项目管理建设模式探索

1、- PAGE 19 -项目管理建设模式探索随着中国改革开放步伐的加快，特别是加入WTO后，一批国外知名企业纷纷踏足中国，以独资或合资的方式兴建大型项目，以期在这个全球最大的市场上有所作为。伴随着这些大型项目的建设，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进到中国。“项目管理模式（PM）”便是其中之一，该模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称做“项目管理承包商”（Project Management Contractor），简称为PMC.选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行

2、决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。PMC作为业主的代表或业主的延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标最优化。 目前中国石化与BASF合作的扬巴项目、与BP合作的赛科项目、中国海洋石油与壳牌公司合资的南海石化项目已经采用了PM模式。此外中石化与EXXON合作的福建项目及石化系统外的许多大项目也都计划采用PM方式进行管理。一、PM的的特点和和分类PMM通常用用于国际际性大型型项目，适宜选选用PMMC进行行项目管管理具有有如下

3、特特点的项项目：项目目投资额额大（一一般超过过10亿亿元）且且包括相相当复杂杂的工艺艺技术。业主主是由多多个大公公司组成成的联合合体，并并且有些些情况下下有政府府的参与与。业主主自身的的资产负负债能力力无法为为项目提提供融资资担保。项目目投资通通常需要要从商业业银行和和出口信信贷机构构取得国国际贷款款。需要要通过PPMC取取得国际际贷款机机构的信信用，获获取国际际贷款。由于于某种原原因，业业主感到到凭借自自身的资资源和能能力难以以完成的的项目，需要寻寻找有管管理经验验的PMMC来代代业主完完成项目目管理；这些项项目的投投资额一一般在550000万美元元以上。总之之，一个个项目的的投资额额越高，

4、项目越越复杂且且难度大大，业主主提供的的资产担担保能力力越低，就越有有必要选选择PMM进行项项目管理理。一般般PMCC不参与与项目的的设计、采购、施工、开车等等阶段的的具体工工作（业业主经常常也会把把一些具具体的设设计、采采购、施施工、开开车等工工作交给给PMCC承担，但严格格地说，该类具具体工作作并不属属于PMMC的范范畴），根据PPMC的的工作范范围，一一般可分分为三种种类型：（11）代表表业主管管理项目目，同时时还承担担一些界界外及公公用设施施的设计计/采购购/施工工（以下下简称EEPC）工作。这种工工作方式式对PMMC来说说，风险险高，相相应的利利润、回回报也较较高。（22）作为为业主

5、管管理队伍伍的延伸伸，管理理EPCC承包商商而不承承担任何何EPCC工作。这种PPMC模模式相应应的风险险和回报报都较上上一类低低。（33）作为为业主的的顾问，对项目目进行监监督、检检查，并并将未完完工作及及时向业业主汇报报。这种种PMCC模式风风险最低低，接近近于零，但回报报也低。二、PMCC的工作作内容根据据国际上上普遍流流行项目目阶段划划分方式式可把项项目分为为两个阶阶段，即即前期阶阶段（又又称定义义阶段、FELL或FEEED）和实施施阶段（又称EEPC阶阶段，即即设计/采购/施工阶阶段）。前期阶阶段指详详细设计计开始之之前的阶阶段，前前期阶段段包含了了详细设设计开始始前所有有的工程程活

6、动，该阶段段工作量量虽仅占占全部工工程设计计工作量量的200 - 25%，但该该阶段对对整个项项目投资资的影响响却高达达70 - 990%，因此该该阶段对对整个项项目十分分重要。在项目目前期阶阶段， PMCC的任务务是代表表业主对对项目进进行管理理。主要要负责以以下工作作：（11）项目目建设方方案的优优化；（22）对项项目风险险进行优优化管理理，分散散或减少少项目风风险；（33）提供供融资方方案，并并协助业业主完成成融资工工作；（44）审查查专利商商提供的的工艺包包设计文文件，提提出项目目统一遵遵循的标标准、规规范，负负责组织织或完成成基础设设计、初初步设计计和总体体设计；（55）协助助业主完

7、完成政府府部门对对项目各各个环节节的相关关审批工工作；（66）提出出设备、材料供供货厂商商的短名名单、提提出进口口设备、材料清清单；（77）提出出项目实实施方案案，完成成项目投投资估算算；（88）编制制EPCC（或EEP）招招标文件件，对EEPC（或EPP）投标标商进行行资格预预审，完完成招标标、评标标。在项项目实施施阶段，由中标标的总承承包商负负责执行行详细设设计、采采购和建建设工作作。PMMC在这这个阶段段里，代代表业主主负责全全部项目目的管理理协调和和监理作作用，直直到项目目完成，主要负负责以下下工作：（11）编制制并发布布工程统统一规定定；（22）设计计管理、协调技技术条件件，负责责项

8、目总总体中某某些部分分的详细细设计；（33）采购购管理并并为业主主的国内内采购提提供采购购服务；（44）同业业主配合合进行生生产准备备、组织织试车，组织装装置考核核、验收收；（55）向业业主移交交项目全全部资料料。在各各个阶段段，PMMC应及及时向业业主报告告工作，业主则则派出少少量人员员对PMMC的工工作进行行监督和和检查。三、PM模模式的优优势采用用PM模模式的项项目，通通过PMMC对环环节的科科学管理理，可大大规模节节约项目目投资。1、通过项项目设计计优化以以实现，项目寿寿命期成成本最低低PMMC会根根据项目目所在地地的实际际条件，运用自自身的技技术优势势，对整整个项目目进行全全方位的的

9、技术经经济分析析与比较较，本着着功能完完善、技技术先进进、经济济合理的的原则对对整个设设计进行行优化。项目目总的设设计原则则如下：项目目应能够够持续满满足规定定的运行行指标要要求，应应使用成成熟可靠靠的设计计，技术术、设备备、布置置应运用用经过验验证的设设计，即即在其他他地方曾曾被成功功尝试。全厂厂空间应应该在适适当考虑虑维修要要求的前前提下最最小化，不应超超出设计计基础总总布置图图中分配配的区域域，项目目现场要要尽量保保持现有有绿化。设计计应使项项目寿命命期成本本（LCCC）最最低。在设设计中应应贯彻能能够加强强装置可可靠性的的原则，如选用用耐用的的设备和和现场仪仪表等，重要设设备应安安装备

10、用用设备除除非综合合效益不不合理，所有需需要定期期维修的的设备都都需要考考虑便于于维修并并留有足足够的空空间。不同同的设计计专业应应使用统统一的设设计标准准和规范范以方便便将来的的维修和和备件准准备等。原材材料国产产化，设设备和材材料必须须满足价价格、质质量和交交付时间间的要求求，如果果满足上上述要求求则应优优先考虑虑使用中中国材料料并尽可可能使用用当地的的服务。装置置单元的的能力不不应有设设计裕量量。工厂厂应能够够自始至至终按照照设计能能力运转转。能源源效率应应尽可能能高；这这有助于于降低燃燃料消耗耗、操作作费用并并减少气气体排放放。2、在完完成基础础设计之之后通过过一定的的合同策策略，选选

11、用合适适的合同同方式进进行招标标首先先需要把把项目分分解成若若干个工工作包，分包时时应遵循循如下原原则：由地地域来划划分（布布置较接接近的装装置放在在一个包包内）；减少少及简化化接口；每个个包限定定一定的的投资，以化解解或减少少EPCC带来的的风险。主要要考虑的的合同形形式为EEPC、EP + CC、E + PPC三种种，此外外其他还还有固定定单价合合同（包包括服务务合同）、租赁赁合同等等合同形形式。PPMC会会根据不不同工作作包设计计深度、技术复复杂程度度、工期期长短、工程量量大小等等因素综综合考虑虑采取哪哪种合同同形式，从而从从整体上上给业主主节约投投资。3、通过PPMC的的多项目目采购协

12、协议及统统一的项项目采购购策略，降低投投资多项项目采购购协议是是业主就就一种商商品（设设备/材材料）与与制造商商签订的的供货协协议。与与业主签签订该协协议的制制造商该该项目这这种商品品（设备备、材料料）的唯唯一供应应商。业业主通过过此协议议获得价价格、日日常运行行维护等等方面的的优惠。各个EEPC承承包商必必须按照照业主所所提供的的协议去去采购相相应的设设备。多项项目采购购协议是是PM项项目采购购策略中中的一个个重要部部分。在在项目中中，要适适量的选选择商品品的类别别，以免免对EPPC承包包商限制制过多，直接影影响积极极性。PMMC还应应负责促促进承包包商之间间的合作作，以符符合业主主降低项项

13、目总投投资的目目标，包包括最优优化的项项目中内内容，以以及获得得合理EECA（出口信信贷）数数量和全全面符合合计划的的要求。4、PMCC的现金金管理及及现金流流量优化化PMMC可通通过其丰丰富的项项目融资资和财务务管理经经验，并并结合工工程实际际情况，对整个个项目的的现金流流进行优优化。而而且，业业主同PPMC之之间的合合同形式式基本是是一种成成本加奖奖励的形形式，如如果通过过PMCC的有效效管理使使投资节节约，PPMC将将会得到到节约部部分的一一定比例例作为奖奖励。与国国内传统统的基建建指挥部部建设管管理模式式相比，PMCC主要具具备以下下几点优优势：第一一，有助助于提高高建设期期整个项项目

14、管理理的水平平，确保保项目成成功建成成。业主主所选用用承担PPMC的的公司大大都是国国内外知知名的工工程公司司，他们们有着丰丰富的项项目管理理经验和和多年从从事PMMC的背背景，因因其专业业从事工工程建设设管理，其技术术实力和和管理水水平均强强于附属属于业主主的基建建指挥部部。第二二，有利利于帮助助业主节节约项目目投资。业主主在和PPMC签签定的合合同中大大都有节节约投资资给予相相应比例例奖励的的规定，PMCC一般会会在确保保项目质质量工期期等目标标的完成成下，尽尽量为业业主节约约投资。PMCC一般从从设计开开始到试试车为止止全面介介入进行行项目管管理，从从基础设设计开始始，他们们就可以以本着

15、节节约的方方针进行行控制，从而降降低项目目采购、施工等等以后阶阶段的投投资，以以达到费费用节约约的目的的。第三三，有利利于精简简业主建建设期管管理机构构。对于于超大型型项目，业主如如选用建建设指挥挥部进行行管理，势必需需要组建建一个人人数众多多，组织织机构复复杂的指指挥部。而且工工厂建成成后如何何对这些些人员进进行安置置也是令令业主较较为头疼疼的问题题。而PPMC和和业主之之间是一一种合同同雇佣关关系，在在工程建建设期间间，PMMC会针针对项目目特点组组成适合合项目的的组织机机构协助助业主进进行工作作，业主主仅需保保留很少少的人数数管理项项目，从从而使业业主精简简机构。第四四，有利利于业主主取

16、得融融资。除了了日常的的项目管管理工作作外， PMCC还会在在项目融融资、出出口信贷贷等方面面对业主主提供全全面的支支持。由由于从事事PMCC的公司司对国际际融资机机构及出出口信贷贷机构较较为熟悉悉，往往往在协助助业主融融资和出出口信贷贷机构的的选择上上发挥重重要作用用，而融融资机构构为确保保其投资资成功，愿意由由这些从从事PMMC的工工程公司司来对项项目建设设进行管管理以确确保项目目的成功功建成，为其投投资收益益的实现现提供保保障。这这些作用用是国内内基建指指挥部在在项目建建设中所所起不到到的。四、现存不不足与几几点建议议国内内工程公公司承担担PMCC目前还还存在几几方面不不足：一是是没有P

17、PMC方方面的工工作经验验，对项项目的执执行缺乏乏整体规规划的超超前性和和主动性性。由于于PM概概念在中中国刚刚刚开始引引入，大大部分公公司都没没有PMM的工作作的经验验，对整整个PMM合同投投标报价价过程、成本加加酬金的的合同形形式、合合同的工工作范围围、PMMC的工工作方式式都不太太了解从从而使工工作缺乏乏主动。二是是服务对对象是具具有不同同文化背背景的中中、外方方业主，在贯彻彻业主意意图，满满足合同同要求的的同时，要想得得到中、外方业业主肯定定尚需要要付出额额外的努努力。作作为PMMC内部部的中国国公司一一般容易易得到合合资公司司中中方方的理解解和认可可，但因因为工作作理念和和交流上上的

18、原因因，较难难得到外外方业主主的认可可。PMMC联合合体内部部存在着着文化差差异和不不同的企企业文化化，而中中国公司司由于刚刚刚踏入入市场经经济环境境、对于于这些差差异一时时还难以以适应。三是是PMCC内部要要作到统统一程序序、统一一方法、统一规规定和标标准，对对工作的的计划性性和预见见性要求求相当严严格；而而许多中中国工程程公司人人员却固固守着自自己传统统的工作作方法，较难适适应这种种新的转转变。四是是中方投投入项目目组的人人员要经经受住来来自语言言交流、管理模模式、工工作环境境和习惯惯等方面面的困难难。五是是需要把把传统的的经验和和方法与与先进的的管理模模式有机机地结合合在一起起，并得得到

19、地方方政府的的理解和和批准。六是是健康安安全环保保（HSSE）方方面的工工作方法法、深度度与国外外工程公公司比有有很大的的差距，缺乏定定量分析析的手段段。七是是缺少法法律、保保险和税税收方面面的专业业人才，造成国国内工程程公司在在PM联联合体中中在融资资、风险险及财务务管理方方面很难难占据主主导作用用。结合合以上几几个方面面，对中中外双方方联合进进行PMMC，建建议：1、中外双双方在工工程建设设方面应应发扬优优势互补补的原则则一般般建议在在国内采采用PMM管理的的项目中中外方采采用如下下分工模模式：工工艺设计计、基础础设计一一般由外外方承担担；中方方主要承承担详细细设计、国内采采购、现现场施工工管理、初步设设计、政政府审批批等项工工作内容容。对于于质量、控制、安全等等职能部部门工作作，建议议由中外外双方共共同承担担，外方方可提供供一些国国际通行行的程序序，中方方根据国国内的实实际情况况加以补补充修改改后供项项目使用用。2、充分运运用国外外公司的的先进管管理经验验作为为PMCC联合体体中的外外方公司司一般在在工艺装装置的基基础设计计、项目目的总体体优化、项目融融资、项项目程序序等方面面有着很很多的先先进经验验，对此此，中方方应积极极学习，并充分分利用这这些优势势。3、尽可能能采用中中国的设设计、采采购、施施工管理理资源，降低项项目成本本通