组织架构设计咨询实务

1、组织结构设计咨询实务作者 王璞组织结结构设计计咨询实实务第第一部分分介绍了了组织结结构设计计咨询的的一般内内容，民民营企业业在国有有企业组组织设计计咨询的的特点、常见问问题及相相应对策策。第二二部分介介绍了组组织结构构设计的的权变因因素、组组织结构构的类型型和组织织运行的的设计。第三部部分详细细描述了了组织结结构设计计咨询项项目的运运作程序序，辅有有大量可可直接参参考的过过程文件件。第四四部分全全方位介介绍了组组织结构构设计咨咨询项目目的全景景，包括括项目背背景与进进场准备备、内部部信息收收集、组组织结构构诊断、组织结结构设计计和相关关制度。第一部分分 组织织结构设设计咨询询总论第一章组组织结

2、构构设计咨咨询概论论第二章民民营企业业组织结结构设计计咨询第三章国国有企业业组织结结构设计计咨询第二部分分 组织织结构设设计咨询询的典型型方法第四章组组织结构构设计的的权变因因素第五章组组织结构构的类型型第六章组组织运行行的设计计第三部分分 组织织结构设设计咨询询程序第七章组组织结构构设计咨咨询程序序第四部分分 组织织结构设设计咨询询全景案案例第八章项项目背景景与进场场准备第九章内内部信息息收集第十章组组织结构构诊断第十一章章 组织织结构设设计报告告第十二章章 组织织设计中中的关键键制度参考文献献第一部分分 组织织结构设设计咨询询总论第一章组织织结构设设计咨询询概论第一节组织织结构设设计概论论

3、一、组织织组织有两两个基本本含义，其一是是有一定定目的、结构，互相协协作，并并与外界界相联系系的人群群集合体体。组织织可以是是营利性性的机构构，如联联想位置置、海尔尔集团等等各种企企业性组组织，也也可是非非营利性性的机构构，如我我国的全全日制大大学、政政府部门门，非营营利性的的各种基基金、事事业单位位等。本本书中的的组织如如无特别别说明，均指营营利性的的企业组组织。不论什么么样的企企业组织织都应有有其存在在的基本本目的和和宗旨，否则其其存在就就失去了了意义，但是企企业本身身并不能能证明其其存在的的意义，一个企企业必须须通过为为社会提提供独特特的价值值而证明明其存在在的价值值。这是是每一企企业的

4、发发展中都都需要经经常提出出来思考考的问题题。如119900年前惠惠普公司司的企业业宗旨是是：设计计、制造造、销售售和支持持高精密密电子产产品和系系统，以以收集、计算、分析资资料，提提供信息息作为决决策的依依据，帮帮助便于于的用户户提高其其个人和和企业的的交通。19992年后后惠普公公司的企企业宗旨旨改为：创造信信息产品品以便加加速人类类知识的的进步，并且从从本质上上改变个个人及组组织的效效能。企企业的目目的和宗宗旨直接接影响着着企业的的组织结结构和组组织行为为，从而而影响着着企业未未来的发发展前景景，是企企业组织织结构设设计的出出发点。组织结构构是指一一个组织织内各构构成要素素以及它它们之间

5、间的相互互关系，它描述述组织的的框架体体系，组组织结构构主要涉涉及企业业部门构构成、基基本的岗岗位设置置、权责责关系、企业流流程、管管理流程程及企业业内部协协詷与控控制机制制等。企企业组织织结构是是实现企企业宗旨旨的平台台，组织织结构直直接影响响着企业业内部组组织行为为的效果果和效率率，从而而影响着着企业宗宗旨的实实现。组织的第第二个含含义是组组织工作作，即管管理的基基本职能能之一，指设计计、建立立并保持持一种组组织结构构，具体体地说，组织工工作职能能的内容容包括以以下四个个方面：设计和和建立一一套组织织机构和和职位系系统；确定职职权关系系和信息息系统，把各层层次、各各部门结结合成为为一个有有

6、机的整整体；与管理理的其他他职能相相结合，以保证证所设计计和建立立的组织织结构有有效的运运转；根据组组织内外外部要素素的变化化，适时时地调整整组织结结构。组织工作作是为成成功地实实现组织织宗旨而而采取行行动的一一个连续续过程。组织的的第二种种含义与与组织结结构设计计的概念念相近，本书中中的组织织均采用用第一种种含义。二、组织织结构设设计1、组织织结构设设计的内内容组织结构构设计不不仅仅是是描绘一一张正式式的企业业组织结结构图表表，或根根据企业业的人员员配备和和职能管管理需要要增高或或减少几几个职能能部门。它的目目的是帮帮助企业业围绕其其核心业业务建立立起强有有力的组组织管理理体系。这种组组织管

7、理理体系是是企业核核心能力力的一个个重要组组成部分分。组织结构构设计是是指为了了有效地地实现组组织目的的而形成成工作分分工与协协作关系系的和安安排过程程，即用用帮助达达到组织织目的的的有关角角色、职职务、权权力、责责任、流流程、信信息沟通通、利益益等的正正式安排排。组织结构构设计的的主要任任务是在在分析确确立企业业的基本本目标和和宗旨的的基础上上，明确确企业的的基本战战略和核核心能力力，设计计公司的的组织架架构，明明确部门门使命与与职责、岗位设设置和职职责及人人员编制制，建立立清晰权权力体系系，明确确组织决决策和冲冲突解决决的规则则或制度度，建立立各部门门、各关关键责任任人的考考核与激激励机制

8、制，梳理理公司基基本业务务流程和和管理流流程，并并建立公公司的内内部协调调一控制制体系。广义的组组织结构构设计包包括三项项工作：一是为为企业设设计能够够有效控控制和协协调企业业内部权权力、责责任、资资源分配配和各种种职能活活动的正正式组织织结构；二是为为企业构构造作为为组织管管理和决决策过程程基础的的正式信信息交流流渠道和和非正式式信息交交流渠道道；三是是为企业业建立组组织文化化和组织织管理规规则。在在实践中中，第一一项工作作的重点点是通过过简化正正式组织织结构，降低组组织管理理成本，增强组组织结构构应付外外部环境境变化的的灵活性性，从而而达到提提高组织织管理效效率的目目的。企企业决策策过程的

9、的运行依依赖于管管理人人员信息息交流能能力的减减低决决定因素素。传统统的企业业组织管管理并不不重视由由人际关关系构成成的非正正式信息息交流渠渠道，现现在这种种观点已已被认为为是一种种偏见。在大型型跨地区区或跨国国经营的的企业中中。以正正式组织织结构为为基础的的正式信信息交流流渠道不不能满足足组织控控制和协协调的需需要，非非正式信信息交流流渠道的的作用显显著。企企业组织织文化和和组织管管理思想想的作用用是在企企业组织织管理过过程中形形成一种种肯有很很强凝聚聚力的共共同价值值观念或或信念。因此，这第三三项工作作是组织织结构设设计中不不可缺少少的。组织结构构设计是是一项的的系统工工程，需需要很强强的

10、专业业技能、协调人人际关系系的技巧巧及同行行和其他他行业最最好的实实践经验验，企业业通常很很少具备备这些条条件，借借助外脑脑完成组组织结构构设计，既可以以获得需需要的技技能、经经验和知知识，又又能够避避免因内内部权利利纠缠引引起的矛矛，保证证它的客客观性和和公正性性，还能能避免公公司内部部各层级级人员“当局者者迷”，对问问题视而而不见的的情结。另外，一一个时期期设计出出来的组组织，可可能要在在运行一一段时间间后进行行再设计计或管理理费用变变革，并并采取有有效的变变革管理理措施使使之非得得地过渡渡到一种种新的状状态，这这就是“组织再再造”2、组织织结构设设计的作作用搞好组织织结构设设计与再再造工

11、作作，意义义非同一一般。“三个和和尚没水水吃”的典故故已是众众所皆知知，类似似“三个臭臭皮匠，胜过诸诸葛亮”的故事事也时有有传闻，其实这这就是组组织结构构翩翩起起舞效效果，从从现代管管理研究究的最新新成果看看，决定定一个企企业是否否优秀，能否长长寿，不不是看企企业的领领导人多多第伟大大，最擀擀要的是是看企业业的组织织结构是是否能让让平凡的的员工通通过不平平凡的努努力，创创造伟大大的业绩绩；反之之则会让让优秀的的员工仅仅仅做出出平凡的的业绩。那么，是什么么导致了了这两种种截然不不同的组组合效果果呢？或或者说，为什么么“整体可可能大于于各部分分的总和和”，也可可能相反反呢？其其根本的的原因就就在于

12、组组织结构构不同，要素结结合在一一起的方方式不同同，从而而造成了了要素间间配合或或协同关关系的差差异。组织结构构设计得得好，可可以形成成整体力力量的汇汇聚和放放大效应应。否则则，就容容易出现现“一盘散散沙”，甚至至造成力力量相互互抵消的的“窝里斗斗”局面，也许正正是基于于这种效效果，人人们常将将“组织”淮为与与人、财财、物三三大生产产要素并并重的“第四大大要素”。也正正是在这这一意义义上，美美国钢铁铁大王卡卡内基这这样说道道“将我所所有工厂厂、设备备、市场场、资金金夺去，但只要要公司的的人还在在，组织织还在，那么，四年之之后我仍仍会是个个钢铁大大王。”不难看看出组织织及组织织工作的的重要性性。

13、近几年来来，对于于企业竞竞争优势势的关注注开始集集中于内内部结构构和组织织行为。有学者者提出企企业竞争争力和竞竞争优势势的核心心不是依依赖于拥拥有特定定的组织织资源或或能力。这些通通常可能能被其他他公司模模仿或购购买，更更准确的的表述是是，竞争争优势来来源于组组织内部部运行机机制，它它确保企企业经营营的不同同方面得得以协调调，如它它的市场场范围、它的技技能、资资源和程程序。企企业可以以被视为为其构成成要素相相互依赖赖的系统统，所有有的要素素都必须须在市场场中保持持协调一一致，正正是这些些要素复复杂而模模糊的互互补关系系及组织织协调战战略目标标的能力力和执行行的程度度，给了了企业一一些特殊殊的、

14、难难以完全全模仿的的能力，形成了了组织竞竞争优势势的来源源。3、组织织设计的的原则（1）使使组织内内各部分分在公司司整体经经营目标标下能充充分发挥挥能力和和达成各各自目标标；（2）设设计组织织需要充充分了解解企业业业务和管管理工作作内容；（3）管管理的跨跨度和层层次要适适度；（4）正正确处理理管理职职能中指指挥与参参谋的关关系。（5）管管理组织织中的职职、责、权必须须对等；（6）权权责明确确化：权权责或职职责不清清将使工工作发生生重复或或遗漏，推诿现现象，易易使员工工产生挫挫折感；（7）组组织的简简化将有有助于内内部协调调与人力力分配；（8）组组织的弹弹性：保保持基本本形成，又能适适应各种种环

15、境条条件的变变化。（9）随随着公司司成长而而逐步调调整组织织是必要要的。但但经常的的组织、权责、程序大大范围变变更将使使员工无无所适从从。4、先生生组织模模式需考考虑的因因素在现实生生活中，组织结结构是千千姿百态态的。普普遍适用用的惟一一最好的的组织结结构是不不存在的的。管理理者必须须根据所所面临的的特定情情况，选选用一种种最适合合于本组组织的结结构设计计。“依条件件而变”、“随机制制宜”、“量体裁裁衣”，这是是指导组组织设计计工作的的一条基基本原则则。现代代管理学学者提出出的“权变理理论”，就是是强调不不同的企企业以及及同一企企业在不不同发展展阶段上上，都应应当根据据特定的的具体条条件来选选

16、择和设设计相适适应的组组织结构构，影响响结构模模式选择择的主要要权变因因素包括括环境、战略、规模、技术、人员素素质等。环境是管管理者选选择组织织模式时时必须考考虑的一一个重要要影响因因素。处处于动荡荡多变环环境中的的企业，与处于于相对稳稳定环境境的企业业比较，其组织织结构要要求有更更好的弹弹性和适适应性，能及时时地对外外部环境境的变化化做出灵灵活百有有效的反反应。矩矩阵型、网络型型组织就就是与此此种特定定条件比比较适用用的组织织形式，而处于于相对稳稳定环境境中的企企业，则则通常要要求组织织较为正正规和集集权，主主要追求求组织结结构方面面的刚性性和稳定定性。直直线职能能制就这这种条件件下比较较适

17、用的的组织形形式。战略、规规模、技技术、人人员素质质等也影影响到组组织模式式的选择择。比如如，推行行单一产产品经营营的企业业可以选选用职能能型组织织，而大大型企业业尤其是是在多个个产品或或广泛市市场领域域开展多多元化、跨地区区经营的的企业，则选用用事业部部制会显显示出更更大的优优越性。小型组组织在发发展的初初期经常常采用直直线型组组织形式式，在规规模扩大大以后就就要向更更为复杂杂的组织织模式转转变。使使用非常常规技术术的企业业，经比比使用常常规技术术的企业业，在组组织结构构设计上上追求更更大的灵灵活性。还有，人员素素质越高高，组织织结构设设计上也也要求保保留更大大的弹性性和灵活活性，以以便使高

18、高素质的的人员能能更好地地发挥主主动性、创造性性。5、组织织整合与与协调的的方式组织设计计，通常常包括两两大方面面的任务务：一是是把组织织中要完完成的任任务功分分为具体体的工作作，由不不同的职职位、部部门来承承担，此此称为“分化”；二是是在分工工的基础础上取得得各职位位、部门门、层次次的协调调动作，此即“整合”，分工工与协作作，或者者说分化化与整合合，作为为一对矛矛的统一一体，在在组织设设计和动动作中的的密不可可分的两两个方面面。组织织中分工工或分化化的程度度越高，组织整整合的需需要和难难度就盐盐碱，从从而越需需要更强强有力、更复杂杂的整合合手段来来进行协协调。组组织整合合和协调调的具体体手段

19、有有以下五五种：（1）通通过组织织等鍕的的直接监监督即通过一一级管一一级，下下级服从从上级合合理化建建议与指指挥的方方式保证证有关活活动的协协调。通通过等级级链逐层层进行的的协调，是实现现整合常常用手段段。（2）通通过标准准化的工工作程序序随着组织织规模的的扩大，单纯依依靠等级级链上的的管理者者进行协协调越来来越难以以满足需需要，而而且还容容易造成成等级链链上的负负担过重重。作为为一种可可行的替替代手段段，组织织可以将将所要开开展工作作的内容容、过程程、方法法等做出出明确规规定，并并制定成成详细的的和规则则，通过过这些制制度措施施来达到到各方面面相对的的协调配配合。（3）通通过目标标管理一般地

20、，工作过过程标准准化适用用于那些些简单、常规的的工作，但对于于复杂和和非常规规的工作作，由于于其工作作过程不不易识别别或者不不易分解解，因而而也就无无法规定定标准化化的工作作内容和和程度。这时，组织可可将着着眼点从从过程控控制转变变为结果果控制，通过目目标管理理来实现现协调与与整合。（4）通通过工作作技能标标准化通过对工工作者知知识、能能力、经经验、素素质等投投入的控控制来硲硲工作的的协调进进行。工工作技能能标准化化是对工工作过程程标准化化的一种种内化和和替代，是实现现组织整整合的一一个间接接但重要要的手段段。（5）通通过直接接接触和和信息沟沟通同级工作作人员之之间通过过直接的的接触和和信息沟

21、沟通主动动调整各各自的行行动，以以取得彼彼此的协协调配合合。这种种直接接接触可以以发生在在同一部部门内的的两个下下级之间间，也可可能发生生在两个个部门之之间，甚甚至是横横跨许多多个部门门，后者者通常以以任务小小组或基基础上的的形式开开展活动动，而矩矩阵结构构则是利利用直接接接触，相互调调整手段段取得多多部门工工作的持持续密切切相互依依赖的高高级横向向协调方方式。（6）建建立专门门的整合合机构或或人员在涉及多多个职能能与产品品业务时时经常需需要设置置专门的的人员或或机构来来承担整整合工作作，如项项目经理理、产品品经理、品牌经经理、大大客户经经理、公公司内部部的营销销委员会会、物流流委员会会、财经

22、经委员会会、薪酬酬委员会会等。6、职务务与团队队设计职务与团团队是组组织中承承担操作作或管事事活动的的最小工工作单位位。有时时，组织织中的工工作任务务是以个个体为单单元来执执行的，另一些些时候则则以相互互协作的的工作团团队为单单元进行行。因此此，根据据不同情情况，组组织设计计的最基基础的工工作可能能是职务务设计或或者团队队设计。设计，变称职职位设计计、岗位位设计，有时还还泛称为为工作设设计。传传统的职职务设计计是按照照劳动的的专业化化分工原原则进行行的。自自从亚当当斯密在在18世世纪提出出劳动分分工思想想，并经经过199世纪末末到200世纪初初福特、泰勒等等人的发发展，工工作专业业化分工工设计

23、已已渗透到到近代生生产和管管理组织织的各个个方面。这种工工作设计计强调将将任务功功分成若若干最简简单、最最基本的的操作要要素，然然后仅将将其中的的某一操操作分派派给单个个人去重重复进行行。专业业化分工工创造了了种类众众多的工工作岗位位，使企企业可以以根据不不同岗位位的技能能要求有有选择地地配备工工作人员员，并使使任职人人员在简简单的重重复劳动动中带来来生产效效率的大大幅度提提高。另另一方面面，它却却使人们们被迫日日复一日日地从事事某一种种单调、乏味、枯燥的的活动，影响了了员工的的工作满满足感和和工作积积极性。为使人们们体验工工作本身身的意义义，使工工作内在在地具有有一种激激励力量量，200世纪

24、中中叶以来来，许多多企业节节各种对对工作进进行再设设计的方方法，职职务扩大大化、职职务丰富富化就是是其中广广泛得到到实践的的两种。前者是是指在水水平方向向上扩大大工作的的广度和和范围，使每一一职位或或岗位所所负责的的工作任任务多样样化。后后者则是是从垂直直方向上上拓展工工作的尝尝试，通通过授予予下层次次人员计计划方面面的自主主权而充充实其工工作内容容。沿着着工作扩扩大化和和丰富化化的思路路，200世纪880年代代后期开开始，工工作再设设计思想想取得了了重大的的飞跃，开始将将着眼点点从以个个体为中中心的职职务设计计转到强强调群体体相互协协作和相相互依赖赖的工作作团队设设计。例例如，由由美国通通用

25、汽车车公司投投下355亿美元元巨资在在20世世纪900年代初初建成的的拥有445000名员工工的土星星公司，就是以以团队方方式来动动作的一一个新型型企业。在这家家公司中中，工人人们组成成15人人左右的的小组或或团队开开展工作作，执行行内容广广泛的工工作任务务，包括括自行设设计和安安排工作作，制定定自己的的工作计计划，控控制自己己的料和和库存，自己所所使用的的机器设设备，自自行确定定自己的的工作方方法，自自行做出出吸收小小组新成成员的决决定和进进行缺勤勤者替补补安排，以及经经常性地地在质量量、成本本和工作作环境方方面寻求求改进等等。为使使这样组组建的小小组或团团队真正正成为自自主指导导，自我我管

26、理的的工作团团队，公公司通过过高强度度的授权权，赋予予各团队队以完成成更具挑挑战性工工作所相相应必需需的更大大的权力力和自由由度，同同时通过过团队建建设方面面的培训训，使团团队成员员摈弃个个体、自自我的立立场，真真正从团团队工作作角度思思考和处处理问题题。以解解决特定定的技术术与质量量问题的的基层小小组或团团队组织织在日本本更是发发展到登登峰造极极的地步步，对日日本制造造业达到到世界最最高水平平的竞争争力起到到了巨大大的推动动作用，这是值值得我国国企业组组织结构构设计时时参考借借鉴的。第二节组织织结构设设计咨询询概论一、组织织结构设设计咨询询1、组织织结构设设计咨询询的作用用组织结构构设计咨咨

27、询的作作用在于于通过咨咨询顾问问的技能能、专业业经验和和知识的的传递帮帮助企业业建立有有效的组组织结构构，有效效的组织织结构应应当有利利于公司司资源的的合理配配置，有有利于核核心能力力的培育育与保持持，加快快决策速速度，提提高决策策的科学学性，提提供个人人的发展展机会，增强对对不断变变化环境境的应用用能力，支持公公司的整整体策略略，并且且有利于于整体控控制及协协调。咨询顾问问可在三三个方面面弥补企企业自身身的不足足。首先先在知识识与经验验方面，咨询顾顾问在组组织分析析的理论论、工具具、方法法及掌握握标杆企企业的案案例方面面由于专专业化和和积累要要远超过过企业自自身，聘聘请外部部咨询顾顾问有利利

28、于增加加企业在在这方面面的知识识。其次次是组织织结构设设计过程程中的讨讨论组织织方面咨咨询顾问问作为中中立的外外部专家家具有的的一些专专业技巧巧也是企企业不具具备的，最后一一点，也也是企业业自身所所无法克克服的是是如何客客观中立立地看待待企业自自身的问问题，企企业内部部人员由由于其中中，难以以对企业业的运行行状况进进行客观观的全面面把握，有些问问题会熟熟视无睹睹，有些些问题又又过于重重视，而而咨询顾顾问作为为外来者者，借助助一套工工具和分分析方法法或确保保对企业业进行客客观全面面的分析析。2、组织织结构设设计咨询询中的典典型问题题许多企企业对组组织调调整谢谢谢是头痛痛医头、脚痛医医脚式的的局部

29、修修补后，缺少总总体的规规划与前前瞻性，组织结结构设置置的随意意性很大大。组织结结构设计计没有围围绕企业业核心竞竞争力进进行，脱脱离企业业成长阶阶段的需需要，片片面追求求结构的的“规范化化”、“国际化化”；组织结结构设置置缺少必必要的正正式沟通通渠道和和协调方方式，各各业务部部门之间间，业务务部门与与职能部部门之间间各自为为政，条条块分割割，企业业的整体体可控性性和协调调性较差差；在设置置组织结结构时没没能充分分考虑市市场竞争争环境的的需要，管理层层次过多多，决策策链条拉拉长，降降低了企企业对环环境变化化的快速速反能力力；很多企企业中往往往只注注重管理理层级的的划分，而没有有明确界界定各岗岗位

30、在管管理流程程中的具具体职责责分要，在管理理活动中中责任不不清。3、组织织结构设设计咨询询程序（1）组组织结构构设计咨咨询程序序组织结构构设计咨咨询的程程序包括括以下六六个步骤骤：方案实施跟踪改进组织结构诊断，明确管理需要明确组织整体框架方案组织结构具体深入设计转型策略及实施设计（2）组组织结构构设计咨咨询的内内容诊断公公司现有有组织结结构存在在的问题题设置公公司整体体组织机机构描述各各部门使使命、职职责与岗岗位设置置明确各各重要岗岗位的权权责关系系，划分分责任中中心设计公公司主要要业务流流程和流流程设计公公司的协协调控制制体系实施方方案设计计4、组织织结构设设计咨询询效果有利于于改善组组织结

31、构构的战略略适应性性，使公公司战略略得以实实施，营营利模式式有效运运行，也也为企业业建立完完善的管管理体系系，提升升管理效效率创造造了条件件；有利于于企业内内部各层层级、各各部门、各岗位位在总体体目标一一致的前前提下充充分发挥挥主观能能动性，真正实实现个人人与公司司共同成成长、共共同进步步；均衡考考虑企业业正体可可控性、协调性性因素与与组织结结构的运运行效率率，在方方案中避避免脱离离公司实实际能力力的设计计，注重重方案的的可操作作性，降降低实施施风险，有利于于新旧组组织结构构的平滑滑过渡与与衔接。二、企业业什么时时候需要要组织结结构设计计咨询一般情况况下企业业组织结结构不能能适应对对企业的的要

32、求时时，即组组织面临临失效时时需要组组织结构构设计咨咨询。一种情况况是企业业决策滞滞后或质质量不高高。企业业面临大大量问题题需要做做出决策策，但决决策者可可能负担担过重，向低层层授权不不足，或或企业信信息与决决策者不不匹配，信息没没有传达达给恰当当的对象象，信息息在企业业内部纵纵向和横横向的沟沟通者不不充分，不能保保证决策策质量。另一种情情况是组组织结构构不能创创造性地地对正在在变化的的环境做做出反应应。缺乏乏创新的的一个原原因在于于部门之之间不能能很好地地横向协协调。如如市场营营销部门门对顾客客需求的的识别和和研究部部门对技技术开发发的确定定必须协协调起来来。第三种情情况是存存在明显显过多的

33、的冲突，企业未未冲突的的部门性性目标汇汇总成一一系列整整体组织织目标，各部门门目标冲冲突，各各行其是是，或在在压力下下为完成成部门目目标而不不惜损害害整体目目标。第四种情情况是发发展速度度放缓，内部抱抱怨，指指责明显显过多或或员工感感到悲观观。三、企业业组织结结构设计计咨询项项目前景景企业组织织结构设设计直接接影响着着企业内内部许多多人的责责、权、利，因因此组织织结构设设计咨询询项目的的成功除除了需要要咨询顾顾问正确确的指导导参谋，还需要要企业内内部的积积极参与与。组织织结构设设计咨询询项目的的效果除除了与咨咨询方案案密切相相关外，还与公公司内部部人员。尤其是是公司中中高层管管理人员员对待咨咨

34、询的态态度、理理念高度度相关。企业中中高层管管理人员员对咨询询的错误误理念可可能会导导致组织织结构设设计咨询询项目很很难达到到希望的的效果。以下意意味着供供客户方方自测用用，以自自我判断断咨询项项目实施施的前景景。问卷说明明：针对对每一题题的陈述述，选择择出与你你所在公公司咨询询项目实实施现状状与管理理理念最最相符合合的一个个答案，请根据据实际看看法认真真完成。1、您公公司引入入咨询项项目的目目的是什什么？A、跟潮潮流、赶赶时尚、随大流流；B、各部部门主管管有这方方面要求求，决策策层认为为有必要要调整；C、基于于长远考考虑和战战略规划划；2、你公公司所引引入咨询询工作简简报基基本动作作模式是是

35、：A、咨询询人员根根据管理理者与相相关员工工的要求求提出解解决方案案；B、咨咨询人员员协助管管理者处处理危机机，制定定解决方方案；C、咨咨询人员员与管理理者共同同制定和和实施解解决方案案以避免免问题与与危机的的产生。3、咨询询项目的的解决方方案通常常关注于于：A、改改变公司司人员的的认识与与观念；B、提提高相关关人员的的业务技技能与工工作绩效效；C、提提升业务务指标，增强工工作绩效效。4、绝大大多数新新的解决决方案制制定依据据是：A、同同样的解解决方案案在其他他公司获获得成功功；B、根根据管理理人员的的需求；C、通通过分析析显示该该解决方方案是必必要而有有效的。5、在制制定具体体解决方方案的过

36、过程中：A、管管理人员员从一系系列出现现有解决决方案中中选择最最为恰当当的一个个；B、征征求一线线员工与与班组长长的意见见，并制制定方案案；C、通通过对当当前主要要存在的的业绩问问题的系系统分析析确定所所需方案案。6、在为为受众对对象确定定解决方方案时：A、为为较大范范围的受受众对象象提供笼笼统的方方案；B、考考虑特定定受众对对象的具具体需要要，作为为制定方方案的参参考； C、根据特特定对象象的需要要制定针针对性很很强的方方案。7、对于于咨询项项目的成成果： A、完全由由咨询人人员负责责； B、由咨询询人员和和客户公公司主管管人员共共同负责责； C、由咨询询人员、项目涉涉及人员员和相关关管理人

37、人员共同同负责；8、为确确保项目目涉及人人员充分分投入咨咨询项目目实施过过程而设设计的系系统而客客观的基基础上成成果评价价方案：A、从未未制定过过。对项项目的评评价通常常是在项项目实施施过程中中进行，主要关关注于项项目涉及及人员的的满意程程度。B、偶尔尔制定过过。项目目涉及人人员需要要关注项项目实施施对本职职工作是是否产生生了效应应；C、经常常制定系系统方案案。在咨咨询项目目实施结结束后，咨询人人员要对对业务绩绩效的改改善状况况进行评评价。9、咨询询项目的的具体实实施队伍伍：A、由公公司内部部专业人人员组成成；B、经过过考察选选择一家家咨询公公司；C、确保保实现预预期目标标同时不不超过成成本预

38、算算的前提提下，由由内部专专业人士士与外部部咨询人人员共同同组建。10、咨咨询项目目所提出出的解决决方案：A、没有有针对性性，主要要是依据据主观判判断；B、依据据学习效效果数据据和技能能知识实实际应用用数据；C、依据据业务绩绩效指标标、实际际应用数数据、实实施效果果数据和和满意度度数据。11、对对于咨询询项目成成本的计计量：A、采用用一般方方式，只只计总量量；B、参考考其他相相似项目目的计量量方法；C、对具具体项目目实施具具体的成成本计量量过程。12、管管理人员员参与到到咨询工工作中的的情况：A、很少少发生，偶尔发发表意见见；B、在咨咨询人员员要求或或客观必必要时会会参与；C、为主主要咨询询项

39、目制制定周密密的参与与计划，确保管管理人员员成为项项目实施施的重要要力量。13、为为了确保保咨询项项目效用用转换为为业务绩绩效的改改善，我我们：A、鼓励励项目涉涉及人员员将其所所学应用用于实际际工作；B、要求求管理者者对项目目成果进进行支持持；C、为不不同情况况制定不不同的转转换方案案。14、咨咨询人员员与管理理者之间间的互动动交流：A、几乎乎没有。咨询人人员从未未与其讨讨论过有有关问题题；B、偶尔尔发主要要是在需需求分析析和基础础上协作作过程中中；C、很有有规律的的发生。双方有有稳定的的协作关关系。15、咨咨询项目目投资回回报善的的订衡量量依据是是：A、主观观评判；B、管理理人员通通过对项项

40、目涉及及人员的的瓜进行行观察得得出；C、将劳劳动生产产率、成成本、质质量或客客户服务务指标改改善量转转化为具具体货币币价值量量得出。16、缺缺乏正规规评价方方式的咨咨询项目目在我们们公司中中：A、经常常采用；B、偶尔尔采用；C、从不不采用。17、对对于咨询询项目成成果的反反馈与交交流：A、在有有人需要要了解有有关信息息时进行行；B、偶尔尔进行，主要针针对公司司管理者者；C、定期期进行，受众对对象多种种多样。18、管管理谹地地咨询项项目实施施所承担担的职责责：A、很小小，没有有具体的的职责要要求；B、对某某些基础础上承担担非正式式规定的的职责；C、非常常明确具具体，管管理人员员对于在在本职所所辖

41、部门门采用的的咨询项项目承担担较大职职责。19、在在经营状状况趋于于衰退时时，咨询询项目的的预算额额：A、总是是第一个个被削减减的对象象；B、维持持原预算算水平不不变；C、不会会受影响响，有时时甚至会会提高；20、咨咨询项目目成本预预算方案案的制定定是依据据：A、前一一年的预预算方案案；B、由与与咨询公公司讨价价还价的的结果决决定；C、依据据自身需需要以及及对项目目成果的的预期。调查结果果评价说说明：以上问卷卷答案AA为1分分，答案案B为22分，答答案C为为3分，合计得得分低于于20分分者，说说明你对对咨询抱抱有很多多错误的的理念，咨询项项目成功功的可能能性很小小；答案案为200-400分者，

42、说明你你对咨询询有一些些错误的的认识，要想咨咨询项目目成功，需要做做明显的的改进。答案440分以以上者，说明你你对咨询询的认识识基本正正确，咨咨询项目目有望成成功，但但注意在在某些方方面还需需要改进进。民营组织织结构设设计咨询询我国改革革开放以以来产生生了一大大批的民民营，他他们为我我国的经经济增长长做出了了巨大贡贡献，目目前民营营经济已已占了我我国经济济问题的的半壁江江山。一一批民营营企业经经过十多多年的快快速发展展已具备备了规模模，但是是民营企企业的快快速发展展也产生生了一些些问题，有的问问题很严严重，已已超出了了企业创创业者的的能力和和经验所所能驾驭驭的范围围，于是是出现了了一些民民营企

43、业业“各领风风骚三五五年”的现象象。最近近几年已已有较多多的民营营企业意意识到仅仅凭企业业内部的的力量难难以解决决发展中中所遇到到的问题题，于是是开始聘聘请咨询询顾问进进行管理理咨询，民营企企业的咨咨询市场场正在形形成。随随着民营营企业的的继续成成长，这这个市场场会越来来越大，探索其其中的共共性问题题和规律律有利于于咨询业业的健康康成长。民营企业业组织结结构的特特点和问问题一、民营营企业的的发展改革开放放以来我我国民营营企业整整体取得得了恢复复性高速速增长，以远高高于国有有企业的的平均增增长速度度成为我我国国民民经济的的主要增增长点，民营企企业整体体在我国国国民经经济的份份额稳步步增加，多年的

44、的调整增增长已产产生了一一批大型型民营企企业，他他们逐渐渐成为我我国经济济的支柱柱。仔细细分析我我国民营营企业成成长的原原因，不不难发现现民营企企业在多多年的市市场拚杀杀中得到到锤炼，形成了了独特的的市场洞洞察力，比较务务实，讲讲求实效效，能随随市场形形势的变变化而变变化。由由于企业业领导人人通常都都具有很很强的个个人魅力力，在发发展的初初期企业业的执行行力都很很强。企企业的核核心领导导人基本本上都是是创立初初期就进进入企业业的创业业元老，很多是是亲戚,如兄弟弟、表兄兄弟等，也有的的是大学学同学，或儿时时好友等等有较深深的感情情联系。这使民民营企业业得以在在发展的的初期集集中精力力“搞事业业”

45、，且规规模较小小，代理理问题不不明显，这些是是民营企企业得以以迅速成成长的原原因。图图表2-1是我我们一家家民营企企业客户户的发展展情况，从中我我们看到到我国高高速成长长的经济济为民营营企业创创造了巨巨大的发发展空间间，其发发展速度度也远远远超过了了一些发发达国家家历史上上民营企企业的增增长速度度。与之之相伴随随的是我我国民营营企业同同时也集集中了更更多的问问题。二、民营营企业组组织结构构的特点点根据我们们的调研研和这几几年做管管理咨询询的研究究，我们们认为目目前民营营企业的的组织结结构有如如下特点点：(1)规规范化程程度不高高：企业业中工作作程序、工作细细则、规规章和政政策手册册等局面面文件

46、的的数量不不多，基基本没有有绩效考考核，或或考核流流于形式式，没有有相应的的配套措措施；(2)专专门化程程度不高高：企业业中的权权责分配配不明确确，越级级干预普普遍；(3)标标准化程程度不高高：类似似的工作作活动以以统一的的方式执执行的程程度不高高，有的的企业已已通过IISO990000标准认认证，但但是文件件的可操操作性不不强，执执行力度度不够；(4)集集权化程程度高：决策权权集中在在最高层层，中层层基层授授权不够够，这是是企业最最初得以以成功的的原因。但随着着企业的的成长逐逐渐成为为发展的的阻力。(5)职职业化程程度不高高：无论论是高层层管理者者，还是是中层管管理者接接受的培培训和正正规教

47、育育普遍不不够，公公司内部部决策以以经验为为主，专专业支持持不足；(6)内内部关系系复杂：企业高高中低各各层级有有许多人人是亲戚戚或其他他朋友关关系。“皇亲国国戚”多，政政策执行行有较大大难度。三、民营营企业结结构的主主要问题题民营企业业组织结结构的主主要问题题与民营营企业的的密切相相关。为为了生存存和自我我保护，企业领领导人聚聚集一批批亲戚朋朋友，努努力开拓拓市场，建立商商业关系系网，在在市场机机会较多多的时期期站稳了了脚跟。在企业业成长的的过程中中最高领领导人基基本上都都能与时时俱进，不断学学习，与与企业共共同成长长，但是是有一部部分创业业元老在在发展过过程中，逐渐落落伍，不不能适应应企业

48、的的进一步步发展，却又占占据着高高位。企企业权力力架构与与管理模模式曾经经是企业业成功的的原因，但却阻阻碍着企企业的进进一步发发展。以以前述AA集团的的组织结结构为例例，将其其主要问问题死于于图表22-2至至图表22-9。 短短十余年的时间，A集团取得了巨大的发展销售收入企业规模 设立集团总部 利润资产规模 收入18亿 利润9800万 组建A实务集团 资产14亿 成立A水泥 收入13.3亿 出售矿井组建 利润7600万 销售网络 收入5亿 资产10.4亿起步 利润2500万 6000元 资产4.3亿 1990 1997 1998.10 1998.11 2000 2001 2002.1.7核心领

49、导对市场机会很强的把握能力以及灵活的机制使企业获利飞速的发展图表2-1第二节 民营营企业组组织结构构设计咨咨询特点点和对策策民营企业业领导人人由于直直接承担担着企业业与自身身的生存存与发压压力，实实用主义义倾向较较为明显显，这就就决定了了民营企企业组织织结构咨咨询具有有一些与与国有企企业不同同的特点点，掌握握这些特特点有利利于基础础上运作作达到较较为理想想的结果果。特点一：民营企企业领导导人高度度参与民营企业业通常有有一个权权威人物物，是公公认的“老板”，根据据我们对对民营企企业咨询询经验，民营企企业的老老板对咨咨询过程程会高度度，主要要体现在在以下几几个方面面：第一一、投入入时间多多，与国国

50、有企业业总经理理相比会会投入更更多的时时间配合合顾问的的咨询；二，咨咨询过程程的主导导性强，民企老老板通常常会将自自己的要要求、所所存在的的问题 动提出出，以求求得问题题的解决决，最终终的方案案会将其其成功经经验整合合进行；第三，民营企企业老板板在企业业内部有有较高的的权威，通常不不会当众众承认自自己的失失误或不不足，尽尽管企业业中存在在许多问问题与其其做事的的方式风风格相关关，但只只要他认认为合理理的建议议基本上上都能接接受；第第四，民民营企业业老板通通常希望望在咨询询过程中中自身能能有进一一步的提提高，有有较强的的学习欲欲望。特点二：民营企企业依赖赖专业权权威民营企业业除老板板及部分分高层

51、管管理者有有较高的的专业水水平和丰丰富经验验外，大大多数人人的职业业化程度度不高，但有较较强的求求知欲。另外许许多中高高层管理理人员会会将一些些私人问问题拿来来咨询，要占用用顾问较较多的时时间。特点三：组织结结构设计计方案的的探讨深深入细致致民营企业业的中高高层领导导人大多多数都能能就问题题诊断和和方案设设计进行行深入细细致的探探讨，力力求解决决所有的的实际问问题，甚甚至在一一开始就就解决所所有问题题，讨论论直率，不像国国企管理理人员比比较含蓄蓄。特点四：培训需需求较多多民营企业业大多对对专业培培训有较较强烈的的需要，上至老老板，下下至员工工均有较较强的培培训预期期。特点五：人员安安置是相相对

52、次要要的问题题民营企业业通常会会以有利利于企业业发展为为第一要要务，公公司内部部人际关关系的处处理和重重大人事事安排的的重要性性相对较较弱，一一般都能能公私合合营其权权威解决决。根据以上上民营企企业咨询询的特点点，咨询询顾问除除了按照照专业程程序做好好每一件件工作外外，还需需要在以以下方面面做出较较大的努努力：(1)项项目经理理应花较较多的时时间与企企业老板板沟通，重大决决策性问问题主要要与老板板或在老老板主持持的会议议上讨论论，事务务性事宜宜可与项项目总监监直接沟沟通。民民企老板板有许多多优点，富有个个人魅力力，但是是其局限限性在于于专业规规范化不不足，对对组织结结构的认认识经验验多于科科学

53、。咨咨询顾问问须认真真分析企企业老板板的优劣劣，寻找找改进的的切入点点，在对对企业整整体做咨咨询时也也同时对对老板个个人提供供咨询，一个成成功的咨咨询项目目必须让让老板个个人有较较大的收收获。(2)加加大培训训力度。组织结结构的设设计与企企业中高高层管理理人员的的管理水水平直接接相关，而且民民营企业业请咨询询公司做做咨询本本身也有有较高的的专业培培训预期期，所以以咨询公公司应按按捺较多多的管理理技能培培训，如如目标管管理、时时间管理理，绩效效管理，团队管管理，领领导学，情景管管理等。(3)加加强互动动。由于于组织结结构设计计牵涉到到多数人人的利益益，敏感感性强，咨询顾顾问应尽尽可能与与利益相相

54、关者进进行互动动，使多多数人感感到组织织结构设设计方案案的合理理性，有有利于企企业的发发展，有有利于多多数人的的成长，尽可能能增加新新组织结结构的接接受度。(4)对对公司中中有较大大影响力力的中高高层管理理者和与与老板关关系较为为密切的的一部分分人，咨咨询顾问问应在有有足够的的了解后后，给予予必要的的私人帮帮助，主主要是职职业生涯涯与技能能方面的的建议，对于公公司部分分寻求个个人帮助助的人员员可在项项目中间间安排适适当的时时间答疑疑解惑，以提高高咨询项项目的美美誉度的的口碑。由于权力过度集中，致使集团总部机构较为庞大集团现有的人数是集团成立之初设想人数的2.6倍，集团的机构和人员配备正迅速扩大

55、，客观上是由于集团经历了一个集权度不断提高的过程。这反映了集团公司下属分公司之间的权责划分存在较大程度的模糊性，集团总部的职责定位还处在探索阶段 16664现有人数集团最初设想人数图表2-2 集团公司管理层次明显增多管理幅度指主管人员有效地监督、管理其直接下属人数，当直接管理的下属人数超过某个限度时，就必须增加一个管理层次据统计，原材料的入库手续需要经过11个环节组织层次增加带来的问题 决策失误决策迟缓内部冲突信息失真 图表22-3与市场竞争要求存在较大差距信息传递准确及时 信息传递速度慢、容易失真市场瓜速度快 决策速度慢、市场瓜迟缓对业务人员合理授权，及时 企业人员处理日常事务需要 满足客户

56、需求 逐级汇报灵活处理客户要求与市场的紧急情况 市场压力上移，下属单位责任不到位 市场需求 企业现状图表2-4由于集团部门职能和岗位职责界定不清，进一步弱化了集团的管理控制能力例如： 现状：副总裁、总监、中心经理之间的 部门职能和岗位职责不清，该负的责任 枣树如何划分，总监在整个组织 负不起来，部门之间、岗位之间常常扯结构中处于何种地位，该承担什 皮，影响了相互之间的协作和配合 么样的责任？销售中心在对各销售公司的管理中 制度制定得多，落实得少，更多地依赖该承担什么样的职能？ 于上级的命令，不能按规定按制度办事监察中心与审计中心的职能如何 随意性大。在规章制度、程序以及控制划分 系统的建立和运

57、用过程中，不能按规定 办事图表2-5也使集团组织运行效率相对低下决策滞后或 目前在A集团中存在着大量问题需要集团中心以上的人员做出决策，质量不高 通过调查发现决策者负担过重，难以保证决策质量横向协调 各部门习惯于将问题拿到经办会上或者晨会上讨论，部门之间缺少积不畅 极主动的横向沟通 部门本位 采购部门重价格轻质量、生产部门重产量轻市场、销售部门重销售轻主义严重 渠道，他们总体上表现为重本部门的短期利益，忽视集团的整体目标每种结构形式，进化论是职能制、事业部制还是矩阵制，都只是一种工具，本身无所谓好坏，关键是这种工具能否使组织运行更有效率，实现内部责权关系和外部环境要求之间的协调一致，但是A集团

58、目前的组织结构已经表现出一些效率低下的特征：图表2-6总部职能部门基本陷入事务性工作之中，个别部门甚至成了救火队，真正该做的工作反而没时间去做 应当承担的职责 现状 生产管理 企业管理职能基本没有发挥 企业管理 生产管理局限于考核与统计 局面职责 原因 组织制定完善集团的各项规章制度； 其在组织结构中隶属生产总监领导，这就决 质量体系的建立 定了其在集团中的定位为生产协调中心，因 制定生产计划，统计生产报表，生 此综合计划和综合管理职能夫法得到体现 产单位工资核算 生产管理职能发挥不到位与管理人员的素质目标成本的测算，制定和考核 紧密相关 制定现场管理标准和考核办法图表2-7 监察中心和审计中

59、心为集团的发展做出了较大的贡献，但其职能存在交叉重叠监察中心职能： 审计中心职能 国内外规范的企业一般只监督企业经营管事活动 设立审计部门，监察的职信访案件的查处 能由审计部门承担监督企业领导人的经营 对被接受企业审计 监察中心与审计中心在 行为 报表审计 实施监督过程中存在职监督法律法规集团文件 购销合同审计 责交叉 的贯彻执行 实物盘点审计 监察与审计工作重视对难点、热点问题反馈 经营活动结果监督，对 制度与程序的合理性、相关活动的符合性关注不够 监察审计工作缺乏规范化与计划性图表2-8概括地讲，集团当前组织结构中存在的突出问题实质上是母子公司管理控制问题 如何分权：是采取职能制？事 如何

60、控制：控制的重点、主次、途径业部制？矩阵制？以资本为纽 和手段是什么？带的子公司模式？抑或其他职能分配：各部门应该承担 定岗定编：各部门设置什么样的岗位， 什么样的职能，怎样才能使 编制多少 职能落到实处图表2-9第三章 国有有企业组组织结构构设计咨咨询计划经济济的产生生了一大大批的国国有企业业，他们们曾经是是我国国国民经济济的主要要组成部部分，但但目前国国有经济济在我国国国民经经济总量量的比重重还会更更低。尽尽管整体体而言，国有经经济所占占的比重重已不高高，但是是剩下的的国有企企业都是是规模较较大的企企业，传传统的管管理体制制束缚着着国有企企业的活活力，使使国有企企业的人人才流失失严重，面对