咨询报告某咨询中信华南(集团)东莞公司绩效考核管理办法

1、目录PAGE 第 PAGE 2页 中信华南（集团）东莞公司绩效考核核管理办办法北大纵横横管理咨咨询公司司目录 目 录录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc29029585 第一篇 管理理办法 PAGEREF _Toc29029585 h 1 HYPERLINK l _Toc29029586 第一章总则 PAGEREF _Toc29029586 h 1 HYPERLINK l _Toc29029587 第二章考核的的对象、维维度和周周期 PAGEREF _Toc29029587 h 2 HYPERLINK l _Toc29029588 第三章考核要要素设立立的原则则 PA

2、GEREF _Toc29029588 h 4 HYPERLINK l _Toc29029589 第四章考核的的方针、程序 PAGEREF _Toc29029589 h 6 HYPERLINK l _Toc29029590 第五章考核的的维度评评定 PAGEREF _Toc29029590 h 7 HYPERLINK l _Toc29029591 第六章部门考考核 PAGEREF _Toc29029591 h 11 HYPERLINK l _Toc29029592 第七章申诉及及其处理理 PAGEREF _Toc29029592 h 12 HYPERLINK l _Toc29029593 第八章

3、附 则 PAGEREF _Toc29029593 h 14 HYPERLINK l _Toc29029594 第二篇 实施施细则 PAGEREF _Toc29029594 h 15 HYPERLINK l _Toc29029595 第九章员工考考核 PAGEREF _Toc29029595 h 15 HYPERLINK l _Toc29029596 第十章部门考考核 PAGEREF _Toc29029596 h 27 HYPERLINK l _Toc29029597 第十一章章考核评评分表填填表说明明 PAGEREF _Toc29029597 h 28 HYPERLINK l _Toc2902

4、9598 第三篇 附件件 PAGEREF _Toc29029598 h 30 HYPERLINK l _Toc29029599 附件1：周边绩绩效考核核指标评评定表 PAGEREF _Toc29029599 h 30 HYPERLINK l _Toc29029600 附件2：管理绩绩效考核核指标评评定表 PAGEREF _Toc29029600 h 31 HYPERLINK l _Toc29029601 附件3：员工态态度指标标定义表 PAGEREF _Toc29029601 h 32 HYPERLINK l _Toc29029602 附件4：能力指指标定义义表 PAGEREF _Toc290

5、29602 h 33第一篇 管理理办法 总则目的为在中信信华南（集团）东莞分分公司（以下简简称公司司）建立立科学的的管理制制度，客客观评价价员工的的工作绩绩效，充充分发挥挥每位员工的的积极性性和创造造性，为为员工薪薪酬、晋晋级、升升迁、奖奖惩等提提供依据据，特制制定本制制度。原则考核尽可可能支持持战略和和文化；通过考核核促使员员工发现现不足，找出原原因，提提高绩效效；客观公正正，及时时承认员员工的贡贡献，考考核与薪薪酬挂钩钩；以正激励励为主，负激励励为辅；适用范围围本制度适适用于公公司中层层及一般般员工的的考核。（注：中中层是指指各部门门经理、副经理理，主任任、副主主任。） 考核的的对象、维度

6、和和周期考核对象象为公司司中层及及一般员员工。考核维度度是对考考核对象象考核的的不同角角度和不不同方面面，包括括绩效维维度、态态度维度度、能力力维度。每一个考考核维度度由相应应的测评评指标组组成，对对不同的的考核对对象、不不同考核核期间采采用不同同的考核核维度、不同的的测评指指标。绩效维度度：绩效是指指被考核核人员所所取得的的工作成成果，从从以下三三个方面面考核：任务绩效效：考核核员工本本职工作作任务完完成的情情况。包包括每个个岗位日日常工作作和每个个阶段的的工作重重点。周边绩效效：考核核同相关关部门的的业务协协作精神神，以促促进工作作流程在在部门间间的顺利利推进。管理绩效效：考核核管理人人员

7、对下下属的管管理和工工作指导导的绩效效。态度维度度指被考核核人员对对待工作作的态度度。态度度考核包包括：积极性协作性责任心纪律性能力维度度：指被考核核人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的专业业能力。主要包包括以下下几类：能力考核核指标：领导能力力沟通能力力判断和决决策能力力计划和执执行能力力学习知识识能力月度考核核过程采采用上级级、同级级直接评评价，定定量考核核与定性性考核相相结合的的方式进进行；所所有员工工都有年年终考核核，年终终考核是是直接上上下级同同时考核核。考核周期期公司中层层及一般般员工的的考核周周期为月月度考核核，每月月1日至至月底最最后一天天为当月月

8、考核期期，年终终考核为为对全年年的综合合考核。 考核的组组织管理理考核工作作由人力力资源部部负责组组织实施施。考核核结果由由各部门门汇总后后交至人人力资源源部存档档，考核核打分不不公开。 考核要要素设立立的原则则工作绩效效目标设设立的要要求重要性：目标项项不宜过过多，选选择考核核周期内内的工作作重点或或岗位职职责中的的关键性性工作作作为考核核指标，例常性性的工作作不必纳纳入考核核指标；挑战性：指标标标准的制制定应力力求接近近实际，以使目目标可以以达到，并具有有一定的的挑战性性；一致性：各层次次目标应应保持一一致，下下一级目目标要以以分解、完成上上一级目目标为基基准；民主性：所有考考核目标标的制

9、定定均应由由上下级级人员共共同商定定，而不不是由上上级指定定。其中任务务绩效目目标设立立的步骤骤由中信华华南（集集团）公公司同东莞公公司领导导层依据据公司发发展战略略、本年度度亟需解决决的问题题、必须完完成的工工作、以往经经营状况况、未来来市场预预测等情情况，协协商拟定定年度总目目标方案案，作为为公司年年度总目目标加以以实施。公司年度度总体目目标确立立后，各各级部门门负责人人根据本本人所在在部门、岗位职职责，分分别与其其分管总总经理、常务副副总经理理协商，确定部部门年内内每月工工作考核核目标。公司员工工根据本本人所在在部门目目标和个个人岗位位职责，经与上上级主管管协商后后确定个个人年内内每月工

10、工作考核核目标。 每个岗岗位都有有对应岗岗位职责责的任务务绩效指指标。具具体参见见岗位位任务绩绩效指标标。工作态度度目标设设立的要求指被考核核人员对对待工作作的态度度。指标标定义详详见 HYPERLINK l _附附件5：考核权权重分布布表 附件3。工作能力力目标设设立的要求指被考核核人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的素质质能力。指标定定义详见见 HYPERLINK l _附件件2：考考核权重重分布表表 附件4。特殊指标标的设立立（一）“一票否否决”指标：对特别别关键，影响公公司层面面全局性性的指标标可由直直接上级级设立为为一票否否决指标标，如该该项工作作没有按

11、按标准完完成，考考核周期期内的考考核分为为0分。（二）“单项否否决”指标：对对特别重重要，影影响部门门整体工工作的指指标可由由直接上上级设立立为单项项否决指指标，如如该项工工作没有有按标准准完成，考核周周期内的的该项指指标对应应的分值值为0分分。 考核的的方针、程序考核的方方针 方针针是考核核打分和和被考核核者提高高两条线线。1.考核核分数由由直接上上级根据据下级的的表现独独立打分分，具体体分数不不和被考考核者见见面，以以避免考考核形式式化。2.被考考核者之之间的打打分不公公开，被被考核者者只和自自己的历历史评分分比较。3.被考考核者的的业绩和和能力提提高通过过直接上上级的单单独绩效效面谈来来

12、实现。4.绩效效面谈的的目的是是帮助可可以改善善业绩的的职员，找出问问题的根根源，以以明确业业绩、能能力和工工作态度度的努力力方向，促进个个人业绩绩和能力力的改善善与提高高。制定月度度目标计计划被考核人人于月初初2日前前，对照照本岗位位岗位位说明书书和岗位任任务绩效效指标填写本本岗位考考核指标标。直接上级级就月度度主要工工作任务务、考核核标准、指标权权重等项项内容，与被考考核人进进行面谈谈，确定定后，双双方各持持一份，作为下下月的工工作指导导和考核核依据，同时建建立日常常考核台台帐，将将考核内内容进行行记录，作为考考核打分分的依据据和考核核结果反反馈和考考核申诉诉处理的的依据。考核双方方每个月

13、月末就本本月度计计划进行行一次回回顾与沟沟通。计计划执行行过程中中， 若出现现重大计计划调整整，直接接上级须须及时掌掌握计划划执行情情况，明明确指出出工作中中的问题题，提出出改进建建议。评价：直接上级级就任务务绩效与与被考核核人面谈谈，共同同商定任任务目标标完成情情况，同同时确定定下一月月度目标标。直接上级级对被考考核人的的工作绩绩效、工工作能力力、工作作态度独独立提出出评价意意见，并并填写考考核评分分内容（评分不不公开）。 直直接上级级对被考考核人考考核得分分进行汇汇总，拟拟定被考考核者的的综合评评定等级级，报人人力资源源部。 审核 人力力资源部部对全部部考核结结果进行行审核。 考核的的维度

14、评评定 考核体体系的考考核过程程采用直直接上级级、同级级、直接接下级考考核的考考核方式式，考核核主要维维度是工工作绩效效、工作作态度和和工作能能力。 考核的的维度（一）评评定任务务绩效。分定量量与定性性两种不不同的评评定方法。 1. 定量指指标：任任务绩效效指标评评分根据据被考核核人该项项指标完完成百分分比与该该指标的的权重确确定。2. 定定性指标标： 除定量指指标以外外，其他他考核指指标均按按照A、B、CC、D四四个等级级评分，具体定定义和对对应关系系见下表表。评分等级级定义表表等级A（9001000）B（899755）C（744600）D（599分以下下）定义超出目标标达到目标标接近目标标

15、远低于目目标 (二)评评定周边边绩效 根据主主动性、响应时时间、解解决问题题时间、信息反反馈及时时、服务务质量按按A、BB、C、D划分分等级，其对应应关系见见表1。详细考考核方式式见 HYPERLINK l _附件1：_周边绩效考评指标评定表 附件1。 （三三）评定定管理绩绩效 根据沟沟通效果果、工作作分配、业务指指导、下下属发展展、管理理力度（针对中中层人员员）按AA、B、C、DD划分等等级，其其对应关关系见表表1。详细考考核方式式见 HYPERLINK l _附件2：_管理绩效考评指标评定表 附件2。（四）评评定工作作态度根根据个人人对工作作的积极极性、协协助性、纪律性性、责任任性（针针对

16、一般般员工）的态度度进行考考核，结结果按A、BB、C、D划分分等级，其对应应关系见见表1。详细考考核方式式见 HYPERLINK l _附件3：员工态度指标定义表 附件3 （五五）评定定工作能能力 通通过工作作行为，观察、分析和和评价员员工具有有的能力力，根据据个人的的领导能能力、沟沟通能力力、判断断和决策策能力、计划和和执行能能力、学学习知识识能力（针对中中层人员员），结结果按AA、B、C、DD划分等等级，其其对应关关系见表表1。详详细考核核方式见见 HYPERLINK l _附件4：能力指标定义表 附件4。 综合评评定等级级通过加权权计算考考核指标标得分，得到被被考核人人的个人人综合得得分

17、。根据个人人综合得得分情况况与比例例限制得得出综合合评定个个人等级级。综合评定定结果共共分为五五级，分分别是优优、良、合格、基本合合格、不不合格五五种，具体体定义见见下表。综合评定定等级定定义等级优良合格基本合格格不合格定义实际表现现显著超超出预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，在计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求所所涉及的的各个方方面都取取得特别别出色的的成绩实际表现现达到或或部分超超过预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，在计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求所所涉及的的主要方方面都取取得比较较出色的的成绩实际表现现基本达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分分

18、工要求求，无明明显失误误实际表现现基本达达到预期期计划/目标或或岗位职职责/分分工要求求，在主主要方面面有明显显不足或或失误实际表现现未达到到预期计计划/目目标或岗岗位职责责/分工工要求，在很多多方面失失误或主主要方面面有重大大失误评价等级级与考核核系数的的对应关关系见下下表个人评价价考核系系数对照照表评价得分分90-110080-99070-77960-66960考核结果果优良中基本合格格不合格考核系数数12108060综合评定定等级达达优的员员工不超超过考核核单位总总人数的的15%，不满满1人时时以1人人计算，超过11人时按按照四舍舍五入的的原则确确定优秀秀员工比比例。综合评定定等级的的其

19、他比比例根据据公司每每年的实实际情况况和发展展的要求求，在当当年年初初灵活制制订。各要素评评分标准准、等级级分值设设置参见见后面考核权权重分布布表。考核要素素权重比比例的调调整根据岗位位的不同同、公司司的发展展要求，考核要要素的权权重比例例应定期期调整，即确定定各岗位位绩效考考核指标标、工作作态度考考核指标标和工作作能力考考核指标标所占比比例。 考核中中的任务务绩效目目标执行行进度落落后或执执行发生生困难时时，应视视该项问问题的严严重程度度与影响响大小，按下列列情况酌酌情处理理：该问题仅仅属个别别问题，与其它它工作关关联度不不大，由由任务绩绩效目标标执行人人与其直接负责责人商定定解决。该问题将

20、将影响其其他任务务绩效目目标的完完成时，由直接接负责人人协调有有关单位位商定解解决或上上报公司司总经理理协商解解决。由于客观观环境因因素影响响而使任任务绩效效目标执执行发生生困难，无法解解决时，可由任任务绩效效目标执执行人提提出修订订申请，经经由上级级负责人人、综合合计划部部和总经经理批准准后，对对原目标进进行修改改，报人人力资源源部备案案。考核结果果的体现现公司根据据每月考核核结果，计算绩绩效工资资。年终中层层以下员员工根据据年内112次考考核结果果的算术术平均值值决定奖奖惩；中中层管理理者，根根据年终终考核得得分计算算年终奖奖励部分分。员工考核核情况将将作为岗岗级工资资评审的的一个重重要评

21、价价要素。年终时公公司对表表现突出出的个人人提薪，提薪的的比例以以所在公公司人数数的5为限。全年122次考核核中至少少有100次为“优”的中层层及一般般员工，如其他他条件同同时满足足公司晋晋升评审审要求，有资格格参加公公司年度度各岗级级工资系系列晋升升评审。连续两两年度综综合评为为优者，或三年年以上为为良者，晋升一一级。全年122次考核核成绩中中至少有有6次为为“不合格格”的中层层及一般般员工，经公司司年度评评审，将将受到岗岗级工资资降级处处罚。 连续续两次受受到岗级级工资降降级处罚罚的中层层及一般般员工，公司将将给予开开除处理理。考核表考核表使使用目的的：便于于客观公公正获取取真实的的目标完

22、完成资料料，提高高考核的的准确性性。考核表的的填写:中层及及一般员员工的考考核在下下月的22日前完完成，各各级考核核责任人负负责监督并并协调被被考核者者绩效的的评定，然后送送交人力力资源部部汇总。在每月考考核结束束的当周周内，各各部门考考核评定定第一名名的员工工在公司司内部张张榜公布布。如出出现对结结果有异异议的情情况，人人力资源源部将全全权负责责调查，并有权权依据调调查事实实改正失失实考核核结果。 部门考考核 部门考考核根据据综合计计划部每每月下达达的计划划任务的的完成情情况进行行考核，由各部部门的主主管总级级领导来来执行考考核，任任务绩效效分定量量与定性性两种不不同的评评定方法：（一）定定

23、量指标标：任务务绩效指指标评分分根据被被考核部部门该项项指标完完成百分分比与该该指标的的权重确确定。（二）定定性指标标：除定定量指标标以外，其他考考核指标标均按照照A、BB、C、D四个个等级评评分，具具体定义义和对应应关系见见下表。评分等级级定义表表等级A（9001000）B（899755）C（744600）D（599分以下下）定义超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标部门综合合评价等等级与考考核系数数的对应应关系见见下表:部门考核核得分也也是部门门经理个个人任务务绩效考考核分数数，部门门业绩考考核系数数与部门门考核得得分对应应，部门门经理个个人无部部门考核核系数。部门评价价考核系系数对照

24、照表评价得分分90-110080-99070-77960-66960考核结果果优良中基本合格格不合格考核系数数111090805 申诉及及其处理理提交申诉诉被考核人人如对考考核结果果不清楚楚或者持持有异议议，可以以采取书书面形式式向人力力资源部部提交申申诉书。申诉书书内容包包括：申申诉人姓姓名、部部门、申申诉事项项、申诉诉理由。申诉受理理机构总经理办办公会是是员工考考核申诉诉的最终终机构。人力资资源部是是总经理理办公会会的日常常办事机机构，一一般申诉诉由人力力资源部部负责调调查协调调，提出出建议。 申诉受受理人力资源源部接到到员工申申诉后，应在三三个工作作日做出出是否受受理的答答复。对对于申诉

25、诉事项无无客观事事实依据据，仅凭凭主观臆臆断的申申诉不予予受理。受理的申申诉事件件，首先先由人力力资源部部对员工工申诉内内容进行行调查，然后与与员工所所在部门门部门经经理进行行协调、沟通。不能协协调的，人力资资源部上上报总经经理办公公会处理理。申诉处理理答复：人力资资源部应应在接到到申诉申申请书的的十五个个工作日日内明确确答复申申诉人；人力资资源部不不能解决决的申诉诉，应及及时上报报总经理理办公会会处理，并将进进展情况况告知申申诉人。总经理理办公会会在接到到申诉处处理记录录后，一一周内必必须就申申诉的内内容组织织审查，并将处处理结果果通知申申诉人。文件记录录见下面面表单。表7-11 ：员工考核

26、核申诉表表申诉人姓姓名所在部门门岗位申诉事项项 申诉事由由接待人 申诉日期期表7-22:员工考核核申诉处处理记录录表 申诉人姓姓名部门职位申诉事项项 申诉原因因摘要 面谈时间间接待人处理记录录问题简要要描述：调查情况况:建议解决决方案：协调结果果：备 注注:经办人申诉日期期 附 则本制度由由人力资资源部负负责解释释。本制度考考核实施施细则由由人力资资源部制制定和修修改。 本制度报报总经理批准准后执行行，修改改须经同同样的程程序。本制度自自公布之之日起实实施。 第二篇 实施施细则 员工考考核中层人员员 中层人人员是指指各部门门经理、副经理理，主任任、副主主任。中层人员员考核分分为月度度考核和和年

27、度考考核。（一）月月度考核核1、考核核时间：月度考核核在下个个月的112日日完成。2、考核核维度：包括任务务绩效和和周边绩绩效；不考核管管理绩效效、能力力维度；管理绩绩效和能能力是长长期指标标，作为为年度考考核指标标。考核主体体：直接上级级分管管高层管管理人员员对部门门经理、主任任任务绩效效进行考考核，部部门经理理、主任任对部门门副经理理、副主主任进行行考核。同级其他与与本部门门有工作作关系的的负责人人，共同同参与相相互间的的周边绩绩效考核核（具体体参见 HYPERLINK l _附件6：各部门周边绩效考核权重表 附附件6周边绩绩效考核核权重表表）；考核组织织：人力资源源部负责责月度考考核的组

28、组织、过过程监督督、汇总总统计等等工作。考核薪酬酬：综合任务务绩效考考核分数数和态度度维度考考核分数数得到该该月考核核分，影影响该月月薪酬；（具体体参见公公司薪酬酬体系设设计方案案）计算算公式:月度综合合考核得得分=月月度任务务绩效考考核得分分80%+月度度周边绩绩效考核核得分20%考核表格格（见附附表）表9-22-1：中层人员员任务绩绩效考核核评分表表（月度度）考核期间间： 年 月姓名岗位任务绩效序号指标权重完成情况况评分等级级得分1%2%3%4%5%6%7%“一票否否决”指标：完成情况况：“单项否否决”指标：完成情况况：加权平均均备注 考核人 签字：年 月 日注1：此此表由被被考核人人员直

29、接接上级填填写。注2：任任务绩效效指标及及权重见见任务务绩效考考核建议议表。表9-22-2：中层人员员周边绩绩效考核核评分表表（月度度）考核期间间： 年 月姓名岗位周边绩效序号指标权重评分等级级得分1主动性20%2响应时间间20%3解决问题题时间20%4信息反馈馈及时20%5服务质量量20%加权平均均备注考核人 签签字：年 月 日注1：此此表由被被考核人人员同级级其他部部门经理理填写。注2：周周边绩效效指标定定义参见见周边绩绩效考核核考核指指标评定定表。注3：周周边绩效效考核得得分主主动性20%+响应应时间20%+解决决问题时时间20%+信息息反馈及及时20%+服务务质量20%。表9-22-3

30、：中层人员员月度考考核统计计表考核期间间： 年 月 被考核人人岗位维度及考考核项考核人得分权重加权分任务绩效效80%周边绩效效20%1）2）3）4）5）6）月度考核核综合得得分： 备注:注1：此此表由人人力资源源部填写写。注2：月月度考核核综合得得分任任务绩效效80%+周边边绩效20%。（二）年年度考核核考核时间间：元月5日日完成个个人能力力考核和和管理绩绩效考核核， 元月100日之前前完成年年度考核核的统计计分析工工作。2、考核核维度：月度考核核的任务务绩效、和周边边绩效数数据考核核数据作作为年度度考核的的基础数数据，以以一定的的权重进进入年度度考核中中。对作为长长期指标标的管理理绩效、个人

31、能能力进行行考核。考核主体体：直接下级级部门员员工对中中层人员员管理绩绩效进行行考核直接上级级公司领领导对中中层人员员个人能能力进行行考核。考核组织织：人力资源源部负责责将每月月的任务务绩效、周边绩绩效得分分考核得得分进行行汇总。人力资源源部负责责年度的的管理绩绩效、个个人能力力、过程程监督和和汇总统统计等工工作。人力资源源部负责责年度考考核的汇汇总统计计工作。考核与薪薪酬：综合任务务绩效考考核分数数和态度度维度考考核分数数得到年年度绩效效考核综综合得分分，影响响该年度度薪酬；（具体体参见公公司薪酬酬体系设设计方案案）计算算公式:年度综合合考核得得分=（每月综综合考核核得分）/12280%+年

32、度度管理绩绩效考核核得分10%+年度度能力考考核得分分10%考核表格格（见附附表）表9-22-4：中层人员员管理绩绩效考核核评分表表（年度度）考核期间间： 年年 月至 年 月姓名岗位管理绩效序号指标权重评分等级级得分1沟通效果果20%2工作分配配20%3业务指导导20%4下属发展展20%5管理力度度20%加权平均均备注 考核人签字：年 月 日注1：此此表由被被考核人人员直接接下级填填写。注2：管管理绩效效定义详详见管管理绩效效考核指指标定义义表。注3：管管理绩效效考核得得分沟沟通效果果20%+工作作分配20%+业务务指导20%+下属属发展20%+管理理力度20%。表9-22-5：中层人员员个人

33、能能力考核核评分表表(年度度)考核期间间： 年年 月至 年 月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级级得分1领导能力力20%2沟通能力力20%3判断和决决策能力力20%4计划和执执行能力力20%5知识能力力20%加权平均均备注 考核人签字： 年 月月 日注1：此此表由被被考核人人员直接接上级填填写。注2：能能力指标标定义详详见能能力指标标定义表表。注3：能能力维度度考核得得分领领导能力力20%+沟通通能力20%+判断断和决策策能力20%+计划划和执行行能力20%+知识识能力20%。表9-22-6：中层人员员考核年年度统计计表考核期间间： 年年 月至 年 月被考核人人部门岗位维度及考考核项月份平均

34、考核核分123456789101112任务绩效效 周边绩效效 月度考核核得分年度任务务绩效和和周边绩绩效考核核综合得得分（880%）：管理绩效效（100%）能力维度度（100%）年度综合合考核得得分：备注：注1：此此表由人人力资源源部填写写。注2：年年度综合合考核得得分年年度任务务绩效和和周边绩绩效综合合得分80%+管理理绩效10%+能力力10%。一般员工工一般员工工是指除除高层管管理人员员、中层层人员以以外的其其他参与与考核的的人员。其考核分分为月度度考核和和年度考考核。（一）月月度考核核1、考核核时间：月度考考核在下下个月的的122日完成成。2、考核核维度：包括任任务绩效效和态度度维度考考

35、核。3、考核核主体：部门的一一般管理理人员和和员工由由直接上上级进行行考核。4、考核核组织人力资源源部负责责月度考考核的组组织、过过程监督督、汇总总统计等等工作。5、考核核与薪酬酬综合任务务绩效考考核分数数和态度度维度考考核分数数得到该该月考核核分，影影响该月月薪酬；（具体体参见公公司薪酬酬体系设设计方案案）计算算公式:月度综合合考核得得分=月月度任务务绩效考考核综合合得分80%+月度度态度考考核得分分20%6、考核核表格（见附表表）表9-33-1：一般员工工任务绩绩效、工工作态度度考核评评分表（月度）考核期间间： 年年 月姓名部门岗位任务绩效80%序号指标权重完成情况况评分等级级得分1%2%

36、3%4%5%6%7%“一票否否决”指标：完成情况况：“单项否否决”指标：完成情况况：加权平均均态度维度20%1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%加权平均均月度考核核综合得得分：考核人 签签字：年 月 日注1：此此表由被被考核人人员直接接上级填填写。注2：任任务绩效效指标及及权重见见任务务绩效考考核建议议表。注3：态态度维度度定义详详见员员工指标标定义表表。注4：月月度考核核综合得得分任任务绩效效80%+态度度维度20%。（二）年年度考核核1、考核核时间：元月100日之前前完成年年度考核核的统计计分析工工作。2、考核核维度：月度考核核的任务务绩效、态度维维度考核核数据作作为年

37、度度考核的的基础数数据。3、考核核组织人力资源源部负责责年度考考核的汇汇总统计计工作。4、考核核与薪酬酬综合各项项考核分分得到该该年度总总考核分分，影响响对下年年度的奖奖惩；（具体参参见公司司薪酬体体系设计计方案）计算公公式：年度考核核综合得得分=（每月综综合考核核得分）/1226、考核核表格（见附表表）表9-33-2一般员工工考核年年度统计计表考核期间间： 年年 月至 年 月被考核人人部门岗位维度及考考核项月份平均考核核分123456789101112业绩维度度（任务绩绩效）80% 态度维度度20%月度绩效效考核得得分年度综合合考核得得分：备注：注1：此此表由人人力资源源部填写写。注2：年年

38、度综合合考核得得分年年度任务务绩效和和周边绩绩效综合合得分80%+态度度维度20%。 部门考考核部门考核核指的是是除个人人考核外外的集体体团队考考核，具具体包括括公司各各部的考考核。部门考核核由人力力资源部部组织实实施,每每月一次次，年度度末总评评一次；年度总总评依据据每月的的考核数数据综合合得出。考核维度度：包括任务务绩效；各部考核核：部门门经理全全年的任任务绩效效考核得得分作为为该部门门考核全全年得分分；考核时间间：每月的考考核必须须在2号号前完成成，年度度考核在在第二年年5日之之前完成成。考核评分分表填表表说明1.绩绩效考核核评分表表中任任务绩效效的指标标和权重重，在考考核期初初，由被被

39、考核者者和直接接上级在在协商的的基础上上确认。在考核核期间出出现的重重要任务务的变化化，必须须重新协协商并填填写指标标和权重重。考核人在在对被考考核人评评分时必必须参照照对应岗岗位的任任务绩效效、周边边绩效、管理绩绩效、态态度、能能力等的的定义或或评定表表描述进进行评分分。考核评分分一般分分为A、B、CC、D四四级，含含义见表表。评分分结果与与分数对对照表如如下：评分等级级定义表表等级A（9001000）B（899755）C（744600）D（599分以下下）定义超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标考核评分分表汇总总到人力力资源部部后，人人力资源源部根据据各个指指标的权权重和评评分情况况

40、统计计计算出所所有人的的综合得得分。指标权重重参考：表中权权重由人人力资源源部根据据考核具具体情况况适当调调整。中层及一一般员工工月度考考核权重重表年度考核核中层人员员一般员工工绩效维度度任务绩效效80%80%周边绩效效20%_态度维度度_20%中层及一一般员工工年度考考核权重重表年度考核核中层人员员一般员工工绩效维度度任务绩效效70%80%周边绩效效10%_管理绩效效10%_态度维度度_20%能力维度度10%_第三篇 附件件附件1：周边绩绩效考核核指标评评定表指标项目目ABCD超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标主动性经常主动动去其他他部门询询问，是是否有工工作协作作需要有时去其其他部

41、门门询问，是否有有工作协协作需要要几乎不去去其他部部门询问问，是否否有工作作协作需需要从来不去去其他部部门询问问，是否否有工作作协作需需要响应时间间其它部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，每次及及时响应应其它部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，多数及及时响应应其它部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，少数及及时响应应其它部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，从不及及时响应应解决问题题时间尽快协助助，解决决问题远远低于预预期时间间尽快协助助，解决决问题在在预期时时间内尽快协助助，解决决问题超超出预期期时间对于需协协助解决决的问题题根本不不处理信息反馈馈及时协助工作作完

42、成后后，每次次都及时时将完成成情况反反馈到要要求协助助部门/人员协助工作作完成后后，多数数能及时时将完成成情况反反馈到要要求协助助部门/人员协助工作作完成后后，偶尔尔能及时时将完成成情况反反馈到要要求协助助部门/人员协助工作作完成后后，从来来没有及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助部门门/人员员服务质量量其他部门门对协助助工作结结果非常常满意其他部门门对协助助工作结结果比较较满意其他部门门对协助助工作结结果不太太满意其他部门门对协助助工作结结果很不不满意附件2： 管理理绩效考考核指标标评定表表指标项目目ABCD超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标沟通效果果与下属沟沟通顺畅畅，人际际关系

43、和和谐；下下属碰到到各种问问题愿意意主动和和上级沟沟通与下属保保持良好好的关系系，经常常与下属属进行有有效的沟沟通能够与下下属沟通通，但是是存在沟沟通不完完全现象象难以和下下属沟通通，下属属不愿意意和上级级沟通，上级难难以了解解下属的的想法工作分配配合理分派派工作，充分发发挥下属属潜能；对下属属工作中中的重要要问题及及时给予予指导；能清楚楚员工完完成情况况根据下属属的个性性和能力力合理地地分配工工作，并并能给予予必要的的指导；清楚大大部分员员工完成成情况给下属分分派工作作基本能能让下属属满意，没有明明显的忙忙闲不均均现象；有时会会指导下下属工作作；基本本清楚员员工完成成情况给下属分分派工作作存在较较大问题题，导致致严重下下属不满满意；基基本不能能指导下下属工作作；不清清楚员工工完成情情况业务指导导对下属的的绝大多多数问题题都能提提供比较较满意的的指导对大部分分问题能能够与成成员进行行有效讨讨论对一部分分问题能能够提供供一定指指导仅有一小小部分问问题能够够与成员员进行有有效讨论论并指导导下属发展展帮助全部部下属明明确自己己的发展展道路，并且得得到下属属认同；随时指指出下属属的改进进点关心大部部分下属属的个人人发展，并能提提出改进进的要求求或建议议对下属的的自身发发展会提提出一些些意见，也能偶偶尔提出出改进要要求