正略钧策-用友软件-用友软件股份有限公司绩效管理手册1028

1、用友软件件股份有有限公司司绩效管管理手册册目 录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc118275762 第一章总总则 PAGEREF _Toc118275762 h 1 HYPERLINK l _Toc118275763 1.1 绩效管管理的目目的 PAGEREF _Toc118275763 h 1 HYPERLINK l _Toc118275764 1.2 绩效管管理的原原则 PAGEREF _Toc118275764 h 2 HYPERLINK l _Toc118275765 1.3 绩效管管理适用用范围 PAGEREF _Toc118275765 h 22 HYP

2、ERLINK l _Toc118275766 第二章绩绩效考核核的指标标体系 PAGEREF _Toc118275766 h 22 HYPERLINK l _Toc118275767 2.1 绩效考考核指标标体系构构成 PAGEREF _Toc118275767 h 2 HYPERLINK l _Toc118275768 2.2 关键绩绩效指标标（KPPI）考考核 PAGEREF _Toc118275768 h 3 HYPERLINK l _Toc118275769 2.3 管理业业绩考评评 PAGEREF _Toc118275769 h 3 HYPERLINK l _Toc118275770

3、 2.4 能力态态度考评评 PAGEREF _Toc118275770 h 4 HYPERLINK l _Toc118275771 第三章绩绩效管理理的实施施 PAGEREF _Toc118275771 h 4 HYPERLINK l _Toc118275772 3.1 考核内内容和结结构 PAGEREF _Toc118275772 h 4 HYPERLINK l _Toc118275773 3.2 各业务务部、各各部门、分子公公司负责责人考核核流程 PAGEREF _Toc118275773 h 44 HYPERLINK l _Toc118275774 3.3 几种特特殊人员员的考评评 PA

4、GEREF _Toc118275774 h 6 HYPERLINK l _Toc118275775 第四章绩绩效反馈馈与指导导 PAGEREF _Toc118275775 h 6 HYPERLINK l _Toc118275776 4.1 绩效面面谈 PAGEREF _Toc118275776 h 6 HYPERLINK l _Toc118275777 4.2 绩效指指导 PAGEREF _Toc118275777 h 6 HYPERLINK l _Toc118275778 4.3 绩效考考评结果果的应用用 PAGEREF _Toc118275778 h 7 HYPERLINK l _Toc1

5、18275779 第五章绩绩效考核核结果的的争议处处理 PAGEREF _Toc118275779 h 8 HYPERLINK l _Toc118275780 5.1申申诉 PAGEREF _Toc118275780 h 8 HYPERLINK l _Toc118275781 第六章附附则 PAGEREF _Toc118275781 h 8第一章 总则1.1 绩效管管理的目目的确保企业业战略目目标实现现的基础础之一。绩效管管理是人人力资源源管理的的核心工工作，通通过对企企业、个个人的工工作绩效效的管理理和评估估，提高高个人的的工作能能力和工工作绩效效，从而而提高整整体的工工作效能能，完善善人力

6、资资源管理理机制，最终实实现企业业战略目目标。促进组织织和个人人绩效改改善。通通过规范范化的关关键绩效效指标设设定与沟沟通、绩绩效实施施与考评评、绩效效反馈与与指导等等工作，改进和和提高管管理人员员的管理理能力与与效率，促进员员工工作作方法和和绩效的的提升，最终实实现企业业整体工工作方法法和工作作绩效的的提升。综合考评评结果将将为物质质激励（工资调调整、奖奖金分配配）和人人员调整整（晋升升、晋级级、降职职、降级级、培训训）提供供事实依依据。1.2 绩效管管理的原原则公平、公公开原则则。考核核评价人人必须公公正无私私，严谨谨营私舞舞弊，对对同一类类别的下下级使用用相同的的绩效考考核标准准，全方方

7、位、客客观、公公正的考考核与评评价：考考核过程程公开、透明，考核结结果双方方确认。客观原则则。考核核必须依依据可观观察倒的的事实或或行为，切记带带入个人人主管因因素或武武断猜想想；考核核所依据据的实施施必须与与所承担担的工作作有关，下级的的非工作作行为不不能作为为考核的的依据。开放沟通通原则。在整个个绩效管管理过程程中，双双方都要要保持持持续有效效的沟通通。在计计划订立立阶段，双方要要通过沟沟通，共共同制定定下级的的绩效计计划，并并就考核核指标、标准、权重以以及考核核方式等等问题达达成一致致；在绩绩效实施施阶段，考核双双方要进进行定期期的绩效效面谈；在绩效效反馈阶阶段，评评价人要要将考核核结果

8、及及时反馈馈给下级级，肯定定其成绩绩，指出出其不足足，并提提出其应应努力和和改进的的方向。1.3 绩效管管理适用用范围 本本绩效管管理手册册适用于于用友软软件全体体员工。第二章 绩效考考核的指指标体系系2.1 绩效考考核指标标体系构构成关键绩效效指标（KPII）考核核：主要要用于衡衡量各岗岗位关键键工作成成果的完完成情况况，年初初由考核核人和被被考核人人共同制制定，作作为各考考核期重重点工作作计划制制定的标标准。分分解到季季度考核核时，应应将具体体工作计计划在相相关绩效效指标的的“考核要要点”栏内注注明。管理业绩绩评价：用于衡衡量管理理人员的的部门管管理能力力。工作能力力和态度度评价：用于衡衡

9、量各岗岗位员工工完成本本职工作作应具备备的能力力，以及及完成工工作任务务过程中中体现的的素质。2.2 关键绩绩效指标标（KPPI）考考核关键绩效效指标KKPI（Keyy Peerfoormaancee Inndiccatoor）来来自于公公司战略略目标的的层层分分解，能能够反映映各岗位位完成其其最重要要的工作作成果的的指标。首先，对对公司的的战略目目标进行行分解，形成公公司年度度经营工工作目标标。其次，基基于公司司年度经经营工作作目标的的分解，并结合合所担任任岗位职职责、所所在部门门年度工工作计划划等，形形成自身身个人的的KPII。KPI指指标的制制定过程程是管理理人员与与员工双双向沟通通的过

10、程程，从指指标的选选择、权权重的设设定、考考核标准准的设定定等，都都要与员员工有充充分的沟沟通，使使员工全全面参与与指标的的设置过过程，并并承诺对对指标的的完成。选择KPPI的原原则（1）少少而精原原则：KKPI的的制定应应体现220/880原则则，即：KPII总和应应能反映映被考核核者800%以上上的工作作成果；被考核核者的KKPI最最好不超超过8个个。（2）结结果导向向原则：KPII主要侧侧重于对对被考核核者工作作成果的的考核。（3）可可控性原原则：KKPI均均应是被被考核者者可控制制的或能能够产生生重大影影响的指指标。（4）可可衡量性性原则：KPII应具备备可衡量量性，应应当有明明确可行

11、行的考核核方法和和考核标标准。（5）一一致性原原则：KKPI与与公司战战略目标标保持一一致，其其实现有有助于公公司的战战略目标标实现。KPI指指标分类类及其相相应考核核标准的的制定（1）根根据KPPI指标标能否被被进行量量化考核核，KPPI指标标可分为为定量KKPI和和定性KKPI。定量KKPI和和定性KKPI考考核标准准的制定定参见KPII及其考考核标准准制定方方法的说说明。2.3 管理业业绩考评评管理业绩绩考评适适用于管管理人员员。管理业绩绩主要评评价管理理人员在在担任团团队负责责人时表表现出来来的领导导能力、组织能能力和团团队建设设能力，根据其其工作表表现，对对其所担担当的管管理岗位位与

12、其能能力匹配配做出评评定。2.4 能力态态度考评评能力态度度考评适适用于全全体员工工。能力考评评评价各各岗位在在实际工工作中应应具备的的能力，参照该该岗位的的能力考考核标准准，对其其能力做做出评定定。工作态度度是员工工对某项项工作的的认知程程度，是是工作能能力向工工作业绩绩转换的的桥梁，在很大大程度上上决定了了能力向向业绩的的转化效效果。第三章 绩效管管理的实实施3.1 考核内内容和结结构公司高管管考核由由董事会会统一组组织实施施。绩效考核核分为部部门考核核和岗位位考核两两部分，部门负负责人考考核结果果作为部部门考核核的结果果。同时时兼任多多个部门门负责人人的，各各部门的的部门考考核结果果仅与

13、该该负责人人直接管管辖部分分相关。各业务部部、各部部门、分分子公司司负责人人考核由由企划部部统一组组织实施施。员工岗位位绩效考考核在人人力资源源部统一一组织下下，由各各部门自自行实施施。被考考评人与与直接主主管就完完成目标标所面临临的问题题、所需需要支持持、需要要采取的的措施、手段及及完成目目标的期期限等达达成一致致，将被被考评人人工作计计划和目目标进行行调整并并确定下下来。3.2 各业务务部、各各部门、分子公公司负责责人考核核流程步骤时 间内 容工 作作 方方 式式组织者参与者成 果1本年度111月第第4周年度绩效效考核启启动企管部召召开例会会，宣布布年度绩绩效考核核工作流流程和时时间安排排

14、企管部总裁会成成员、企企管部、人力资资源部、财务部部公司年年度考核核工作流流程和时时间安排排2本年度111月第第4周收集考核核指标数数据企管部组组织人力力资源部部、财务务部提供供各业务务部、各各部门、分子公公司的考考核指标标数据企管部企管部、人力资资源部、财务部部各业务部部、各部部门、分分子公司司在公司司层面的的指标数数据3本年度112月第第1周提交年度度工作总总结各业务部部总经理理、各部部门经理理、分子子公司总总经理向向企管部部提交年年度工作作总结企管部各业务部部总经理理、各部部门经理理、分子子公司总总经理各业务部部总经理理、各部部门经理理、分子子公司总总经理的的年度工工作总结结4本年度11

15、2月第第1周被考核人人进行述述职报告告各业务部部总经理理、各部部门经理理、分子子公司总总经理就就本年度度业绩完完成情况况和全年年工作向向公司总总裁会进进行述职职报告企管部总裁会、各业务务部总经经理、各各部门经经理、分分子公司司总经理理各业务部部总经理理、各部部门经理理、分子子公司总总经理的的述职报报告文件件5本年度112月第第2周年度KPPI指标标考核打打分考核责任任人根据据考核标标准和述述职报告告情况，给各业业务部总总经理、各部门门经理、分子公公司总经经理的年年度KPPI指标标打分企管部考核责任任人各业务部部总经理理、各部部门经理理、分子子公司总总经理的的年度KKPI考考核得分分6本年度11

16、2月第第3周年度绩效效面谈考核责任任人和被被考核人人进行绩绩效面谈谈，签字字确认考考核结果果；并就就绩效改改进办法法进行沟沟通。考考核责任任人填写写绩效效沟通和和改进计计划表企管部考核责任任人和被被考核人人绩效沟沟通和改改进计划划表7本年度112月第第4周提交考核核评分表表考核责任任人向企企管部提提交被考考核人的的绩效考考核评分分表企管部考核责任任人和被被考核人人绩效考核核评分表表8本年度112月第第4周完成业绩绩考核汇汇总表企管部统统一汇总总、审核核年度绩绩效考核核结果汇汇总表，并提交交总裁会会企管部完成年度度绩效考考核汇总总表9本年度112月第第4周年度绩效效考核结结果确认认企管部召召开例

17、会会，根据据考核汇汇总表对对年度考考核情况况进行评评价，处处理例外外状况和和申诉；总裁会对对考核最最终结果果进行审审批，并并将考核核最终结结果反馈馈给企管管部；总裁会就就绩效考考核结果果运用提提出指导导原则，并反馈馈给企管管部企管部总裁会、企管部部、被考考核人各业务部部总经理理、各部部门经理理、分子子公司总总经理的的绩效分分数与该该单位的的部门绩绩效分相相同，作作为本单单位奖金金总额发发放的依依据10下年度11月第11周制定绩效效考核结结果运用用建议方方案根据总裁裁会的指指导原则则，企管管部综合合绩效考考核结果果和绩效效管理、薪酬管管理制度度，拟定定绩效考考核结果果运用建建议方案案，并提提交总

18、裁裁会企管部总裁会、财务部部、企管管部、人人力资源源部11下年度11月第22周审批考核核结果运运用方案案总裁会审审批企管管部拟定定的绩效效考核结结果运用用建议方方案企管部企管部、人力资资源部年度考核核成绩分分布表(不公布布姓名) 12下年度11月第33周执行考核核结果运运用方案案企管部组组织执行行审批通通过后的的绩效考考核结果果运用方方案企管部企管部、人力资资源部、财务部部13下年度11月第44周考核资料料备案企管部需需要完成成所有考考核资料料的整理理归档工工作企管部各部门企管部归归档备注：季季度考核核流程可可参照本本流程执执行3.3 几种特特殊人员员的考评评处于试用用期的新新员工不不参加绩绩

19、效考评评，而参参加新员员工试用用期绩效效考评；新员工工转正满满2个月月及以上上的员工工参加绩绩效考评评并排序序，转正正不满22个月的的员工参参加绩效效考评但但不参加加排序。调岗员工工：调入入部门（公司）依据调调出部门门（公司司）所做做的“提前考考核”结果，结合员员工在本本部门（公司）的工作作情况进进行考评评。该员员工的绩绩效排序序参加考考评期内内工作时时间超过过一半的的部门排排序，参参加排序序部门的的负责人人与该员员工进行行绩效面面谈。公司临时时工、借借调人员员：这类类人员均均不属于于公司在在编人员员，因此此不参加加绩效考考评，公公司临时时工在岗岗期间，只享受受当期公公司福利利；借调调人员仍仍

20、由原单单位考评评并发放放绩效薪薪资。第四章 绩效反反馈与指指导4.1 绩效面面谈绩效反馈馈和绩效效指导目目的为企业提提供一个个持续和和高效的的手段，以便对对各层级级的工作作目标执执行结果果进行监监控，使使总裁及及时地发发现企业业发展中中出现的的问题并并采取相相应措施施从根本本上解决决问题。绩效反反馈和绩绩效指导导的目的的也在于于为企业业提供一一个以战战略目标标为导向向的氛围围，使企企业能够够持续地地朝着正正确的方方向发展展。绩效反馈馈方式每次考核核结束后后，责任任人（员员工）与与直接上上级（部部门负责责人）就就责任人人（员工工）在上上一个绩绩效周期期中的考考核情况况以及工工作中存存在的问问题进

21、行行单独面面谈。对对于面谈谈的结果果，双方方应签字字确认。直接上上级对政政策变化化、协作作人员/部门等等不可抗抗力的因因素，需需要时进进行必要要的调查查和评价价。确实实认可的的原因应应反馈为为改进的的机会和和需求。直接上上级需把把所有面面谈记录录上报企企划部人力资资源部备备案，企企划部人力资资源部负负责对认认可的原原因进行行分类汇汇总提供供给总裁裁会。4.2 绩效指指导对于存在在的主观观原因，直接上上级应帮帮助责任任人共同同拿出改改进方案案，责任任人必须须认可签签字。并并在下一一次绩效效反馈与与指导活活动中对对措施实实施效果果作出评评价，如如第二次次发生同同样的情情况，直直接上级级给予责责任人警警告，第第三次发发生同样样的情况况，直接接上级可可视情况况，上报报企划部部人力资资源部申申请辞退退责任人人。4.3 绩效考考评结果果的应用用季度奖金金及发放放依据详见各岗岗位季度度绩效薪薪资/奖奖金发放放制度。年终奖金金依据（1）年年终奖金金发放的的前提：集团公公司完成成预定的的年度经经营目标标。（2）年年终奖金金发放的的否决指指标：个个人年度度综合考考评得分分在规定定分值之之下；或或违反廉廉洁自律律规定。（3）企企划部人力资资源部根根据各中中心的人人员级别别及人数数，核定定该中心心年终奖奖金总额额。员工工、主管管由部门门负责人人发放，部门负负责人由由中心总总经理发发放