2022年绩效考评方法与绩效考评指标

1、企业人力资源管理师国家职业资格二级企业人力资源管理师国家职业标准（2007.2.6起实施）四级企业人力资源管理师国家职业资格4级三级企业人力资源管理师国家职业资格3级二级企业人力资源管理师国家职业资格2级一级企业人力资源管理师国家职业资格1级 理论知识 专业能力 第四章 绩效管理第一节 绩效考评的方法与应用第二节 绩效考评指标和标准体系设计第三节 关键绩效指标的设定与应用第四节 360度考评方法(X指核心要素 Y指一般要素 Z指辅助要素)第一节 绩效考评的方法与应用4.1.1 第一单元 绩效考评的方法4.1.1.1 绩效考评的效标 X4.1.1.1.1 绩效考评效标的类型 Y4.1.1.1.2

2、 绩效考评效标的设定 X4.1.1.2 绩效考评的方法 X4.1.1.2.1行为导向型绩效考评方法 X4.1.1.2.2 结果导向型绩效考评方法 X4.1.1.2.3 综合型绩效考评方法 X4.1.2 第二单元 绩效考评方法的应用4.1.2.1 绩效考评方法应用误差的种类 Y4.1.2.2 绩效考评方法应用误差的控制 X第一单元 绩效考评的方法知识要求1、各类绩效考评方法的特点和适用范围2、绩效考评中可能出现各种偏差及减少方法技能要求 1、能够运用各种考评方法，提出绩效考评的实施方案2、能够分析绩效考评过程中出现的各种偏差并提出减少偏差的对策知识要求4.1.1.1 绩效考评的效标 X4.1.1

3、.1.1 绩效考评效标的类型 Y4.1.1.1.2 绩效考评效标的设定 X4.1.1.2 绩效考评的方法 X一、绩效考评的效标 P204效标是指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。效标的类型包括三类：特征性效标行为性效标结果性效标 1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标 侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。二、绩效考评方法的

4、种类P205绩效考评方法的种类有：1、行为导向型行为导向型主观评价：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法、结构叙述法。行为导向型客观考评：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法。2、结果导向型：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法。3、综合型：图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法。三、合成考评法的含义和特点是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工进行考评的一种方法。1、它所考评的是一个团队而不是某个员工2、考评的侧重点具有双重性(现实与潜能)3、表格现实简单便于填写说明4、考评量表采用了三个评定等级（极好、满意和不满

5、意）四、日清日结法的含义和特点是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。四字风格：“严”、“细”、“实”和“恒”三个基本原则：1、闭环原则。2、比较分析原则。3、不断优化的原则。技能要求 4.1.1.2.1行为导向型绩效考评方法 X4.1.1.2.2 结果导向型绩效考评方法 X4.1.1.2.3 综合型绩效考评方法 X一、行为导向型绩效考评方法 X1、结构式叙述法2、强迫选择法1、结构式叙述法定义：采用一种预先设计的结构化的表格，由考评者按照各个项目的

6、要求，以文字对员工行为做出描述性的考评。特点：描述下属的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，提出建设性改进意见和建议。单一、缺乏量化没有客观依据的表准，受考评者主观因素制约影响。优缺点： 优点：简便易行，被考评者参与，正确性提高。 缺点：受考评者文字水平、参与时间和精力限制，影响可靠性准确性。2、强迫选择法定义：行为导向客观考评方法（定量化的），考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项内容作为结果。特点：列举工作行为表现，使用中性描述语句，使考评参与者对工作表现是积极的还是消极的认知模糊。优缺点： 优点：避免考评者的趋中、过宽、晕轮效应和其他常见偏误。 缺点：考评

7、者揣测结果最终结果不向个人反馈。二、结果导向型绩效考评方法 X1、短文法2、成绩记录法3、劳动定额法1、短文法定义1、由被考评者在考评期末写一篇短文，对考评期取得的重要突出业绩作描述，作为上级主管考评重要依据2、由考评者写一篇短文描述员工绩效，列举长处和短处的事实内容和形式具有一定相同性。优缺点 优点：1、减少偏见和晕轮效应，减少趋中和过宽误差。2、节省上级时间。 缺点：1、时间和精力占用大，不能员工间横向比较2、写作水平的两面性。2、成绩记录法成绩记录本身代表一切比较适用于教学、科研的教师和专家，以及工作有相同性质的岗位每天内容不同，无法完全固化的衡量指标考量。被考评者-上级-专家优缺点：

8、优点：很强的适用性和有效性。 缺点：时间、人力和成本较高。3、劳动定额法1、进行工作研究（生产流程、作业程序、操作过程调研）实现最优化。2、工作研究是在方法和动作研究基础上，进行时间研究，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务活动的劳动消耗做出具体限定，即形成工时定额或产量定额。3、通过试行期，执行新的劳动定额。三、综合型绩效考评方法 X1、图解式评价量表法2、合成考评法3、日清日结法4、评价中心法1、图解式评价量表法图解式评价量表法（GRS）有称为图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评价法。该方法的步骤1.将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。（特质效标、

9、行为效标、结果效标）2.以这些评价要素为基础，确定出具体的考核项目（指标），每个项目分为5-9个等级，用数字或文字表示，如最好（1）、良好（2）、一般（3）、较差（4）极差（5），并对各个等级尺度的含义做出具体说明3.制成专用的考评量表优点：适应性广泛；简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷缺点：考评信度效度取决于考评要素及项目的完整性和代表性，以及评分的准确性和准确性；以上存在问题易产生晕轮或集中趋势偏差2、合成考评法为了提高绩效考评质量，有些企业将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。见P2153、日清日结法具体实施程序和步骤是：1、设定目标（动态优化的目标管理方法）2、

10、控制（PDCA：P，计划；D，执行；C, 检查 ；A, 处理。）3、考评与激励4、评价中技术主要采用以下六种方法技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评者提供真实的依据：1、实务作业或称套餐式练习：是模拟某一岗位，让被考评者在一定时间内，参与所有相关文件、文书的起草和处理，并解决工作中出现的各种问题。2、自主式小组讨论：被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或没有指定领导者的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，做出整体决定。3、个人测验：被评价者完成数种测验4、面谈评价：接受一个或多人主持的面谈5、管理游戏：被考评者的某种角色扮演或团队讨论，一定情景模拟

11、的环境和条件下，考察策略、谋划力、组织力，及解决问题能力6、个人报告：根据特定管理题目，在众人前作陈述报告第二单元 绩效考评方法的应用P2214.1.2.1 绩效考评方法应用误差的种类 Y4.1.2.2 绩效考评方法应用误差的控制 X知识要求 绩效考评方法应用可能出现的偏差：一、分布误差：宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向。二、晕轮误差三、个人偏见四、优先和近期效应五、自我中心效应六、后继效应七、评价标准对考评结果的影响宽厚误差评价结果是负偏态分布，即大多数员工被评为优良。原因：1、评价标准过低2、主管为缓和关系、避免冲突和对抗3、采用主观性很强的考评标准和方法4、考评中与被考评者反复多次

12、进行沟通5、“护短”心理，避免不光彩扩散，担心不良记录6、对付出很大努力的员工进行鼓励，提高薪酬低的待遇7、“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利于员工8、避免长久的、消极的影响9、对那些一贯优秀的业务骨干，即使有失误也要予以保护苛严误差评价结果是正偏态分布，即大多数员工被评为不合格或勉强合格。原因是：1、可能是因为评定标准过高造成的2、惩罚那些难以对付不服管理的人3、迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据4、压缩提薪或奖励人数的比例5、自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准集中趋势和中间倾向即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有员工被评为“一般”

13、，使被考评者全部集中在中间水平，或者是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，往往是评价标准不明确或主管在评定工作中平均心理造成的。克服分布误差的最佳方法是“强迫分步法”，即将全部员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。晕轮误差因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。主要表现：带着某种成见来评价，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效缺乏明确、详尽的评价标准，或评价者未按标准进行评定纠正方法：1、建立严谨的工作记录制度2、评价标准要制定详细、具体和明确3、对考评者进行适当的培训该方法又叫晕轮效应、晕圈错误、光环效应个人偏见基于被考评者个人的特征，如年

14、龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。（尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效评价带来多大影响）优先和近期效应优先考核者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，出现“以偏概全”。近期根据下属最近的绩效信息，对其考核期内的全部表现作总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，出现“以近代远”。自我中心效应考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，偏离标准。表现为：对比偏差：按照自己的标准寻找被评价者与不同的方面进行评定相似偏差：按照自己的标准寻找被评价者与其相同

15、的方面进行评定原因与晕轮效应误差相同，纠正方法也相同后继效应被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的考评所产生的作用和影响。评价标准对考评结果的影响工作绩效评价标准的科学性、系统性、精确程度对考评结果具有重要影响和制约作用。P224评价标准的不明确是影响考评结果的客观原因；六类绩效考评中常见的误差和偏差属于主观性的，即有考评者主观方面的因素造成的。绩效考评标准的修正：客观公平公正，避免6种误差。第二节 绩效考评指标和标准体系设计4.2.1 第一单元 绩效考评指标体系设计4.2.1.1 绩效考评指标体系设计的内容 X4.2.1.2 绩效考评指标体系设计的原则 Y4.2.1.

16、3 绩效考评指标体系设计的方法 X4.2.1.4 绩效考评指标体系设计的程序 X4.2.2 第二单元 绩效考评标准的设计4.2.2.1 绩效考评标准的设计原则 Y4.2.2.2 绩效考评标准的种类 Y4.2.2.3 考评指标标准的评分方法 X4.2.2.4 考评指标量表的设计 X第一单元 绩效考评指标体系设计一、 绩效考评指标体系设计的内容 X二、 绩效考评指标体系设计的原则 Y三、 绩效考评指标体系设计的方法 X四、绩效考评指标体系设计的程序 X一、绩效考评指标体系设计的内容 X适用不同对象范围的考评体系：组织绩效考评指标体系、个人绩效考评指标体系。不同性质指标体系构成的考评体系：品质特征型

17、的绩效考核指标体系、行为过程型的绩效考评指标体系、工作结果型的绩效考核指标体系。二、 绩效考评指标体系设计的原则 Y针对性原则科学性原则明确性原则三、 绩效考评指标体系的设计方法 X要素图示法问卷调查法个案研究法面谈法经验总结法头脑风暴法四、绩效考评指标体系设计的程序 X工作分析理论验证进行指标调查，确定指标体系进行必要的修改和调整第二单元 绩效考评标准的设计一、 绩效考评标准的设计原则 Y二、 绩效考评标准的种类 Y三、考评指标标准的评分方法 X四、考评指标量表的设计 X一、 绩效考评标准的设计原则 Y定量准确的原则先进合理的原则突出特点的原则简洁扼要的原则二、 绩效考评标准的种类 Y综合等

18、级标准分解提问标准三、考评指标标准的评分方法 X单一要素的计分方法多种要素综合计分方法 简单相加法、系数相乘法、连乘积法、百分比系数法。四、绩效考评指标量表的设计 X名称量表等级量表等距量表比率量表名称量表姓名性别（男1，女0）甲1 0 乙1 0 丙1 0 丁1 0 等级量表姓名沟通能力等级（321）甲3 2 1 乙3 2 1 丙3 2 1 丁3 2 1 等距量表姓名沟通能力得分甲5 4 3 2 1乙5 4 3 2 1丙5 4 3 2 1丁5 4 3 2 1比率量表姓名考评效标分效标比率（%）得分甲效标1效标1.140效标1.260效标2效标2.168效标2.232第三节 关键绩效指标的设定与

19、应用一、关键绩效指标的内涵 X二、设定关键绩效指标的目的 Y三、选择关键绩效指标的原则 Y四、确定工作产出的基本原则 Z五、提取关键绩效指标的方法 X六、提取关键绩效指标的程序 X七、设定KPI时常见的问题与解决方法 X一、关键绩效指标的内涵 X关键绩效指标简称KPI，考评体系中居于核心或中心地位，具有举足轻重的作用，能以制约影响其他变量的考核指标。关键绩效指标法是检测并促进宏观战略决策执行效果的一种绩效考评方法。根据宏观的战略目标，经过层层分解后，提出的具体可操作的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反

20、馈。二、设定关键绩效指标的目的 Y绩效管理在实践中，企业各级主管存在两个方面问题的困扰采取客观量化指标考核困难的三个原因提取和设定关键绩效指标的必要性；完整的关键绩效指标和标准体系应具有的四个特点三、选择关键绩效指标的原则 Y1、整体性2、增值性3、可测性4、可控性5、关联性四、确定工作产出的基本原则 Z增值产出原则客户导向原则结果优先原则设定权重原则平衡计分卡的概念和特点四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，去衡量企业绩效。帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价；战略实施。 财 务 内部经营 流程 学习与成长 客 户愿景与战略平衡记分卡BSC战略地图五、提取关键绩效指标的方法 X

21、目标分解法关键分析法标杆基准法 绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%2、一级部门KPI公司级业务重点 与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有率30%，挑战目标为32%3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率

22、为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动 4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%3、子部门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活 动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工

23、作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95% 目标分解法（p250)企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定关键分析法制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（ CSF）用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标；关键成功要素（CSF）：是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（KPI）：是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行战略目标

24、加强与客户的关系定性的CSF客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间KPI分解各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/目标层层分解公司整体期望关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX关键业绩指标 =XX关键管理指标=XX关键业绩指标=XX关键管理指标=XX 公司总经理 业务部门副总 业务分部负责人 业务小组负责人某公司KPI指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPI（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长 案例指 标 分 解人与文化工作氛围文化员工能力H

25、R系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理客户服务指标的分解 市场领先指标的分解 技术创新指标的分解标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆基准法（p251) 标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例标杆基准法的两个关键点

26、寻找最佳业绩标准作为参照的基准数据（如，客户满意度、劳动生产率、资金周转速度等）；以企业的最优业绩标准为牵引，确定企业成功的关键领域，通过各部门及员工持续不断的学习与绩效改进，缩小与最优基准之间的差距。六、提取关键绩效指标的程序和步骤 X利用客户关系图分析工作产出；提取和设定绩效考评的指标；根据提取的关键指标设定考评标准；审核关键绩效指标和标准；修改和完善关键绩效指标和标准。七、设定KPI时常见的问题与解决方法 X1、企业一般主管人员关键绩效指标体系 主要有2项：下属员工的绩效水平；员工组织氛围和满意度。2、企业员工培训主管的关键绩效指标体系 主要有4项职责：制定和实施员工培训计划；帮助员工制

27、定职业生涯规划；建立员工发展中心；收集与提供员工培训发展方面的信息。3、企业财务主管的关键绩效指标体系 主要有4项主要职责：提供财务分析与预测报告；制订和管理财务有关工作的流程和标准；完成政府报告和税收报告；对下属员工的工作组织与指导。第四节 360度考评方法一、360度考评方法的产生与发展 Z二、360度考评方法的内涵 X三、360度考评方法的优缺点 Y四、基于互联网的360度考评 Z五、360度考评的实施程序 X一、360度考评方法的产生与发展 Z产生于20世纪40年代，最初用于英国军方的评价中心，评价战斗力、选拔士兵等50年代起，推广到工商企业，主要用于工作岗位分析，管理人员能力评价、筛选、安置等80年代，日趋完善，成为跨国公司HRM&D的重要工具。二、360度考评方法的内涵 X又称为全视角考评方法，指由上级评价、同级评价、下级评价、客户评价、自我评价等。三、360度考评方法的优缺点 YP263 优点1、具有全方位、多角度的特点，得到的信息全面，评价结果较科学、客观，误差小；2、360度考评不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征；3、360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业竞争优势；4、匿名的方式保证