听我的话，我才有方法救你。”那个人忙讲：“佛陀，到了这种地步，我如何敢不听您的话呢？随便您讲什么，我全都听您的。”这时佛陀讲：“好吧！既然如此，请你把攀住树枝的手放下！”那人一听，心想，把手一放，势

13、必掉到万丈深渊，跌得粉身碎骨，哪里还能保得住性命？因此更加抓紧树枝不放。不管佛陀如何讲，他都不肯放手。佛陀看到他执迷不悟，讲：“既然你如此执迷不悟，谁也救不了你。”那个人上也上不去，松也不敢松手，最后又累又饿而死，他不明白他事实上离地面只有几米高，地面上也只有松软的土和树叶。放手了也许他就得救了。世上有专门多人最舍不得的确实是那个“我”，专门多领导者也是如此。心中只有“我”，抓住权力不放，事必躬亲，如此他能不累吗？而这也将阻碍企业的进展壮大。敢舍愿舍，就像那个人松开树枝，解脱自我，那么他就得到一个全新的“我”，这确实是“舍得”的智慧。明白得授权，因为在你“松手”舍弃自我的一瞬间，在你做到了一般

14、人都不敢大舍的举动之后，你提升了自己，达到了另一种高度，同时也成就和成全了下属，你就进入了另一种境地。因此，“舍”是“得”。（2）退退是进，退一步是为了进两步。“知退”和“善退”是领导过程中不可缺少的艺术。适度退让，在许多场合都不失为一种争取主动、扭转时局的上策，也是领导者必备的谋略之一。只有明白进退、善于进退的领导者，才能运筹帷幄，妥善解决矛盾，使事物朝着有利于实现自己预期目标的方向进展。以退为进，假如你培养了更多的领导者，你就能够当总经理了；假如你培养了更多的总经理，你就能够当董事长了；假如你培养了更多的董事长，你就能够当董事局主席了。你能退吗？你能退出20%的股份，等于就激发了20个人为

15、你奋斗的决心！你舍得退吗？因此，我送给你三个字退是进。第5节：领导于无形，治理须有道(5)专门多人确实是不明白得“退”，你要那么多的东西是没有用的。我在世华的目标是什么？确实是要在这几年的时刻里，把我的股份从100退到10%。2007年10月，我们一次性配了43个股东；2008年10月，又给67位优秀同仁配股和升股；2009年10月，又给129位同仁配了股，以后我还会给更多的优秀同仁配股。这些得到配股的同仁，一个个都比往常更卖命地工作，比往常取得更大的成果，什么缘故？因为世华的命运差不多与他们联系在一起了。可见，“退”的力量实在是太大了。关于这一点的具体操作，我会在后面的章节详细叙述。因此，各

16、位读者，一定要学会“退”。你能够先从职务上往下“退”，给更多人机会和空间，给更多人奖励和好处。只有一起共享以后，才会拥有更大的世界和舞台。（3）给给是拿，先给才能拿。领导者什么缘故要“给”？我们明白，企业是依靠全体同仁来制造利润的，而要持久获得利润，领导者就要舍得从获利中分出相当一部分来给同仁，作为他们辛勤付出的奖励。那些只想自己赚钞票而对同仁苛刻的领导者确信不能获得持久的成功，适当的奖励措施能让优秀的人才自动自发地把企业的兴衰与自己的利益紧密联系在一起，可不能对企业产生失落感，可不能有“企业如何进展都与我没什么关系”的方法。2008年底，我公司的两个高管集团副总裁张轩逞、华北区总裁葛三备都要

17、结婚。他们的婚期一个是周六，一个是周日，平常周末我差不多上在各地讲课，这次我把所有的行程都推掉，确实是想要亲自为他们道喜。婚礼前专门长一段时刻，我就在想送什么礼物给他们比较合适，能让他们感动，后来我就想到了一份特不的礼物。这两位同仁结婚的当天一大早，我就起床了。他们是早期和我一起创业的两位元老，他们把自己的青春和精力都奉献给了公司，他们和公司荣辱与共，他们和公司一起成长，他们和我一起同悲同喜，他们为我分担了太多的重担，现在他们结婚了，我内心的兴奋无法用言语来表达。还不到早晨8点，我差不多迫不及待地想要去婚礼现场。当10点钟我到达现场的时候，我和所有的嘉宾握手，给他们鞠躬。新人因我的到来，感动得

18、泪流满面。期间，新人邀请我上台致辞，我首先给新人的父母送上鲜花，并感谢他们给公司培育了这么好的人才，为公司作出了这么大贡献；然后向两位新人致谢，因为他们舍小家成大伙儿；最后我告诉新人我要送他们一辆新车，作为结婚礼物！当场，他们就承诺要为公司作出更大的贡献！现在，这两位同仁不仅讲到了，而且做到了。为了协助集团公司的工作，他们把家都搬到了北京，每天尽心尽力地工作，为公司制造专门大的业绩，而他们的以身作则也产生了巨大反响，带动了更多的同仁为公司作贡献的决心。第6节：领导于无形，治理须有道(6)专门多人问我，公司同仁结婚，你给60多万元礼金，值得吗？我讲，作为领导者，一定要敢给，这些钞票花出去是值得的

19、。钞票是种子，种在哪里，哪里长。60万元存在银行长的是利息，存在这两位同仁身上，长的是业绩！然而，专门多领导者在奖励下属的时候特不抠门儿，这是专门苦恼的事。领导者确实是要给同仁种下希望，种子撒得越多、越大，反响就会越大，而同仁工作的积极性也会不断高涨；反之，假如你没有给同仁种下希望、带来愿景，那么你就不是一个好的领导者，因此你也就找不到“好同仁”。大气，以后就产生大企业；小气，以后确实是小企业。中国有句古训叫“财散人聚，财聚人散”，因此作为领导者，一定要有如此的观念“给”是为了“拿”更多。因此，假如你多奖励，职员就会充满动力；假如你一味地提要求，却不明白给予，职员就会特不抵触。（4）让让是取，

20、“让”得多，才能“取”得多。什么叫让？讲一个我亲躯体验过的情况，可能让你更容易理解这一点。我到各地演讲，下雨天坐飞机，乘客不想被雨淋都想快速登上舷梯，争先恐后一起上，结果谁也不让谁，堵在舷梯口谁也进不去。那个时候，我跟对方讲“您好，您先请”，对方就不行意思了，讲“您先请”，我就能够跟他讲声“感谢”，就先到里面去了。这确实是“让是取”的哲学，“让”的目的是为了“取”。实际上，礼让的时候，你也在引发不人礼让；争抢的时候，你也在引发不人来和你争抢。假如在企业里什么都要争，它将会让内部纷争不断，如此如何可能让企业快速成长呢？世华什么缘故能飞速进展？因为我从来都没有把世华当成我自己的企业，而是把它当成大

21、伙儿的企业。在我心中，我一直都明白：为“小家”，只能成为小企业家；为“大伙儿”，才能成为大企业家。因此，我把那么多的股份让出去，在配股仪式上，那些没有达标的同仁，我也把他们叫上台合影，而且还给他们起了一个专门好的名称预备股东。只要他们真正地为企业付出，为企业制造成果，第二年的配股名单上就一定会有他们的名字。在世华，物质上的奖励仅仅只是一部分，我还在精神上对那些作出突出贡献的同仁进行表彰，如发奖杯、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。物质激励和精神激励双管齐下，才能推动更多的人为我们分忧。因此，各位朋友请记住，你在“让”的时候，才是你“取”的时候。假如你能够舍得“让”，把更多的物质和精神奖励给优秀的同

22、仁，那些为你公司作出贡献的同仁就会对你忠贞不渝，也就可不能总想着离开你了。第7节：领导于无形，治理须有道(7)领导者的能量靠“布道”和分享一个领导者跟一般人相比，最大的不同就在于他不仅明白得如何去分析现在、考虑以后，而且还明白得如何用考虑所获得的知识去“布道”和分享，教育周围的人。亨利基辛格讲：“首领的任务确实是带领人们从所在之处到达他们从未到达之处。他做了一个远大的决策，树立了一个宏大的愿景，他还要把他的决策和愿景一一分享给他人，让他人了解到他所做的事业有多么伟大。因此，他选择了一条捷径，那确实是通过布道和分享去教育他们。”在现代经济社会当中，企业的领导者差不多不仅仅是一个部门的领导或者一个

23、企业的老总，他更要成为一名“布道者”。他要把所从事的领域、所领导的人群、所规划的愿景、所生产的产品、所提供的服务、所倡导的文化等，都一一“布道”给周围的人，因此，领导者首先要成为一名“布道者”。他的下属、客户、消费者必须了解到他从事的是一项多么伟大的事业，那个过程离不开分享。因此，要想成为一名优秀的领导者，一定要从现在开始就学会做一件情况如何让自己成为一名“布道者”。如何把自己变成“布道者”呢？事实上这全然不难，只要我们多想想如何教育同仁，而不是时时对同仁发号施令就行了。每次世华的高管会议，我都会跟他们分享：“领导者必须把80的命令变成培训。”同仁不是因为接到命令而工作，而是因为欢欢喜喜地同意

24、了教育才努力工作，这两种情况下工作时所产生的动力是完全不一样的，进而所产生的结果也是完全不一样的。因此，领导者要把80的命令变成培训，多想着给同仁分享而不是命令。命令只会产生抗拒，“布道”和分享才会产生改变。“一个是抗拒，一个是改变”，你情愿要哪一种？改变同仁的行为首先要改变同仁的观念和思想，而观念和思想则通过“布道”和分享来完成。伟大能够是通过后天的教育而来的，正如花草树木想要长得枝繁叶茂，一定得通过园丁的精心整饬一样。人要想健康健壮成长，需要经常被“修理”。头发不经常修理会凌乱，心灵不“修理”也会荒凉，因为人心有积极的也有消极的，有善心也有恶心，有正心也有歪心，这就要看领导者想调动他们的哪

25、一部分。领导者的“布道”和分享确实是要把职员本身具有的那些积极的、宽容的、正面的、大公的心态调动起来，这一点比起教育他们在技术上如何过硬来得更为重要。因此，从执行型领导变成一个布道型的领导，你预备好了吗？另外一种情况也是要不得的，那确实是在一个企业当中，某件情况、某种技能只有领导者独有。我们明白，领导者有专门多更重要的情况要做，一旦某些情况只有领导者会做，整个工作就无法接着进行，公司的业绩也只能缓慢增长，甚至停步不前了。第8节：领导于无形，治理须有道(8)南京远博集团的前身为1998年成立的南京垦创房地产开发有限公司，下辖有利广贸易顾问有限公司、远博投资进展有限公司、安盾门窗厂、民丰装饰市场治

26、理服务有限公司、乐园山庄有限公司等七家公司，是一家专业从事建筑开发及建材装饰的大型企业。自成立以来，远博集团就已成功开发建设了南京梅府小区、梅苑新村小区，参与开发了向阳雅居小区二期、三期工程，经久建材装饰城等多家住宅或商业地产项目。短短十余年的时刻，南京远博集团能从一个单一的房地产公司进展成为营业额上亿元的集团化大企业，专门大一部分缘故在于集团董事长乐根对职员的“布道”和分享。在乐根看来，“布道”和分享是企业领导者最大的能量所在，也是领导者必须承载的一个功能性特征，要想最大限度地激发职员的潜力，离不开领导者的“布道”和分享。乐根专门少批判职员，而是把批判转化成一种教育的方式，让职员从中得到启发

27、和成长。因此，南京远博集团的职员一致认为：“乐董事长是一个特不和气的当家人。”为了更好地推动职员的成长，乐根还特不重视对职员思想和观念的改造，不仅通过宣传舆论导向等手段让职员同意集团创新进展的改革思路，及时解决在这一进程中的矛盾，而且还举办各种创优争先和竞赛活动，挖掘职员思想中的先进成分，大力提倡爱岗敬业精神，引导职员把个人理想与公司进展目标相结合，培养职员的集体荣誉感，以此激发职员的高度责任心。不仅如此，乐根认为一个企业最大的竞争力来源于职员的知识更新和不断的学习，因此，他一直鼓舞职员争做“知识型人才”，并依照职员的特点和集团的需要，采取各种方式，对职员进行培训，使职员的专业水平和技能都得到

28、提高，进而推动了企业的进一步进展。这些“布道”式的措施，不仅让集团有了更多的可用之才，更让集团形成了强大的凝聚力和竞争力。现在的南京远博集团开发量累计已达30万平方米，同时每年以20%的增量在进展，建筑公司累计产值达到5亿多元。可见，假如你也能像乐根一样，乐于对职员“布道”和分享，你就会发觉，你能用的人才会越来越多。一个好的领导者是在他决策之后，他的工作就差不多完成了99%，剩下的工作就只需要看着一切如他所决策的发生就行了。因此，领导者最有效的工作确实是授权，一旦授权给下属后，所有的工作确实是从无知到预知的实践。因此，“布道”的过程不是教你学会什么，而是一个明白无知的过程。假如每个职员在那个过

29、程中，突破了无知，具备称职的知识和技能，那么整个组织便会产生一种原子弹爆发的效应，最终形成“质”的飞跃。第9节：领导于无形，治理须有道(9)“给我一个支点，我就能撬起整个地球”，领导者确实是企业的支点，“布道”和分享则是“撬起整个地球”最有力的杠杆。领导的关键在于培育接班人企业基业长青的关键是什么？企业进展的后劲又在哪里？一个企业，假如它的高层没有充足和完善的人才构架，其结果确实是停滞不前，最终沦为消亡。而一个要想有所作为的企业领导人，假如一开始经营公司就陷入“忙”的境地，那么最后等着他的也确实是“心痛”，甚至是“心死”！假如一个企业要想进展，却没有足够的后续人才接上，那最后的结局只能是倒闭！

30、2007年5月，我们在杭州举办了一次为期一周的高管培训。培训的第三天上午，我没有去到现场，而是让当时的西部大区总裁张轩逞（现在已是世华集团的总裁）宣布，我因为积劳成疾，得了重病，大夫告知差不多时日不多。事实上那个时候，除了张轩逞和世华另外两个高管明白实情以外，所有高管都不明白我全然没有生病！我的目的专门简单，只想让世华的所有人都明白：我曾经以家长的责任为大伙儿做了专门多，我做的这一切，也许协助了每个公司的进展与壮大，可正因为如此，在世华成长的过程中，大伙儿对我的依靠太多，假如有一天我没有了时刻，更没有了精力去为大伙儿提供服务的时候，世华还能不能活下去？活下去后，该如何持续，又靠什么基业长青？当

31、在座的同仁听到那个消息以后，都惊住了。现场安静得连根针掉在地上也能听见，不知后来谁带头，现场赶忙确实是哭声一片。后来，有同仁要离开会议室去医院看我，知情者之一的夏伟（当时依旧世华华东区总裁）把同仁堵在门口，讲：“现在姜老师需要的不是你们去看他，而是我们该如何样做，才能让世华接着下去，甚至比姜老师在的时候更好。”同仁们听了，又带着坚强的眼神，一个一个上台发言，表明自己的决心，以及如何做好的措施。最后，所有的同仁都聚在一起，围成一圈，手握着手，不断地为自己、为世华、为我加油。当最后张轩逞宣布我没事，而我又出现在会议室门口的时候，所有的同仁都异常兴奋地列队鼓掌欢迎我回来。我站在讲台上告诉同仁：“那个

32、插曲并不是我要戏弄大伙儿，我只是想让你们明白，在企业进展的进程中，最大的灾难确实是对灾难没有任何的预感，或者没有经历过灾难。没有预感灾难的团队，当灾难降临时确信是措手不及；没有经历灾难的团队，必定在灾难面前不堪一击，因此，从现在开始，我希望你们不要对我有任何的依靠，而是要走出自己的特色，走出依靠能人的进展模式”通过这次培训，世华的团队变得更加具有向心力和凝聚力。然而通过这次培训，也让我感受到了世华后继人才培养问题的严峻性。现在，我也想问问友爱的读者朋友，假如有一天，你所在企业的核心人员都走了，那个企业会受到阻碍吗？一个企业的持续性又来自哪里呢？因此，企业领导者的首要任务确实是如何未雨绸缪地培养

33、出更多优秀的接班人，这是确保企业基业长青的百年大计。难怪柳传志深有体会地讲：“以我办联想的体会，最重要的一个启发是，除了需要敏锐的洞察力和战略的推断力外，培养人才、选好接替自己的人，可能是企业领导者最重要的任务了。”第10节：领导于无形，治理须有道(10)那些能笑到最后、活最久的企业，不是现在最赚钞票的、商业模式最好的、资金流最充裕的企业，而是那些舍得持续培养更多接班人的企业。企业基业长青的关键是保持优秀接班人的连续性！企业进展的后劲在于培育接班人的力度和速度。因此，企业领导者要时常问自己两个问题：你舍得花时刻、精力培养接班人吗？你舍得在人才上投资吗？榜样与首领最大的区不是什么？榜样只是做好自

34、己，而首领则是培养更多的接班人，世华需要榜样，但更需要首领。因此，2007年的这次培训之后，我就作出了两个重要的决定：一是把“培养接班人”的打算列入世华差不多法中，我是如此写的，“世华的晋升理念是没有接班人就不能晋升，要想晋升就必须有接班人，中高层任职与再晋升即使符合所有规定的标准，而能否上任是以有没有举荐并培育好接班人为最终判定标准。”二是专门买一栋楼，成立世华“长青学院”，作为专门的机构培养世华的接班人。如此的培训制度产生的效果是显而易见的，每一个同仁都变得更加积极主动，因为只有有了接班人才能获得晋升，而要进入“长青学院”同意培训，就必须有良好的业绩和工作态度，至此公司上上下下形成一种良性

35、的竞争氛围，接班人也越来越多。GE在推行接班人打算的时候，首先列出职位，包括总裁、主管、经理等；然后列出现任人员的姓名；下面再写上合格的备用人选。只要上面的人辞职或被开除，备用人选立即继任；上面的人获得了晋升，备用人选也能得到擢升任命。更厉害的是，那个打算不仅仅是兼顾到了短期的接班人，更是安排到了一两年后。因此，那个打算不仅给现在的人一个希望，同时把这种希望给了尚未进入表单的人（见表1-1）。表1-1GE继任打算表专门多人有如此两个心态：第一个是自己想获得晋升；第二个是不希望下面的人超越自己，因而不情愿培养接班人。因此企业要制订晋升标准，不仅仅是业绩上的标准，同时还要求他必须培养一个接班人，否

36、则不能晋升。只有如此，企业才能做到进退自如。“进”，假如一个人表现专门好，你能够把他提升一级，而同时他的职位又有人继任，企业或部门依旧能够正常运转，他本人也有接着努力的动力，这是一举两得的好事；“退”，假如那个人业绩不行，工作态度也专门差，要被开除，这时，你也会发觉预备人员差不多培养起来了，裁员并可不能给企业造成巨大的损失。因此，通过建立接班人打算，不仅是在告诫现任经理，你不行好干，就会被辞掉，后面有的是人在排队，给他压力；同时也在告诉预备经理，只要你好好干，一定能够转正，给他以动力。这绝对是特不有效的领导措施。第11节：领导于无形，治理须有道(11)没有后续优秀接班人支撑下的赚钞票与强大，只

37、是短暂、临时、运气、碰巧式的成功，跟持续成功无关。然而，什么缘故依旧有专门多领导者不情愿培养接班人呢？我的专门多学员告诉我，他不是不想培养接班人，而是培养得难过了。因为培养的专门多接班人都走了，因此干脆就不培养了。可能读者中也有许多人有如此的方法。但是，你有没有想过如此一个问题：10个人培养好了，有5个人留下了，你只发5个人的工资，你差不多赚大了；假如这10个人，你都舍不得培养，那留下的差不多上庸人，不仅不能为你制造价值，还要给这10个人发工资，如此只会扼杀企业的成长，你的损失就更大了。在世华，我们就培养了专门多人才。专门多人问我，你培养这么多人不怕他们跑了吗？我从来不担心这些人才走掉，缘故专

38、门简单，因为我一直认为把人才培养好了，留在公司的为公司作贡献，离开公司的为国家作贡献。作为一个中国人，我能为国家多培养一些人才，能多关心一些生命，多阻碍一些人，使更多的企业获得增长，还有什么不能够？那个我培养出来的人确实是成就我最高境地的人，他走的时候，是我最享受生命价值与意义的时候。领导者的最高境地前面我们差不多提到过，领导者要紧凭借阻碍力去发挥作用，那个阻碍力确实是领导者的威信。一个领导者，要有效地实现领导目标，不但要会运用权力，而且更需具有威信。威信是领导者在领导活动中表现出来的品行、才能、学识、情感等对被领导人所产生的一种非权力的阻碍力。人们常常把领导者的威信视为“无言的号召，无声的命

39、令”。作为领导者的你，一旦威信树立起来，即使你不在公司，你的同仁也会自动自发地认真完成工作；或者只要你一开口公布命令，不必过多重复，也无须多言，更用不着动怒，下面的人便立即竖耳倾听，照章去办。那么，领导者如何树立自己的威信呢？领导者威信的树立是一个循序渐进的过程，那些能够吸引下属长久跟随的领导者确信是有着极大个人魅力的人，但一个有魅力的领导者并不是那么容易做到的。因此，我认为一个有魅力、有威信的企业领导者，应该做好四个时期的修炼，如图1-1所示。图1-1领导者魅力修炼的四个时期第一时期，先做事，后做人。只有先把情况做好了，才能讲明一个人做事到位，才能反映那个人的品行专门好。同样，情况做好了，你

40、才有资格讲不人、指导不人。第二时期，既做人，又做事。情况做好了，证明了你的能力以后，还要接着做好人。情况做好了，人也做到位了，下面的人才会认为你是一个出色的领导人，是一个体恤下属的人，是值得大伙儿与你并肩作战的好领导。第12节：领导于无形，治理须有道(12)第三时期，多做人，少做事。到了那个时期，就要多做人、少做事了，因为你应该把更多做事的机会让给下属，分给那些相信公司愿景的人。你多多地放权，经常地培养、锻炼他们，让他们也和公司一起成长，如此确信能吸引一大批人跟随你。第四时期，只做人，不做事。到了这时，你只要把人做好就能够了。你把同仁培养起来后，你只需要给他们制定好愿景和规划，设计好位置和舞台

41、，就会有专门多人跟随你、支持你，和你一起奋斗，甚至有专门多人觉得不为你多做点事，就会觉得内疚。这才是领导者的最高境地，假如能做到如此，你确实是最有魅力的领导者了。一流的成功人士只做人不做事，二流的成功人士先做人再做事，三流的成功人士先做事后做人。什么样的领导者才是最佳领导者呢？“超级领导者”。所谓“超级领导者”，确实是你的领导水平达到了让下属在没有你在的时候仍然正常工作。而到了领导魅力修炼的第四时期，你确实是“超级领导者”，你就达到领导者的最高境地了。前三个时期差不多上为第四时期做铺垫的，一个一流的领导者，是只管人不管事的，假如事必躬亲，出现问题就找领导者，那个领导者的下属就没法成长，而那个领

42、导者本身也就变成了“救火队长”！毛泽东主席作为新中国的开国首领，曾讲过自己只抓两件事：一是出主意，二是用干部。事实上，这也能够用于企业的领导者身上。什么缘故？因为一个企业的领导者也只有两件事要做：一是拿主意，二是用好人。领导的真谛在于只做人、不做事，让大伙儿能够制造他们心中企盼的辉煌。简而言之，领导者并非那个举旗冲锋的人，优秀的领导者应是排除障碍、鼓舞士气，让他人得以把胜利的红旗插上顶峰的人。请写下您的感悟和您立即付诸实践的打算第13节：是船主，而非船长(1)第二章是船主，而非船长假如把企业想象成一艘船，而你是这艘船的“领导者”，你觉得自己的角色应该是什么？关于那个问题，可能专门多人的回答不是

43、“船长”，确实是“设定方向的领航员”，或者确实是“实际操纵方向的舵手”，要不确实是“团体的组织者，使每一个人都支持、参与和沟通”。自然，这些都能够讲成是领导者的角色，然而，还有一个更重要的角色，却专门少有人想到它。到底是什么角色呢？在这一章当中，我就具体和大伙儿谈谈领导者的这一重要角色。领导者，船长？船主？放眼四周，成功的企业许多，但惨淡经营、苦苦挣扎甚至倾家荡产的企业亦不在少数，同样的政策、同样的环境、同样的教育、同样的文化，什么缘故有的人成为富豪，有的人却困难度日，缘故在哪里？什么缘故有那么多的企业不成功，事实上他们的企业基础即使与联想、海尔如此的成功企业相比也差不到哪里去，然而他们却没有

44、成功？缘故是多方面的，那个地点借用海尔总裁张瑞敏讲过的一句话来讲明问题：“假如把企业比作一艘船的话，一般领导者都把自己当成是舵手、船长，而真正的企业领导者应该是这艘船的设计者和拥有者，是船的真正主人，是船主。”治理学家彼得圣吉也讲：“企业这艘轮船最重要的，也是最容易被忽视的角色是设计师。设计师的阻碍力是无与伦比的。假如船长下令向右转舵30，而设计师所设计的船只会向左转，或花6个小时才能完成转舵，船长还能发挥他的功能吗？假如组织的设计不良，担任那个组织的领导者必将徒劳无功。尽管轮船设计师的角色如此重要，然而专门少有治理者在考虑领导者的角色时想到这一点。”因此，企业的领导者不应该仅仅把自己当做舵手

45、或船长，你更应该是这艘船的设计者，是船主。什么是船主意识？船长的责任是治理好船上的一切事物，把船安全地驶往目的港口；而船主则是在此基础上，把这条船视为自己生命的一部分。同时开船需要专门专业的知识，假如船主水平有限，又想让船队进展壮大，就应该放手，请人做船长，自己则治理着企业的大方向。因此也有人不是自己可不能开，而是不想自己开，因此也请了船长，然后是大副、二副、轮机长、水手等人员。船要出海了，有船主上船跟着出海的必要吗？因此，船主可去，也能够不去。在那个出海的船里，船长、船员一个都不能少，确实是能够没有船主！新疆第一窖古城酒业有限公司（以下简称古城酒业）坐落于天山北麓、准噶尔盆地东南部“新疆第一

46、窖”之源地国家级产粮大县、古丝绸之路的名镇奇台。古城酒业自1952年成立以来获得过各项荣誉，早在1993年就被中华人民共和国国内贸易部授予“中华老字号”企业；20012004年，“古城”牌系列酒被自治区消费者协会认定为“推举商品”；2001年7月，“古城”牌系列产品成为申奥庆功酒，金秋10月“古城老窖”沐600年风雨，被新疆酒文化、酒市场研究中心认定为“新疆第一窖”；2004年，古城酒业被国家旅游局批准为新疆第一个工业旅游示范点，几年来接待中外游客10万余人。这一切荣誉的获得，离不开古城酒业董事长周文贵的战略思想。掌舵古城酒业的12年，他以其大智大勇、文武兼备、沉稳练达、永不言败的企业家和学者

47、的儒雅风范，让一个连续10年亏损、债务多达4 000多万元、负债率达98%、濒临破产边缘的国营老厂重新焕发了活力。第14节：是船主，而非船长(2)什么缘故周文贵能把古城酒业从破产的边缘中救出，并实现古城酒业的崛起和复兴？专门大一部分缘故，确实是他能专门清晰地认识自己在企业中担当的角色。在他看来，自己是企业的船主，而非船长，他的思想、他的言行、他的智慧阻碍着整艘船的前进方向。既然是船主，周文贵觉得为企业制定一个明确的、振奋人心的、可实现的战略和愿景，关于一家企业的长远进展来讲，其重要性更为显着。因为一个企业最大量的工作确实是那些中间环节，是日复一日的、琐碎的经营治理活动，这些具体的工作都有专人负

48、责，用不着老总亲自去做。老总是管大事的，一句话，老总确实是要绘蓝图、定战略、建班子、育人才，把握企业的大目标与大方向，安心地做一个提供船只的船主，至于其它细节的执行，由其它专门的人负责就行了。正是因为这种船主的思维，周文贵将古城酒业这艘大船的重新远航与历史渊源、西域丝路酒文化相结合，制定了“走文化路，做文化酒”的思路，要把古城酒业打造成新疆第一文化名酒。2007年11月，古城老窖、新疆第一窖荣获“中国文化名酒”和“中国历史文化名酒”称号；2009年再获“新疆闻名商标”和“新疆名牌”称号。周文贵的文化营销的战略，使古城酒业走在了新疆同行的前列。的确，领导通常做治理在行，可做起具体业务来未必比手下

49、的人更出色。退一步讲，即使你对某个下属的业务能力或忠诚度信只是，你大能够换人嘛。因此，具体问题应该让具体的人去操作、去执行，如大副、轮机长什么的，这叫各司其职。倘若船主总是纠缠于琐碎的日常工作当中，去干大副、轮机长分内的事，就势必顾此失彼、得不偿失。领导者更应该像在直升飞机上，必须要“俯视全景”。想必周文贵的船主思维给了读者专门多的启发。“俯视全景”、“找准目标”、“宏观调控”才是领导者该干的事。因此，在你为工作忙忙碌碌的时候，不妨停下来，平复地分析一下眼前的情形，考虑一下你的要紧工作是什么？你的目标又是什么？你的工作和目标一致吗？假如发觉偏离航道，相信你一定会庆幸地拍着自己的头顶讲：“我都做

50、了些什么呀？！”周而复始地进行船队建设企业的成败靠的是：谁有高素养人才，谁就能够在竞争中获胜；谁有更多能做实事的人，谁就能够抽出更多的时刻去做那些更具有战略性的情况。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发觉人才，今天培养一下张三，改日考虑一下李四，假如如此你就本末倒置了。领导者的职责应该是建立一个能够出人才的机制，这确实是进行船队建设。那个人才机制自身就能够源源不断地产生人才，对一个企业来讲，这种机制的建立要比领导具有敏锐的发掘能力更为重要。第15节：是船主，而非船长(3)因此，领导要想使企业在竞争中获胜，自己又能从繁忙的琐事中解放出来，就必须周而复始地进行船队建设建立一个人才训练系统，源源

51、不断地“生产”人才。因此，训练不是你脑子里一时想到就做的，也不是你心血来潮就训练一次的，它应是一个不断持续的、重复的、大量做的过程。一个完整的训练系统包含专门多方面，概括讲来，有以下几点是不能忽视的：（1）新进同仁培训这是企业中必须要有的步骤，因为新进同仁刚来公司，对公司的一切都不熟悉，有了那个培训以后，能够让新进同仁尽快了解公司的情况，如此就更加有利于工作的开展。培训内容能够包括企业文化、工作岗位相关知识、职业礼仪等。（2）晋级培训当新进同仁做了一两个月以后，就要对他们进行晋级培训。这次的培训要依照新进同仁前段时刻的工作考核情况选择培训内容，要紧是加强工作技能方面的培训。如此的培训，能够让同

52、仁更好地工作。（3）中高层培训中高层培训是特不重要的，不能想起来就培训一次，最起码应该固定一个时刻，至少一两个月进行一次。培训内容能够是治理知识、销售方法，也能够是企业文化的宣讲等。（4）专门部门负责企业的培训应该由专门的部门负责，一般是由人力资源部安排。因此，企业各部门也能够自行组织小范围的培训。作为一个世界级的名牌企业，华为每年招录上千名大学生，然而离职率一直专门低，什么缘故？因为华为一直特不重视职员的培训，甚至还成立了专门培训职员的培训学校和培训基地，每年投入的培训费用高达数亿元。华为拥有一套完整的培训体系，进入华为的新职员都要同意华为的培训。关于新职员来讲，华为的培训过程确实是一次再生

53、的经历。在深圳，华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有职员都要通过培训，只有合格后才能够上岗。华为也有自己的网上学校，通过那个虚拟的学校，华为能够在线为分布在全世界各地的华为人进行培训。在华为，培训不再是在新职员进入公司或出现问题后的救火行为，而是成为一种适应。在那个地点，不仅有专门的培训岗位和培训师，而且培训不再是拾漏补缺，不再是临时的安排，公司将按照打算有条不紊地开展培训工作。另一方面，华为还会组织建立内部培训师队伍，并拥有外部智力支持机构和培训师队伍。关于培训效果，华为有严格的考核评估。新职员在进入华为公司前要进行系统的培训，培训后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的人员才会被公

54、司录用。另外，培训的结果与晋升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。第16节：是船主，而非船长(4)华为培训要紧有上岗培训、岗中培训、下岗培训三种，而且这三种培训是一个体系：同意上岗培训的人员要紧是应届毕业生，培训过程跨时之长、内容之丰富、考评之严格，关于毕业生来讲如此的经历就像炼狱，如此的培训又称“魔鬼培训”。培训内容要紧包括军事训练、企业文化、车间实习与技术培训、营销理论与市场演习等几个部分。关于市场人员来讲，华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力，华为内部形成了一套完整的、针对个人的成长打算。有打算地、持续地对职员进行充电，让职员能够及时了解通信技术的最新进展

55、、市场营销的新方法和公司的销售策略，这确实是华为的岗中培训。岗中培训的要紧培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合、自我开发与教育开发相结合、传统教育和网络教育相结合。通过培训，提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销售人员具备持久的战斗力。由于种种缘故，会有一些销售人员达不到本岗位的要求，华为则会给这些职员提供下岗培训，要紧内容是岗位所需的技能与知识。要是职员通过培训，依旧不能达到原岗位的工作要求，华为则会给这些职员提供新职位的技能与知识培训，以关心他们接着成长。华为的培训体系产生的价值是有目共睹的。因此，在那个地点，我给读者朋友一个建议，确实是在你的公司中最好成立专门的培训部或者内部的培训

56、学院，或者与培训公司形成长年的战略联盟，让培训成为公司的一种长期的工作。可能又有人会讲我的公司专门小，只有二三十个人，如何成立培训部呢？事实上专门简单，只要人力资源部专门选择或重新招聘一个人就能够专门做培训了。也有人会讲我可不能讲课，那你就让他负责选书、买光盘、组织大伙儿看光盘、给大伙儿出考试题。尽管企业要为那个人支付一定的工资，但他也能关心企业抓住学习和培训的机会，为整个企业制造更大的价值。（5）统筹安排培训每一次的学习不是结束，而是下一轮学习的开始，因此，培训需要统筹安排。那个安排包括两个方面：第一，设置“培训基金”。你情愿花多少钞票培训你的同仁，这专门重要。设置培训基金也有技巧，如何样做

57、才更有吸引力呢？我们明白专门多人喜爱买彩票，因为有500万元的大奖在吸引着他们。设置培训基金也是那个道理。你能够告诉同仁：“公司每年会拿出30万元培训你们，当你们达到标准后，还能够送你们到某某地点接着深造！”试想，如此的机会、如此的诱惑，能不能吸引一大批优秀的人进入你的公司呢？确信能够！实际上，这30万元不可能用到某一个人身上，但如此做却能够让各位同仁明白公司有这项支出，因此，他们会觉得在公司假如表现好的话，就能够得到晋升的机会和免费的培训。第17节：是船主，而非船长(5)第二，明确培训打算。培训必须有打算、有步骤、有针对性，因此你要让同仁们清晰公司一年要培训多少人？培训多少次？培训的主题、时

58、刻、老师、内容和层次是什么？因此，培训之后一定要有考试，不管同仁是积极应对依旧马虎应付，考试都能够让他们的学习成果最大化。在考试之前，要让他们明白：考得好，公司就会给予物质或精神上的奖励；考得不行，公司也会鼓舞他们接着努力；连续考得不行甚至不及格的人，公司就有可能把他们开除。假如通过如此的打算，能够出现“领导像老师，下属像学生，同事像同学，办公室像教室，工厂像训练场，企业像学校”的氛围，那产生的效果一定是巨大的。让更多的年轻人上船“十年修得同船渡”，公司这艘船上的每个船员的聚散差不多上一段缘，彰显着企业这艘船的所有精神内涵。而大船要想吸引更多有能力的年轻人上船，就必须把团结和擢升年轻人作为一项

59、专门重要的工作来做，让这些年轻人也成为船主，并发挥出他们的制造性和能动性，让人才来聚拢人才。吸引更多人上船，有专门多方面要考虑到。专门多优秀的人才除了考虑薪酬待遇问题，还会关怀在以后的工作当中，他们能不能持续成长、学习、锻炼和提升。而一个只关怀工资待遇的人确信是一个唯利是图的人，如此的人不要也罢。因此，作为领导者，要好好考虑除了薪酬待遇，在其它方面如何吸引更多的年轻人上船。在此我向读者提供五条建议，希望能对你们有所关心。（1）打造“学习型组织”每个人都需要学习，因为只有学习才会成长，才会有以后。在知识经济时代，企业竞争的核心武器是让职员更快地学习，使企业进入自我学习、自我组织、自我操纵、自我进

60、展的新境地。事实证明，谁掌握了那个有力的竞争武器，谁就有了搏击市场的主动权；谁放弃或者忽视了学习，谁就会在市场面前碰壁。下面那个案例就专门好地讲明了这一点。浙江红剑集团有限公司（以下简称红剑集团）是一家集团式治理多元化进展的大型企业，产业涉及纺织、科技、化工、投资等领域。目前，集团总占地面积达42.6亩,总资产超过19亿元，年产值近50亿元。是什么缘故让这家组建于1999年的公司进展如此迅速？专门大一部分缘故是源于红剑集团对“学习型组织”的打造。从组建开始，红剑集团就特不重视职员的学习和培训工作，不仅人力资源部设有专职培训治理员，专门负责企业的年度培训打算编制，内、外部培训的组织与安排，以及培