项目管理中需求变更七步法

1、 HYPERLINK t _blank 软件需求变更管理七步法典型场景：最近比较烦，烦客户！我们现在正在给长江市政府做一个电子政务项目，其中有一项功能是网上婚姻申请登记功能。因为前一段国家政策取消了强制性体检这个环节，所以我们的工作流程也相应的变更。没想到客户从中得到启发：我们的许多工作流程做好后改动的可能性很大（例如政策调整、部门变动、领导班子重组等），干脆给我们做成可定制的功能，我们提一个最大的功能集合，你们做好了我们自己就可以随需而变，嗯，这样好！可是对项目组来说这可是个灾难啊！因为可定制的功能往往意味着工作量的倍增！分析：先说说大家对于这种现象的应对方法吧。最典型的是通过与客户的沟通来

2、解决问题。怎么样沟通呢？因为尤其是对于软件项目的合同很难在签订之初就能够精确定义的每项功能，所以靠合同是帮不上忙的。我和许多IT公司的老总们作交流，我开玩笑说我们IT公司都是清政府。为什么是清政府？清政府的特点之一就是丧权辱国的条约太多。大家往往只有苦笑：有什么办法呀，客户着急了就是一句潜台词：做不做，不想做滚蛋！想做的公司多着呢。所以你看合同是没用的，那怎么办呢？通常都是通过感情联络争取客户的同情。就像上面的场景中谈到的一样，明明是不合理的要求，可是客户也会狡辩呀，“凭什么不给我们做，这可是合同范围内的工作！”。因为原来只说要实现工作流，而没有谈到定制的工作流算不算。问题出来了，看看怎么办吧

3、。当然了，如果现在遇到类似的问题，您的组织都可以举重若轻的化解，那您就不用往下看了。我们常听到一句话就是“合情合理”，大家说这有什么好希奇的呀，老生常谈！不过这句话在软件项目的变更管理中却有独特的表现形式。从感情上与客户去沟通很重要，但是您注意到它只做了一半工作，还有一半工作需要去讲理。大家会反驳我说：讲什么理！我们的客户就是上帝，让你做你就做！哪儿那么多废话呀你。我注意到一个社会现象：客户方的直接项目负责人从年龄上来看往往有年轻化的趋势三四十岁居多。这些人有什么特点呢？首先从教育程度上讲他们往往都接受过正规教育，所以还比较讲理或者是因为现在职位还不够高（开玩笑）？其次这些人是真正希望在工作上

4、出成绩的。当项目真遇到负面的风险时，他们愿意去说服自己的领导而不是不作为。正是基于以上两点分析，我们先来介绍需求变更管理方法变更管理七步法。七步法印证了我经常鼓吹的项目管理三部曲：细化、量化、图形化，七步法主要验证了细化和量化的必要性和好处。我们先来看看下面这幅图：大家一看看就明白白了：噢噢，原来来是项目目管理三三角形，扯上它它干吗呀呀。范围围可以理理解为一一个项目目需要完完成的内内容的多多少，而而时间质质量和成成本则意意味着完完成这么么多内容容的工作作必须投投入的时时间成本本以及对对应的质质量水平平。我们们再看下下面这幅幅图：这幅图一一看就不不得劲，为什么么？第一一副图中中三角形形内切于于圆

5、，而而第二副副图则完完全破坏坏了这种种内切关关系，所所以显得得不伦不不类。为为什么应应该内切切？工作作任务与与投入应应该相适适应，这这么一个个常识性性的东西西在我们们的ITT行业中中竟然被被破坏得得极为彻彻底！好好，下面面我们就就一起来来看看怎怎么样这这样一幅幅项目三三角形的的图形来来讲理！正如我我们从变变形的项项目管理理三角形形所得到到启示：项目范范围变了了，对应应的时间间、质量量和成本本也应该该发生变变化！我我们首先先来看下下面这张张变更表表表一：变变更表所所以一看看这个表表您就明明白了，其实这这个表反反映了一一个最朴朴实的道道理：就就是项目目三角形形在发生生变形时时需要保保持的对对应关系

6、系。大家家会说，我看明明白了，可是这这张表应应该怎么么去使用用？谁去去填表？什么时时候填表表？如果果有人不不愿意填填，那该该怎么办办？下面面我们分分七个步步骤来讨讨论操作作中可能能会遇到到的问题题第一步步首先得得说到变变更流程程的事情情。不管管什么样样的变更更，首先先都有第第一步：变更申申请。有有人就不不乐意听听了：我我们的客客户都是是“变更更命令”！这个个回头再再说。只只要有人人提出变变更，我我们就称称之为变变更申请请。我们们来看第第一节变变更内容容描述：大家会会说哎呀呀，这个个首先行行不通！我们的的客户从从来都是是口述，打电话话或当面面交流。这个我我们不怕怕，客户户只要说说出来，我们是是不

7、是就就可以记记录下来来（有人人又不高高兴了：凭什么么他说我我记呀？别急，这样做做对项目目组有好好处）？除非客客户不做做任何表表示让我我们猜哑哑谜，我我们是一一定能够够把客户户的需求求变更转转成文字字记录。大家可可能又会会说，我我们可以以帮他们们记录，可是他他们不愿愿意签字字那怎么么办？签签字不是是关键，此处我我们关心心的是把把变更描描述记下下来，我我们能不不能把纪纪录的描描述给客客户看，客户会会不会翻翻脸不认认账：“不是我我说的！” ？不会的的，果真真这样我我们就不不做了！第一个个问题是是不是解解决了？往后看看这可有有点悬，什么叫叫对业务务的影响响呀？客客户要改改需求还还需要理理由吗？您说需需

8、要不需需要？有有人可能能会说那那是客户户的事情情，我们们干涉不不了。这这个说法法可是大大谬不然然也！业业务上不不需要的的功能我我们为什什么要做做？有人人会说:客户不不需要的的功能他他们会提提出来给给我们做做吗？老老大，您您可是真真糊涂了了！你还还以为客客户每提提一个需需求都那那么深思思熟虑吗吗？所以以得先让让客户想想一想！又有人人说了，您搞形形式主义义！客户户直接就就写“如如果做，对业务务是极大大促进；反之会会对业务务造成负负面冲击击”，你你有什么么办法？如果有有人竟然然有这样样的想法法，我真真是替你你们的领领导难过过：什么么叫斗智智斗勇？你要动动脑筋呀呀！你能能不能从从客户的的谈话中中间去捕

9、捕获信息息？！你你能不能能去了解解客户的的业务了了解变更更的必要要性？！当然然可以，要不还还做什么么项目！彻底成成了客户户的跟班班了！怎怎么样？这个问问题是不不是也解解决了？第二步步我们再再看第二二步：技技术评审审。技术术评审评评什么？就是我我们能不不能做得得了？比比如说有有这么一一个糊涂涂客户提提出说他他们要求求订单的的最大处处理时间间是0.1秒，你应该该做什么么？直接接告诉别别人做不不了。当当然，大大部分情情况下技技术还是是可以满满足新需需求的。好，第第二步问问题也解解决了吧吧？第三步好好，接着着来看第第三步。第三步步评价对对工期的的影响，有人可可能马上上会反驳驳说，工工期评价价没用，反正

10、是是自己消消化掉。其实此此处将工工期、成成本、质质量都要要量化的的重要目目的之一一就是强强迫我们们的项目目组先要要想清楚楚，一个个变更意意味着什什么。一一定要把把它落实实到具体体的数据据上？为为什么？我们在在项目中中、甚至至工作和和生活中中，因为为没有确确切量化化数据的的情况比比比皆是是，而结结果就是是导致不不必要的的矛盾和和摩擦。这也就就是为什什么细化化、量化化、图形形化，在在细化的的基础上上去量化化才有意意义。先先看对具具体活动动工期的的影响，可能是是7天也也可能是是5天或或其他；再看对对于整体体工期的的影响，大家应应该对关关键路径径的概念念应该比比较熟悉悉了。一一个额外外活动的的工期需需

11、要100天，但但是体现现在整体体工期却却不一定定是100天，还还有可能能是5天天或者是是0天，因为它它有可能能正好是是一项非非关键路路径上的的活动。所以这这两种情情况我们们都要了了解，简简单吧？好，第第三步就就这么简简单。第第四步来来看第四四步，第第四步也也不会有有什么歧歧义。因因为一项项变更有有可能导导致项目目中需要要添加新新的人手手（可能能因为独独特的技技术背景景），而而现有的的人员怎怎么样加加班也是是无济于于事的，所以项项目组人人员可能能会增加加。在看看对应的的工作量量增加，这个应应该相对对容易，估算需需要几个个人（很很多情况况会是一一个人）、多长长时间（天或小小时），自然工工作量就就出

12、来了了。小时时工资率率是什么么？我们们国内企企业发工工资一般般会是基基于工作作天数的的月薪，而许多多外企则则是基于于工作小小时数的的月薪，所以这这里有一一个区别别：一天天可以是是8个小小时也可可以是118个小小时，难难怪我们们国内企企业加班班是家常常便饭：没有请请你周六六周日来来啊，不不就是每每天多那那么几个个小时嘛嘛！而外外企加班班相对少少许多：额外的的工作时时间要付付加班费费的（或或许是工工商局对对它们看看得比较较严，而而对我们们国内的的企业则则网开一一面的缘缘故吧）。说远远了，小小时工资资率的设设定与计计算可依依据组织织的特点点设定，自己搞搞不定请请财务部部门帮你你出个数数吧。人人时乘以

13、以小时工工资率不不就是人人员工作作量对应应的成本本嘛！其其他的有有时候可可能涉及及到材料料费用、软硬件件的采购购费用、差旅费费用等，我们统统一将它它归结为为非人力力成本好好了。这这样我们们将这两两部分相相加就得得到需求求变更对对应的成成本增加加情况。第四步步也是这这么一目目了然，没有问问题吧。第五步步要说第第五步还还真不太太容易给给一个统统一的建建议，这这得取决决于项目目组的情情况。如如果项目目组没有有量化的的历史数数据参考考，只能能以定性性的方式式去描述述需求变变更对于于项目不不同阶段段的影响响。例如如我们在在测试阶阶段的后后期实施施一项大大的变更更，那么么它对测测试阶段段的质量量影响是是可

14、以想想见的：因为引引入新功功能或更更改功能能，一定定导致更更多的缺缺陷，而而在回归归过程中中如发现现新的问问题需要要修改的的话又可可能带来来更多的的问题。所以对对于测试试阶段的的质量是是负面的的。对于于产品运运行阶段段的质量量影响也也是显然然的：系系统的稳稳定性、可靠性性、安全全性可能能都会受受到波及及。当然然，如果果项目所所在的组组织有些些历史数数据作参参考，那那判断起起来就容容易多了了。如果果变更的的需求是是30个个功能点点,又假假定测试试阶段缺缺陷密度度是0.4/FFP到00.8/FP之之间,我我们容易易推测变变更将导导致增加加的缺陷陷个数介介于122到188个之间间；而如如果残余余缺陷

15、密密度是00.022/FPP到0.05/FP之之间，则则上线后后暴露给给客户的的问题数数目为00.6个个到1.5个之之间，也也即一到到两个。我们将将对质量量的影响响是不是是也可做做相应的的分析？当然喽喽！第六六步这个个小节关关注的是是风险，变更往往往意味味着更多多的功能能，更多多的功能能意味着着更多的的工作要要做，因因而面临临更多的的变数，也即我我们就常常所说的的风险。比如说说变更往往往伴随随着工期期的延长长，而对对于在外外地开发发的项目目此种情情形尤其其有可能能导致项项目组成成员普遍遍的厌倦倦情绪，对应的的风险表表述就是是项目组组士气低低下，导导致工作作效率下下降，甚甚至会引引起人员员的流失失，对于于项目组组来说不不得不预预见这种种类型的的风险，所以变变更分析析应该做做出对应应的风险险分析。第七步步这一步步就