集美大学诚毅学院《管理学》考试范围

1、管理学知识点第篇 绪论：什么是管理 P7 管理是通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作。效率与效效果的关关系 PP8效率是指指以尽可可能少的的投入获获得尽可可能多的的产出，通常常指的是是“正确地地做事”，即不不浪费资资源。关关注方式式效果通常常是指“做正确确的事”，所从事事的工作作和活动动有助于于组织达达到其目目标。关注结结果管理的职职能 PP9计划：包包括定义义目标，制定战战略以获获取目标标，以及及制定计计划和协协调活动动的过程程。组织：该该职能包包括：确确定从事事哪些任任务，谁谁来从事事这些任任务，怎怎样对这这些任务务进行分分类和归归并，谁谁向谁报报告，以以及决策策应该在在哪一

2、层层制定。领导：同同别人一一起或者者通过别别人去完完成组织织目标。控制：在在设定目目标以及及制定出出计划（计划职职能）之之后，在在决定工工作任务务和组织织结构的的安排（组织只只能）以以及雇佣佣人员、培训和和采取激激励措施施（领导导职能）之后，还需要要评估事事情是否否在按计计划进行行。管理的技技能 PP12技术技能能：熟悉悉和精通通某种特特定专业业领域的的知识。人际技能能：能够够独立和和在小组组中与他他人很好好工作。概念技能能：对复复杂情况况进行抽抽象和概概念化的的技能。管理学史史： PP29-31科学管理理理论：泰勒，吉尔布布雷斯夫夫妇泰罗的主主要思想想：劳动方法法的标准准化工时研究究与工作作

3、定额科学挑选选与培训训工人实行差别别计件工工资制管理职能能与作业业职能分分离实行“例例外原则则”强调科学学管理的的核心是是“一场彻彻底的心心理革命命”弗兰克吉尔布布雷斯、莉莲吉尔布布雷斯吉尔布雷雷斯夫妇妇是首先先采用摄摄影胶片片来研究究手和身身体动作作的研究究者之一一。吉尔布雷雷斯夫妇妇通过对对动作分分解研究究把砌砖砖工的动动作从118个压压缩到55个。行为学派派：埃尔尔顿梅奥霍桑试验验的结论论工人是“社会人人”而不是是单纯追追求金钱钱收入的的“经济人人”企业中除除了正式式组织之之外，还还存在着着非正式式组织新型领导导通过增增加员工工“满意度度”来提高高“士气”，从而而达到提提高效率率的目的的

4、简评人际关系系学说修修正了古古典管理理理论的的缺陷，开辟了了管理理理论研究究的新领领域，为为现代行行为科学学奠定了了基础发现了霍霍桑效应应：即由由“受注意意”所引起起的效应应人才是企企业发展展的源动动力决策：西西蒙管理就是是决策。计划、组织、领导、控制等等管理职职能都需需要决策策。以“满意意标准”代替传传统的“最优标标准”。决策是一一个复杂杂的过程程，而不不是“拍板”的一瞬瞬间。决策可分分为程序序化和非非程序化化决策。组织理论论之父：韦伯韦伯与泰泰勒、法法约尔同同为西方方古典管管理理论论的三位位先驱权力与组组织：任何组组织都必必须以某某种形式式的权力力作为基基础，没没有某种种形式的的权力，任何

5、组组织都不不可能达达到自己己的目标标。人类社会会存在的的三种权权力：传统权力力：由传传统惯例例或世袭袭得来超凡权力力：来源源于别人人的崇拜拜与追随随法定权力力：(理性的的)法律规规定的权权力简评韦伯对组组织理论论的贡献献：明确确系统地地指出有有效维系系组织连连续和目目标达成成的基础础是合法法权力强调制度度、能力力、知识识的行政政组织理理论为社社会发展展提供了了一种高高效、理理性的管管理体制制经营管理理理论之之父：法法约尔一般管理理理论的的主要内内容：区别了经经营和管管理两个个不同的的概念明确了管管理职能能：计划划、组织织、指挥挥、协调调、控制制五大职职能归纳了管管理的一一般原则则：144项管理

6、理原则倡导管理理教育：管理能能力可以以通过教教育来获获得法约尔的的14项管管理原则则：劳动分工工权力与责责任纪律统一指挥挥统一领导导个人利益益服从整整体利益益人员报酬酬集权等级链(Chaain of Commmannd)秩序公正保持人员员稳定首创精神神团队精神神简评从经营活活动中独独立出管管理活动动提出管理理活动所所必需的的五大职职能提出144项管理理原则为管理科科学提供供了一套套科学的的理论构构架一般管理理理论后后来成为为管理过过程学派派的理论论基础法约尔为为管理教教育提供供了理论论依据1、泰罗罗与科学学管理理理论动作与时时间研究究侧重于基基层作业业的管理理2、法约约尔与一一般管理理理论针对

7、整个个组织的的管理3、韦伯伯与理想想行政组组织理论论现代组织织结构设设计理论论4、共同同局限性性：忽视人的的局限性性忽视组织织与外部部的联系系第篇 定义管管理者的的领地：什么是组组织文化化 P557是一个组组织成员员共有的的价值和和信念体体系，这这一体系系在很大大程度上上决定了了组织成成员的行行为方式式。员工如何何学习组组织文化化 P662故事：讲讲述重大大的事件件或重要要的人物物.仪式：重重复性的的活动。有形信条条：创造造组织个个性的本本质。语言：标标识一种种文化中中的成员员。外部环境境包括一一般外部部环境和和具体外外部环境境，分别别包含哪哪些因素素一般外部部环境（宏观环环境）：政治PP、经

8、济济E、社社会人口口S、技技术T 、文化化、法律律、资源源等。一一般外部部环境的的這些因因素，对对组织的的影响是是间接的的，长远远的。当当外部环环境发生生剧烈变变化时，会导致致组织发发展的重重大变革革。（PPESTT）具体环境境（微观观环境）包括那那些对管管理者的的决策和和行动产产生直接接影响并并与实现现组织目目标直接接相关的的要素。特定外外部环境境因素主主要是针针对企业业组织而而言的，包括的的因素有有：供应应商、顾顾客、竞竞争者、政府和和社会团团体等。特定外外部环境境的这些些因素，对企业业组织的的影响是是直接的的，迅速速的。 第篇 计划：决策的过过程 PP1522-1556八个基本本步骤步骤

9、 11 - 识别决决策问题题问题 - 开始始于现状状与希望望状态之之间的差差异- 必须须有采取取措施的的压力- 管理理者不太太可能将将某些事事情作为为问题，如果他他们不具具有必要要资源步骤 22 - 确认决决策标准准决策标准准 - 什么与与制定决决策有关关步骤 33 - 为决策策标准分分配权重重决策中必必须为每每一项标标准分配配权重步骤 44 - 开发备备择方案案列出可供供选择的的决策方方案，能能够解决决决策所所面对的的问题无无需对它它们进行行评估步骤 55 - 分析备备择方案案对每一种种方案的的评价是是将其与与决策标标准进行行比较步骤 66 - 选择备备择方案案从所有备备择方案案中选择择最佳

10、方方案步骤 77 - 实施备备择方案案实施 - 将决决策传送送给有关关的人员员和部门门并要求求他们对对实施结结果作出出承诺- 参与与决策的的制定过过程是人人们倾向向于支持持决策的的执行- 如果果没有适适当地被被实施，决策可可能失败败步骤 88 - 评估决决策结果果确定问题题是不是是得到了了解决问题和决决策的类类型 PP1599-1661结构良好好的问题题：一目了了然的、熟悉的的、易定定义的。程序化决决策：用用于处理理结构化化的问题题对管理者者斟酌决决定的要要求最小小化提高组织织效率程序 - 相互互关联的的一系列列顺序的的步骤，用以对对结构化化的问题题做出反反应规则 - 明确确的陈述述，告诉诉管

11、理者者能做什什么和不不能做什什么政策 - 提供供了引导导管理者者沿着特特定方向向思考的的指南结构不良良的问题题：新颖的的、不经经常发生生的、信信息模糊糊的和不不完整的的问题。非程序化化决策：用于处处理结构构不良的的问题引起已形形成习惯惯的反应应更频繁地地发生在在高层管管理者上上现实世界界中很少少有哪个个管理决决策是完完全程序序化的或或完全非非程序化化的结构化程程度：对对某一过过程的环环境和规规律，能能否用明明确的语语言（数数学的或或逻辑学学的，形形式的或或非形式式的）给给予清晰晰的描述述（定量量的或推推理的）。结构化问问题：能能够描述述清楚的的问题。三个阶阶段都能能使用确确定的算算法或决决策规

12、则则。非结构化化问题：不能够够描述清清楚，而而只能凭凭直觉或或经验作作出判断断的问题题。三个个阶段都都不能使使用确定定的算法法或决策策规则。半结构化化问题：介于两两者之间间的问题题。一个个或二个个阶段能能使用确确定的算算法或决决策规则则。决策的制制定条件件：三道道计算题题确定型：量本利利分析，盈亏平平衡 PP2399盈亏平衡衡分析 - 用用于决定定销售多多少单位位时既不不盈利又又不亏损损用于制定定盈利计计划指出在收收入、成成本和利利润之间间的关系系- 盈盈亏平衡衡点 全部部收入恰恰好等于于全部成成本盈亏平衡衡分析 (续)术语语P价格 - 产产品的单单位价格格VC可变变成本 - 单单位可变变成本

13、TFC - 全全部固定定成本FC固定定成本 - 不不随销售售量变化化而变化化的成本本VC可变变成本 - 与与产出成成比例的的成本Q*= Q=（F+II）/（P-VVC） I为利利润，FF=TFFC例题：某某产品年年固定费费用为6600万万元，销销售单价价为42200元元，单位位变动成成本为118000元。（1）试试求盈亏亏平衡点点销售量量为多少少？（2） 假如该该企业欲欲获利3300万万元，需需销售该该产品多多少台？解：（11）Q*=TFFC/（P-VVC）=600000000/（42000-118000）=225000 台 （2）QQ=（FF+I）/（PP-VCC）=（600000000+3

14、300000000）/（42000-118000）=337500 台不确定型型：最大大最小后后悔值，遗憾矩矩阵 PP1633-1664风险型：决策树树 P1162例题：某某高校开开设新专专业，据据市场预预测，该该专业招招生情况况好的概概率 00.6，招生情情况不好好的概率率0.44。现有有两方案案：A方方案投资资3000万元为为该专业业建设实实验室，使用88年，招招生情况况好每年年收入1100万万元，招招生情况况不好每每年亏损损10万万元；BB方案视视情况而而定：先先投资1100万万元购买买仪器，使用88年，招招生情况况好每年年带来收收入300万元，招生情情况不好好每年仍仍能收入入10万万元。

15、若若3年后后招生情情况仍好好，则再再投入3300万万构建实实验室，使用55年，每每年带来来收入550万元元。试用用决策树树法从AAB两方方案中作作出选择择。 目标管理理 P1186雇员与他他的管理理者共同同确定具具体的绩绩效目标标定期评审审实现目目标方面面的进展展情况奖励是基基于在实实现目标标方面的的进展目标管理理包括四四个要素素 确定目标标参与决策策明确期限限绩效反馈馈良好目标标的特征征 P1167是以结果果而不是是以行为为来表述述的是可度量量和定量量化的具有清楚楚的时间间框架具有挑战战性但却却是可达达到的书面的与组织的的有关成成员沟通通过的战略管理理的步骤骤 P2202-2077步骤1：确

16、定组组织当前前的使命命、目标标使命 ：对组织织目的的的陈述企业战略略制定和和评估的的依据。在营利和和非营利利性组织织中都很很重要确定组织织当前的的目标和和战略是是重要的的步骤2：外部分分析一般外外部环境境（宏观观外部环环境）：PESST特定外外部环境境（微观观外部环环境）：与组织织相关识别：机会与与威胁机会 - 外部部环境因因素的积积极趋势势威胁 - 外部部环境因因素的负负面趋势势步骤3：内部分分析内容：企业内内部环境境是指企企业内部部的物质质、文化化环境的的总和，包括企企业资源源、企业业能力、企业文文化等因因素，也也称企业业内部条条件。即即组织内内部的一一种共享享价值体体系，包包括企业业的指

17、导导思想、经营理理念和工工作作风风。孙子曰：“故曰：知己知知彼, 百战不不殆；不不知彼而而知己，一胜一一负； 不知彼彼不知己己，每战战必殆”。 识别别：优势势与劣势势步骤4：构造战战略步骤5：实施战战略步骤6：评估结结果战略管理理的总体体结构，见板书书 密密集式 横横向SWOOT分析析 增增长 一一体化 前向向 1、公公司层 稳健健 多元元化 相关 纵纵向BCGG矩阵 收收缩 后向向五力模模型 非非相关战略 2、事业层层 成本本领先三种竞竞争策略略 差异异化 聚焦焦 3、职职能层 SWOTT分析 P2005对组织的的优势、劣势、机会和和威胁的的分析 内部部因素外 利用这这些 改进这这些 机机会

18、O部因监视这这些消除除这些 威胁TT素 优势势S 劣势WWBCG矩矩阵 PP2111BCG矩矩阵判断断：明星星，金牛牛，问号号，瘦狗狗战略选择择：发展展、维持持、收割割高 低高 市场场份额预明星问问号期的增长现金牛牛瘦狗低率现金牛牛（低增增长，高高市场份份额）。落在这这个象限限的业务务可以产产生大量量的现金金，但是是它未来来增长的的潜力是是有限的的。明星（高增长长，高市市场份额额）。这这些业务务处于快快速增长长的市场场中，并并且占有有主导的的市场份份额，它它们对现现金流的的贡献取取决于投投入的资资源。问号（高增长长，低市市场份额额）。这这些业务务处于有有吸引力力的市场场中，但但只占有有较小的的

19、市场份份额。瘦狗（低增长长，低市市场份额额）。处处于这个个范畴的的业务不不产生或或不消耗耗大量的的现金，但也提提高不了了绩效。波特五力力模型及及三种竞竞争战略略 见PPPT迈克尔波特 - 五种种竞争力力量基础础上的行行业分析析新加入者者的威胁胁 - 受进入入壁垒影影响替代威胁胁 - 受购买买者的忠忠诚度和和转换成成本影响响购买者的的议价能能力 - 受顾顾客数量量、替代代产品的的可获得得性的影影响供应商的的议价能能力 - 受供供应商的的集中度度的影响响现有的竞竞争者 - 受受产业的的增长率率、公司司产品或或服务的的需求以以及产品品差异的的影响波特的三三种一般般战略成本领先先战略 - 成成为行业业

20、的低成成本生产产者的目目标- 寻求求在所有有运营领领域中的的高效率率- 制造造费用保保持在尽尽可能低低的水平平上- 产品品或服务务在质量量上必须须不低于于竞争对对手差异化战战略 - 提供供与众不不同的产产品，并并得到顾顾客的广广泛认同同- 有别别于竞争争者，独独树一帜帜- 差异异化的来来源有质质量、服服务、产产品设计计、品牌牌形象 - 顾客客必须愿愿意支付付超过差差异化所所增成本本的溢价价聚焦战略略- 在在狭窄的的市场区区隔上寻寻求成本本优势- 不是是试图服服务于广广阔的市市场- 战略略的可行行性取决决于市场场区隔的的规模和和公司能能否支撑撑聚焦战战略所支支出的成成本甘特图及及负荷图图 P22

21、36甘特图- 表明明什么时时候任务务应该开开始进行行 将每项工工作与实实际过程程进行比比较用作一种种控制工工具一种样条条图，带带有横向向的时间间坐标和和纵向的的活动坐坐标暗色部分分代表实实际的进进展负荷图- 改进进的甘特特图对各工作作区的能能力进行行排程纵坐标列列出了全全部部门门或特殊殊资源允许管理理者使用用计划和和控制的的能力关键路径径的概念念，本质质及是否否唯一 P2337关键路线线- 是是PERRT网络络途中占占用时间间最长的的一系列列相互衔衔接的事事件其完成时时间的任任何延迟迟都将推推迟整个个项目的的完成（松弛事事件为零零）松弛时间间 - 是单个个活动在在不影响响整个项项目完工工期的前

22、前提下可可能被推推迟完成成的最大大时间AOE网网中有些些活动可可以并行行进行，所以完完成整个个工程的的最短时时间是从从开始顶顶点到完完成顶点点的最长长路径长长度，路路径长度度为路径径上各边边的权值值之和。把开始始顶点到到完成顶顶点的最最长路径径称为关关键路径径。关键路径径是：11 4 3 2,关键路径径长度为为：2+7+66 = 15，关键路径径的本质质就是不不唯一。第篇 组织：组织理论论六个要要素 PP2555-2556工作专门门化：描述组组织中的的任务被被划分为为各项专专门工作作的程度度。各个员员工都仅仅专门从从事某一一部分的的活动而而不是全全部活动动。部门化：将若干干职位组组合在一一起的

23、依依据和方方式。职能部门门化 - 依据据职能组组合工作作产品部门门化 - 依据据产品线线来组合合工作地区部门门化 - 按照照地理区区域进行行工作的的组合过程部门门化- 依据产产品或顾顾客流来来组合工工作顾客部门门化 - 依据据共同的的顾客来来组织工工作指挥链：从组织织高层延延伸到基基层的一一条持续续的职权权线，它它界定了了谁向谁谁报告工工作。管理跨度度：管理者者能进行行有效率率和有效效的管理理的员工工数量。决定了了组织中中管理层层次的数数目及管管理人员员的数量量。跨度越越大组织织越有效效率。集权与分分权：集集权化：反应决决策集中中于组织织中某一一点的程程度。分分权化：低层人人员提供供更多决决策

24、投入入的程度度。正规化： 组织织中各项项工作标标准化的的程度。组织跨度度：管理理跨度与与效率的的关系；影响管管理跨度度的几个个因素 P2559-2260跨度越大大组织越有有效率合适的跨跨度受以以下因素素影响:下属人员员的技能能和能力力所要完成成工作的的复杂性性标准程序序的可用用性组织管理理信息系系统的先先进程度度集权与分分权的要要素 PP2611-2662集权化反应决策策集中于于组织中中某一点点的程度度高层管理理者作决决策时从从不或很很少从低低层取得得决策投投入分权化低层人员员提供更更多决策策投入的的程度下授决策策权的明明显趋势势见书P2262/图表110-44 影响响集权与与分权度度的因素素

25、指挥链 P2557-2259从组织高高层延伸伸到基层层的一条条持续的的职权线线，它界界定了谁谁向谁报报告工作作职权 - 管理理职务所所固有的的发布命命令和希希望命令令得到执执行的一一种权利利职责 - 对完完成任务务的期待待或义务务统一指挥挥 - 每个下下属应当当只向一一个上级级主管报报告工作作这些概念念在当今今被认为为相对不不那么重重要了因因为信息息技术和和员工的的被授权权组织权责责利三者者对等 见PPPT“责、权权、利三三位一体体的责任任系统”的意思思是：责任、权权力、利利益均统统一于责责任承担担者一体体，责任任的承担担者既是是权力的的拥有者者，又是是利益的的享受者者；其次，责责、权、利互相

26、相挂钩。责、权、利三位位一体责责任系统统的核心心是责任任的承担担者，即即有责任任心的主主体人。责责任是权权力的本本质，因因责任而而行使权权力；责责任是利利益的基基础，因因担责而而获得利利益。责、权、利三位位一体的的责任系系统可以以保证企企业成员员有责、有权、有利，克服有有责无权权或有责责无利的的责、权权、利脱脱节状态态；同时时，在责责、权、利三位位一体的的责任系系统中，责、权权、利明明晰化。明确企企业成员员具体的的责任内内容、权权力范围围和利益益大小，以责定定权、以以责定利利。在一个企企业中，要落实实好“责、权权、利三三位一体体的责任任系统”，就要要做到“以责定定权、权权责对等等以责定定利、利

27、利责相应应”，“因责授授权，权权为责用用”，“按责定定利，责责尽利生生”，正所所谓“权在责责中，利利在权中中”。这样样一来，就能理理顺企业业内部各各个职务务主要责责任、权权力、利利益，明明确各个个职务之之间的分分工和协协作关系系，同时时可以有有针对性性地进行行人员的的培养，以达到到人与事事的合理理配合。部门化的的优缺点点 P2258/图表110-22 五种种主要的的部门化化方式职能部门门化：+将同类类专家及及拥有相相同技能能、知识识和观念念的人员员组合在在一起从从而提高高效率+职能领领域内部部的协调调+深度的的专门化化-职能部部门间的的沟通不不良，各各自为政政地区部门门化：+更有效效地处理理特

28、定区区域产生生的问题题+更好地地满足区区域市场场的独特特需要-职能的的重复配配置-可能感感觉到与与组织其其他领域域的隔离离产品部门门化：+促进特特定产品品或服务务的专门门化经营营+经理人人员成为为所在产产业的专专家+贴近顾顾客-职能的的重复配配置-缺乏对对组织整整体目标标的认识识过程部门门化：+工作活活动的更更有效流流动-只适用用于某些些类别产产品的生生产-职能的的重复配配置顾客部门门化：+能由专专家来满满足和处处理顾客客的需要要及问题题-职能的的重复配配置-缺乏对对组织整整体目标标的认识识专门化：专门化化程度越越高是否否越有效效率？ 见PPPT一个重要要的组织织方式，但不是是一个能能无止境境

29、的提高高生产率率的办法法。机械式组组织和有有机式组组织 PP2633机械式组组织高度的专专门化僵化的部部门划分分指挥链明明确窄管理跨跨度集权化高度正规规化有机式组组织跨职能团团队跨层级团团队宽管理跨跨度分权化低度正规规化矩阵式结结构的缺缺点 PP2688-2669及PPPT由于这种种组织形形式是实实行纵向向、横向向的双重重领导，处理不不当，会会由于意意见分歧歧而造成成工作中中的扯皮皮现象和和矛盾，组织关关系将复复杂，对对项目负负责人的的要求较较高；由由于这种种形式一一般还具具有临时时性的特特点，因因而也容容易导致致人心不不稳。（它创设设了一个个双重指指挥链，这违反反了统一一指挥的的传统管管理原

30、则则）人员上的的双重管管理是矩矩阵结构构的先天天缺陷；由于项项目组成成人员来来自各个个职能部部门，当当任务完完成以后后，仍要要回原单单位，因因而容易易产生临临时观念念与短期期行为，对工作作有一定定影响。学习型组组织 PP2711-2772学习型组组织 - 不仅仅涉及某某种特定定的组织织设计而而且描述述一种理理念它是指由由于所有有组织成成员都积积极参与与到与工工作有关关问题的的学习、识别与与解决中中，从而而使组织织形成了了持续适适应和变变革能力力的这样样一种组组织。形成了持持续适应应的能力力在与工作作有关问问题的识识别与解解决中所所有成员员都扮演演积极的的角色通过不断断获取和和共享新新知识参参加

31、到组组织的知知识管理理中来环境有益益于开放放式的交交流被授权的的团队很很重要领导阶层层为未来来创造信信息的共共享组织文化化提供了了团体意意识第五项项修炼建立共同同愿景：愿景可可以凝聚聚公司上上下的意意志力，透过组组织共识识，大家家努力的的方向一一致，个个人也乐乐于奉献献，为组组织目标标奋斗。团队学习习：团队队智慧应应大于个个人智慧慧的平均均值，以以做出正正确的组组织决策策，透过过集体思思考和分分析，找找出个人人弱点，强化团团队向心心力。改善心智智模式：组织的的障碍，多来自自于个人人的旧思思维，例例如固执执己见、本位主主义，唯唯有透过过团队学学习，以以及标杆杆学习，才能改改变心智智模式，有所创创

32、新。我超越：个人有有意愿投投入工作作，专精精工作技技巧的专专业，个个人与愿愿景之间间有种“创造性性的张力力”，正是是自我超超越的来来源。统思考：应透过过资讯搜搜集，掌掌握事件件的全貌貌，以避避免见树树不见林林，培养养综观全全局的思思考能力力，看清清楚问题题的本质质，有助助于清楚楚了解因因果关系系。如果一个个组织整整天“学习”而不创创造,那就不不是一个个真正意意义上的的学习型型组织,只能算算是一个个形而上上学的组组织。学习型企企业所倡倡导的学学习主要要有两方方面内容容:一是工工作学习习化,即把工工作的过过程看成成是学习习的过程程,工作跟跟学习是是同步进进行的;二是学学习工作作化。非正式组组织 P

33、P2699-2770无边界组组织：是指其其横向的的、纵向向的或外外部的边边界不由由某种预预先设定定的结构构所限定定或定义义的这样样一种组组织设计计。虚拟组织织：由少量量核心专专职员工工组成，此外，组织还还会根据据项目工工作的需需要临时时雇佣外外部专家家。网络组织织：通过过自身员员工的工工作活动动和外部部供应商商的网络络为他人人提供所所需的产产品部件件和工作作流程。非正式沟沟通 PP2900定义：是是指不由由组织的的层级结结构限定定的沟通通。发挥的作作用：促进员员工满足足社会交交往的需需要有利于于改进组组织的绩绩效，因因为它提提供了另另一种通通常更快快速和有有效的沟沟通渠道道组织的形形式：直线制

34、制，职能能制，直直线职能能制的优优缺点。 P2266-2677简单结构构（直线线制）优点是：结构比比较简单单，责任任分明，命令统统一。缺点是：它要求求行政负负责人通通晓多种种知识和和技能，亲自处处理各种种业务。这在业业务比较较复杂、企业规规模比较较大的情情况下，把所有有管理职职能都集集中到最最高主管管一人身身上，显显然是难难以胜任任的。因因此，直直线制只只适用于于规模较较小，生生产技术术比较简简单的企企业，对对生产技技术和经经营管理理比较复复杂的企企业并不不适宜。 职能制优点：能能适应现现代化工工业企业业生产技技术比较较复杂，管理工工作比较较精细的的特点；能充分分发挥职职能机构构的专业业管理作

35、作用，减减轻直线线领导人人员的工工作负担担。缺点：它它妨碍了了必要的的集中领领导和统统一指挥挥，形成成了多头头领导；不利于于建立和和健全各各级行政政负责人人和职能能科室的的责任制制，在中中间管理理层往往往会出现现有功大大家抢，有过大大家推的的现象；另外，在上级级行政领领导和职职能机构构的指导导和命令令发生矛矛盾时，下级就就无所适适从，影影响工作作的正常常进行，容易造造成纪律律松弛，生产管管理秩序序混乱。由于这这种组织织结构形形式的明明显的缺缺陷，现现代企业业一般都都不采用用职能制制。直线职能能制优点：既既保证了了企业管管理体系系的集中中统一，又可以以在各级级行政负负责人的的领导下下，充分分发挥

36、各各专业管管理机构构的作用用。缺点：职职能部门门之间的的协作和和配合性性较差，职能部部门的许许多工作作要直接接向上层层领导报报告请示示才能处处理，这这一方面面加重了了上层领领导的工工作负担担；另一一方面也也造成办办事效率率低。为为了克服服这些缺缺点，可可以设立立各种综综合委员员会，或或建立各各种会议议制度，以协调调各方面面的工作作，起到到沟通作作用，帮帮助高层层领导出出谋划策策。激励：理理论的提提出者是是谁双因素理理论 PP4399赫茨伯格格的激励励保健理理论 内部因素素与工作作满意和和动机有有关 激励因素素 激励励员工努努力工作作外部因素素与工作作不满意意有关 保健因素素不能激激励员工工激励

37、因素素：不给给没意见见，给了了会感激激保健因素素 ：不不给不满满意，给给了也不不会感激激马斯洛需需求层次次 P4437-4388低级的需需要 外在在很大程程度的满满足生理需要要-食物、水、栖栖身之地地、性 的满足足安全需要要-保护自自己免受受身体和和情感伤伤害，同时能能保证生生理需要要得到持持续满足足的需要要高级的需需要内在很很大程度度的满足足社交需要要-爱情、归属、接纳、友谊的的需要 尊重需要要-内部尊尊重因素素包括自自尊、自自主和成成就感等等，外部部尊重因因素包括括地位、认可和和关注自我实现现需要-成长与与发展、发挥自自身潜能能、实现现理想的的需要每个需要要层次必必须得到到实质的的满足后后

38、，才会会激活下下一个目目标 一旦某个个层次的的需要得得到实质质的满足足，它就就不再具具有激励励作用了了 马斯洛的的理论得得到了普普遍认可可 思考：曹曹雪芹挨挨饿写红红楼梦，朱自清清宁愿饿饿死也不不吃美国国救济粮粮，是否否违背了了马斯洛洛的需求求层次理理论？ 答答：不违违背。曹曹雪芹挨挨饿写红楼梦梦说明明自我实实现需要要占主导导地位，朱自清清宁愿饿饿死也不不吃美国国救济粮粮说明尊尊重需要要占主导导地位，在五个个层次中中，肯定定有一个个需要占占主导地地位，马马斯洛指指出，每每个需要要层次必必须等到到实质的的满足后后，才会会激活下下一个目目标，一一旦某个个层次的的需要得得到实质质的满足足，它就就不再

39、具具有激励励作用了了。尽管管没有一一种需要要会完全全、彻底底地得到到满足，但只要要它大体体上得到到满足，就不再再具有激激励作用用了。XY理论论 P4438麦格雷戈戈的X理理论与YY理论 X理论 -认为为工人没没有雄心心大志，不喜欢欢工作，只要有有可能就就会逃避避责任，为了保保证工作作效果必必须要严严格监控控 假定较低低层级的的需要支支配着个个人行为为Y理论 -认为为工人可可以自我我指导，他们接接受甚至至主动寻寻求工作作责任，他们把把工作视视为一项项自然而而然的活活动 假设较高高层级的的需要支支配着个个人行为为并无研究究证据证证实哪一一种假设设更为有有效 也无证据据表明接接受Y理理论假设设并相应

40、应改变行行为的做做法能更更有效地地调动员员工积极极性 强化理论论 P4443-4444强化理论论-斯金金纳行为是结结果的函函数，认为行行为的原原因来自自外部 强化物 -如果果行为之之后紧接接着给予予一个积积极的强强化物，则会提提高该行行为重复复的比率率 管理者可可以通过过强化他他们认为为理想的的行为来来影响员员工 注意把重重点放在在积极强强化而不不是惩罚罚上 积极强化化（正强强化）消极强化化（负强强化）忽视惩罚-是是负强化化的一种种典型方方式 正强化要要间断，消极强强化要持持续，惩惩罚也要要持续。消极强化化是在逃逃避一个个不开心心的事情情。惩罚罚是正在在承受一一个不开开心的事事情。公平理论论

41、P4447-4488提出人：斯达西西亚当斯斯这一理论论认为员员工首先先把自己己在工作作情境中中得到的的结果（所得）与自己己的努力力（付出出）进行行比较 然后再将将自己的的所得付出比比与相关关他人的的所得付出比比进行比比较 公平 -自己的的比率与与他人的的比率是是等同的的 不公平 -如果果感到二二者的比比率不相相同 参照对象象 (其其他人) 可能能是:他人 -从事类类似工作作的其他他个体 系统 -组织中中的薪酬酬政策与与程序，以及这这些制度度的运作作与管理理自我 -每个员员工自己己付出与与所得的的比率 横向比较较纵向比较较当员工感感到不公公平时，可能会会采取以以下几种种做法 曲解自己己或他人人的

42、付出出或所得得 采取某种种行为使使他人的的付出或或所得发发生改变变 采取某种种行为改改变自己己的付出出或所得得 选择其他他的参照照对象进进行比较较 离职 这一理论论中还有有一些问问题不够够明了 期望理论论提出人：维克多多弗罗姆姆期望理论论认为，当人们们预期某某种行为为能带给给个体某某种特定定的结果果，而且且这种结结果对个个体具有有吸引力力时，个个体就倾倾向于采采取这种种行为 期望 (努力绩效联联系 ) -个个体感到到通过一一定程度度的努力力可以达达到某种种工作绩绩效的可可能性 手段 (绩效奖赏联联系 ) -个个体相信信达到一一定绩效效水平后后即可获获得理想想结果的的程度 效价 -从工作作中可以

43、以获得的的结果或或奖赏对对个体的的重要性性程度 M :激激发力量量，是指指调动一一个人的的积极性性，激发发人内部部潜力的的强度。V :目目标价值值（效价价），这这是一个个心理学学概念，是指达达到目标标对于满满足他个个人需要要的价值值。同一一目标，由于各各个人所所处的环环境不同同，需求求不同，其需要要的目标标价值也也就不同同。同一一个目标标对每一一个人可可能有三三种效价价：正、零、负负。效价价越高，激励力力量就越越大。E :期期望值，是人们们根据过过去经验验判断自自己达到到某种目目标的可可能性是是大还是是小，即即能够达达到目标标的概率率。目标标价值大大小直接接反映人人的需要要动机强强弱，期期望概

44、率率反映人人实现需需要和动动机的信信心强弱弱。期望理论论 (续续) PP4500（1）期期望理论论强调报报酬或奖奖赏 （2）没没有一种种普遍适适用的原原理能解解释员工工的激励励问题 （3）假假如一个个人把某某种目标标的价值值看得很很大，估估计能实实现的概概率也很很高，那那么这个个目标激激发动机机的力量量越强烈烈。 现代激励励理论，如何激激励三种种类型的的员工 P4555-4456激励专业业人员 -专业业人员从从他们的的工作中中获得巨巨大的内内在满足足感，他他们通常常收入不不薄-他们更更多时候候是对自自己专业业的忠诚诚，而不不是对雇雇主的忠忠诚 看重有挑挑战性的的工作和和对他们们工作的的支持激励

45、应急急工 -兼职工工、合同同工及其其他类短短期工。-不像长长期员工工那样具具有工作作安全感感和稳定定性。-他们很很少享受受到福利利待遇。-不像长长期员工工那样认认同组织织并对组组织作出出承诺 对应急工工的激励励并没有有什么简简单的解解决办法法：提供成为为长期工工的机会会 提供培训训的机会会 激励缺乏乏技能、工资最最低的员员工-保持高高的绩效效水平是是一个困困难的挑挑战员工表彰彰方案：突出那些些工作绩绩效很好好的员工工鼓励其他他人表现现得更好好表彰的力力量在服务性性行业中中通过给给一线员员工授权权以解决决顾客问问题 将报酬与与顾客满满意联系系起来第篇 领导：领导者和和管理者者的区别别领导者是是那

46、些能能够影响响他人并并拥有管管理职权权的人，管理者者是被任任命的，他们拥拥有合法法的权利利进行奖奖励和处处罚，其其影响力力来自于于他们所所在的职职位所赋赋予的正正式权利利。相反反，领导导者则可可以是任任命的，也可以以是从一一个群体体中产生生出来的的，领导导者可以以不运用用正式权权力来影影响他人人的活动动。也就就是说，领导者者不一定定是管理理者，管管理者也也不一定定是领导导者。领导者既既存在于于正式组组织中，也存在在于非正正式组织织中；管管理者只只存在于于正式组组织中。从理论上上说，所所有的管管理者都都应该是是领导者者，但是是未必所所有领导导者都必必须具备备有效管管理者应应具备的的能力或或技能。

47、领导特质质理论 P4772领导者特特质 -那些能能够把领领导者从从非领导导者中区区分出来来的个性性特点 P4772与领导力力有关的的七项特特质：内在驱动动力领导愿望望诚实与正正直自信智慧工作相关关知识外向性选择“正正确”的人来来承担组组织中的的正式领领导职位位不可能有有这样一一套特质质总能把领领导者与与非领导导者区分分开来，完全基基于特质质的解释释忽视了了领导者者与下属属的相互互关系以以及情境境因素勒温三分分法 PP4733-4774探索了三三种领导导维度独裁型风风格他们倾倾向于集集权管理理，采用用命令方方式告知知下属使使用什么么样的工工作方法法，作出出单边决决策，限限制员工工参与。民主型风风

48、格他们倾倾向于在在决策时时考虑员员工的利利益，实实施授权权管理，鼓励员工工参与有有关工作作方法与与工作目目标的决决策，把反馈馈当作指指导员工工工作的的机会。放任型风风格他们总总体来说说给群体体充分的的自由，让他们们自己作作出决策策，并按按照他们们认为合合适的做做法完成成工作。考虑到绩绩效，结结果是混混合的民民主型风风格中的的员工的的满意最最高领导方格格理论 P4774-4475管理方格格：使用用“关心人人”和“关心生生产”两个行行为维度度，对领领导者对对这些行行为的使使用进行行了评估估。五种管理理风格是是贫乏型(1,11) -花最最少的努努力去实实现目标标与维持持组织成成员的身身份任务型 (9,1) 由由于工作作条件的的安排从从而使工工作实现现高效运运作，使使人的因因素的干干预降到到最低限限度中庸之道道型(55,5)在生产产与关心心员