项目目标成本作业指引KWG-WI-ZJ-03

1、项目目标成本管理作业指引编号：KWG-WI-ZJ-03版号：A/0页码：第 PAGE 8 页 共 NUMPAGES 8页项目目标标成本管理理作业指指引编制日期审核日期批准日期修订记录录日 期期修订状态态修改内容容修改人审核人批准人1、流程程图2、指引引概况目的指导项目目开发成成本控制制，明确确成本控控制目标标，降低低经营风风险。适用范围围非集团单单列项目目对目标标成本的的制订、责任分分解、动动态管理理工作。集团单单列项目目的成本本管理模模式可参参照使用用。定义1、目标标成本：是公司司基于市市场状况况，结合合公司经经营计划划，根据据预期售售价和目目标利润润进行预预先确定定的，经经过努力力所要实实

2、现的成成本指标标。应体体现公司司“以经济济合理性性最大的的成本提提升产品品的竞争争力，并并形成行行业成本本优势”的成本本管理宗宗旨。2、目标标成本版版本：目目标成本本按开发发进度的的不同阶阶段始终终处于动动态调整整之中，原则上上，每一一个版本本的制订订都是在在上一版版本的指指导下进进行的。通常，目标成成本主要要分为两两个版本本：第一版，方案设设计阶段段目标成成本（也也称项目目初步目目标成本本），采采用会计计科目形形式，编编制范围围为项目目整体；第二版，根据施施工图预预算修订订初步目目标成本本形成正正式目标标成本，是在主主体工程程施工图图预算确确定后，对第一一版目标标成本的的修订。3、动态态成本

3、：指当前前工程项项目中即即时的成成本。动态成本本=未结结算合同同 + 已结算算合同 + 非非合同性性成本 + 待待发生成成本已结算成成本=结算金金额变变更签证证结算算调整指引主导导与参与与部门集团运营营管理部部、城市市造价采采购部；集团战战略及品品牌营销销部、财财务资金金部；城城市运营营管理部部、营销销策划部部、开发发部、设设计部、人力资资源部、财务部部部门指引中承承担的职职责集团运营营管理部部负责新片片区新项项目可研研阶段成本估估算编编制负责审核核城市公司司上报的的项目目目标成本本及责任任成本负责监控控城市公司司工程目目标成本本的动态态管理，提出工工程成本本管理建建议参与城市市公司目目标成本

4、本超出22%或超超过3000万的的审核城市造价价采购部部负责原片片区新项项目可研研阶段成本估估算编编制在设计阶阶段负责责向相关关部门收收集项目目营销费费用、管管理费用用、项目目前期费费用，达达成共识识并形成成初步步目标成成本，限额额成本指指标、正式式目标成成本负责项目目实施过过程中的的工程成成本动态态控制管管理，并并交城市市运营管管理部审审核，定定期向集集团经营营管理部、城市财财务部、项目负负责人备备案审核在城城市公司司目标成成本控制制权限内内的支出出，并对对超出目目标成本本范围的的支出启启动预警警程序部门指引中承承担的职责城市财务务部1、负责责原片区区新项目目拓展阶阶段的拓展经经济测算算编制

5、制；2、负责责设计阶阶段向城城市造价价采购部提提供财财务费用用测算表表；3、负责责在工程程成本动动态控制制管理目目标成本本备案。集团财务务资金部部1、负责责新片区区新项目目拓展阶阶段的拓展展经济测测算编编制；2、负责责在拓展展阶段审审核城市市财务部部编制的的项目目经济测测算。城市开发发部1、负责责向城市市造价采采购部提提供项目目土地价价款、政政府规费费、项目目前期准准备费等等。城市设计计部1、提供供各阶段段设计图图纸；2、负责责向城市市造价部部提供设设计相关关费用测测算。区域公司司领导1、城市市总经理理负责审审核各阶阶段目标标成本及及其调整整审核；2、分管管副总负负责审批批项目总总成本动动态分

6、析析报告；3、片区区总经理理负责目目标成本本超过11%（或或1500万）时时的审核核。集团领导导1、集团团分管副副总裁负负责审核核各阶段段项目目标标成本及及目标成成本超过过2%（或3300万万）时的的调整；2、总裁裁负责各各阶段项项目目标标成本的的审批及及目标成成本超过过2%（或3300万万）时调调整的审审批。3、工作作程序3.1目目标成本本建立3.1.1施工工图设计计完成后后，城市市造价采采购部负负责完成成施工图图预算。3.1.2城市市开发部部负责对对项目前前期费用用、各类类税费进进行预算算提交城城市造价价采购部部。3.1.3城市市财务部部负责管管理费用用、财务务费用测测算提交交城市造造价采

7、购购部。3.1.4城市市营销策策划部负负责营销销费用测测算，并并将结果果提交城城市造价价采购部部。3.1.5城市市造价采采购部负负责汇总总各类项项目成本本，形成成项目正正式目目标成本本，并并填报目标成成本审批批表，连同目标成成本一一并提交交，按权权责进行行审批。3.1.6目目标成本本经分分管副总总、城市市总经理理、片区区总经理理审核后后、报集集团运营营管理部部审核，分管副副总裁审审批后落落实到各各部门及及项目部部执行3.1.7城市市造价采采购部会会同工程程部依据据目标标成本提出项目总总包及主主要分包包工程承承包方式式及成本本控制目目标建议议、项目主主要材料料（设备备）采购购方式及及成本控控制目

8、标标建议。3.2目标成成本控制制指导书书分解解责任目目标成本本下发执执行。3.2.1城市市造价采采购部组组织依据据目标标成本控控制指导导书进进行成本本责任分分解，完完善目标标责任体体系（参参见责责任成本本作业指指引）。相关关成本责责任由城城市人力力资源管管理部门门组织签签入绩效效合同。 3.2.2目标标责任体体系经分分管副总总、城市市总经理理、片区区总经理理审核后后、报集集团运营营管理部部审核，分管副副总裁审审批后落落实到各各部门及及项目部部执行。3.3项项目成本本全过程程动态监监控（参参见成成本动态态监控作作业指引引）3.3.1各部部门根据据目标成成本责任任要求进进行成本本动态管管理，并并收

9、集成成本数据据定期反反馈城市市造价采采购部。3.3.2城市市造价采采购部对对各阶段段的总成成本进行行控制，项目所所有资金金结算支支付均经经过城市市财务部部的审核核。3.3.3城市市设计部部控制设设计变更更，并及及时反馈馈城市造造价采购购部测算算预算增增加情况况。3.3.4城市市项目部部负责对对现场签签证进行行控制，并将预预算增加加的情况况反馈城城市造价价采购部部。3.3.5城市市造价采采购部负负责采购购成本价价的控制制，严格格按照限限价要求求组织采采购，对对招标合合同价进进行控制制，并及及时反馈馈预算增增加的情情况。3.3.6城市市造价采采购部对对设计变变更、现现场签证证、部分分营销费费用进行

10、行成本预预算控制制，定期期编制成成本动态态报表反反馈城市市财务部部、集团团运营管管理部（参见工程成成本变动动汇总表表）。3.3.7城市市财务部部负责对对营销费费用、管管理费用用、财务务费用进进行计划划和支付付控制。营销费费用的过过程监控控由城市市公司营营销分管管副总控控制。管管理费用用的过程程控制由由城市人人力资源源部控制制。3.3.8城市市造价部部负责汇汇总上述述各项成成本数据据的汇总总分析和和全程动动态监控控，定期期编制项项目成本本动态报报表，为为公司决决策提出出数据支支持。同同时项目目成本报报表定期期上报集集团运营营管理部部。3.4项项目成本本动态分分析3.4.1城市市造价采采购部根根据

11、各环环节的成成本反馈馈信息对对照项目目目标成成本分析析提出成成本预警警或进行行目标成成本调整整，并按按月（季季）编报报“综合成成本分析析报告”，报城市市分管副副总审批批，城市市运营管管理部、项目负负责人、城市总总经理、集团运运营管理理部备案案。3.4.2如超超出目标标成本预预警界限限，由城城市造价价采购部部向责任任部门发发出成本本预警。3.4.3城市市造价采采购部负负责及时时将有关关审批意意见反馈馈相关部部门执行行。3.5目目标成本本调整3.5.1城市市造价采采购部负负责对于于超过目目标成本本的各类类项目判判断是否否有补充充预算（设计变变更、现现场工程程签证），如果果有补充充预算则则在目标标成本控控制指导导书中调调整目标标成本。3.5.2目标标成本调调整由责责任部门门申请、报城市市造价采采购部初初审汇总总，经城城市运营营管理部部审核后后，报相相关领导导审批。1%以以内（含含）或小小于1550万（含）的的目标成成本变动动由城市市总经理理审批后后执行，2%以以内（含含）或小小于3000万（含）的的目标成成本变动动由片区区总经理理审批后后执行；超出22%或大大于3000万需需报集团团运营管管理部审审核，分分管副总总裁审核核，总裁裁批准后后执行。3.5.3对于于未办理理手续的的成本增增加又未未在工程程量清单单中列出出的其他他发生项项目成本本在项目目竣工结结算中不不予考