企业管理者角色的变动

1、第3章 管理的的主体41 管理者者角色411 管管理主体体与管理理客体（1） 定义管理主体体：指管管理活动动的出发发者、执执行者管理理者；管理客体体：指管管理活动动所作用用的对象象被管管理者；（2）管管理主体体的范畴畴既然管理理主体是是指管理理活动的的出发者者、执行行者，那那么组织织中的管管理主体体就由两两个部分分构成：根据组织织既定目目标将目目标任务务分解为为各类管管理活动动、工作作任务和和负有最最终督促促完成既既定目标标的人，这类人人通常是是组织的的核心人人物，或或者说是是组织的的高级领领导人员员；各方面具具体执行行诸如计计划、组组织、协协调、控控制、经经营等管管理活动动的人，这类人人通常

2、是是组织中中的骨干干人物，没有他他们，组组织既定定的目标标难以实实现；尽管上述述两类人人都是管管理主体体中的一一部分，但实际际上两者者仍有区区别，这这是因为为后一类类人在成成为管理理活动的的出发者者和执行行者的同同时，又又是前一一类人的的管理活活动的作作用对象象，即前前一类人人指挥、协调、控制、监督这这些人来来执行分分解的组组织目标标与任务务。所以以，后一类管管理主体体实际上上同时又又是管理理客体，即管理理的收受受者。（3） 管理客客体的范范畴管理客体体是管理理活动的的作用对对象，或或者说是是管理的的收受者者。从这这个定义义来看，组织内内的管理理客体实实际上是是一个很很大的范范围。包包括：组织

3、中的的一般成成员均是是管理的的客体，他们执执行组织织分配给给予的工工作任务务，遵照照一定的的工作运运行规则则进行工工作，以以求获得得良好的的工作成成绩；组织中的的其他资资源，如如物质资资源、金金融资源源、信息息资源、关系资资源等均均是管理理的客体体，都是是管理的的收受者者，它们们在管理理的作用用下经过过特定的的技术转转换过程程就成为为良好的的产出物物；组织向外外扩张和和发展时时作用于于相关的的人、财财、物、信息和和其他组组织时，这些也也就成了了本组织织管理的的客体，只是这这类管理理客体不不一定很很确定，而经常常会变动动；这三类管管理客体体中最重重要的就就是作为为管理客客体的人人，尽管管他们被被

4、管理，但他们们在与其其他管理理客体结结合时又又会有一一定的空空间，例例如8小小时工作作时间中中他们的的任务完完成不会会被安排排得毫无无多余时时间；在在工作过过程中，他们仍仍然有一一定权限限决定是是否要做做下去，是否要要停下来来请示上上级等等等。所以以，作为为客体的的组织成成员就可可能在其其工作范范围和工工作时间间中发挥挥他的想想象力和和工作积积极性，或者相相反。在在这个意意义上，在这个个特定范范围中，每个人人都是他他自己工工作岗位位和领域域中的管管理主体体。412 管理者者的角色色管理者的的角色实实际上是是指作为为一般的的管理者者他在组组织体系系内从事事各种活活动时的的立场、行为表表现等的的一

5、种特特性归纳纳。著名管理理学家亨亨利明茨伯伯格（HHenrry MMinttzbeerg）经过长长期研究究认为，管理者者扮演着着十种不不同的但但又高度度相关的的角色。这十种种角色可可以进一一步组合合成三个个方面：人际关关系角色色、信息息传递角角色和决决策制定定角色。角色描述特征活动动人际关系系方面1、挂名名首脑象征性的的首脑，必须履履行许多多法律性性的或社社会性的的例行义义务迎接来访访者，签签署法律律文件2、领导导者负责激励励和动员员下属，负责人人员配备备、培训训和交往往的职责责实际上从从事所有有的有下下级参与与的活动动3、联络络者维护自行行发展起起来的外外部接触触和联系系网络，向人们们提供恩

6、恩惠和信信息发感谢信信。从事事外部委委员会工工作，从从事其他他有外部部人员参参加的活活动信息传递递方面4、监听听者寻求和获获取各种种特定的的信息（其中许许多是即即时的），以便便透彻地地了解组组织与环环境；作作为组织织内部和和外部信信息的神神经中枢枢阅读期刊刊和报告告，保持持私人接接触5、传播播者将从外部部人员和和下级那那里获得得的信息息传递给给组织的的其他成成员有些是是关于事事实的信信息，有有些是解解释和综综合组织织中有影影响的人人物的各各种价值值观点举行信息息交流会会，用打打电话的的方式传传达信息息6、发言言人向外界发发布有关关组织的的计划、政策、行动、结果等等信息；作为组组织所在在产业方方

7、面的专专家举行董事事会议，向媒体体发布信信息决策制定定方面7、企业业家寻求组织织和环境境中的机机会。制制定“改进方方案” 以发发起变革革，监督督某些方方案的策策划制定战略略，检查查会议决决议执行行情况，开发新新项目8、混乱乱驾驭者者当组织面面临重大大的、意意外的动动乱时，负责采采取补救救行动制定战略略，检查查陷入混混乱和危危机的时时期9、资源源分配者者负责分配配组织的的各种资资源事实上上是批准准所有重重要的组组织决策策高度调度度、询问问、授权权，从事事涉及预预算的各各种活动动和安排排下级的的工作10、谈谈判者在主要的的谈判中中作为组组织的代代表参与工会会进行的的合同谈谈判413 管理者者角色的

8、的变动一般而论论，管理理者有十十种角色色，而在在现实中中当组织织类型不不同，组组织内所所处不同同层次的的管理者者，其扮扮演这十十种角色色的侧重重点是不不同的，这就是是管理者者角色的的变动。（1）组组织中的的管理层层次一个组织织可能很很庞大，成员众众多，而而每个管管理者的的管理能能力又是是有限的的，即不不可能一一个人把把所有的的事都管管好，因因此，组组织内进进行分工工，进而而划分管管理的层层次就十十分必要要。通过过划分组组织内的的管理层层次，可可以使高高一级的的管理者者通过委委派工作作给下一一级管理理者而减减轻其压压力，从从而保证证工作的的有效性性；另一一方面使使自己管管理的下下属保持持合理数数

9、量，也也使协调调变得容容易。威廉姆森森教授曾曾提出最最优科层层的概念念：假定定组织有有10000个专专业化的的成员，他们各各从事110000种不同同的专业业，组织织用一个个科层结结构来组组织分工工。这个个科层结结构可以以分成三三层；最最高层是是一个主主管，他他管十个个部门的的部长，每个部部长管十十个工作作单位，每个工工作单位位负责人人管十个个专业成成员。该该科层结结构也可可以只设设一层，一个主主管管110000个专业业成员。三层结构构的坏处处是管理理人员多多，工资资开销大大；而其其好处是是，每个个层次负负责人管管的人少少，因而而协调容容易。一层结构构的好处处是管理理人员的的工资开开销少，而坏处

10、处是协调调困难，会导致致组织效效率的下下降和损损失。所以，最最优科层层结构就就是折衷衷这个两两难的局局面，找找到一个个最优层层次数，因而使使好处减减去坏处处的净利利最大化化。 管理理层次与与管理幅幅度成反反比。事实上，一般组组织通常常都可以以分成三三个管理理层次：决策层层、中间间层（或或执行层层）、操操作层。组织的层层次划分分通常呈呈现为金金字塔式式，即决决策层的的管理者者少，执执行层的的管理者者多一些些，操作作层的管管理者更更多。决策层的的管理者者有时又又称为高高层管理理者，执执行层的的管理者者称为中中层管理理者，操操作层的的管理者者则称为为基层管管理者。（2）管管理者角角色的变变动不同层次

11、次不同岗岗位的管管理者，在组织织运行中中十种角角色上扮扮演的频频率、程程度等方方面均是是不同的的。高层管理理者最重重要的角角色是决决策角色色；中层管理理者在三三个方面面的角色色分配方方面基本本上是一一致的，这也是是因为中中层管理理者既承承上启下下，又独独当一面面的特点点所决定定；基层管理理者则主主要是调调动下属属成员进进行团队队合作，故而人人际关系系的处理理对其而而言尤为为重要，所以角角色分配配时应以以人际角角色为主主。决策角色色信息角色色人际角色色高层管理理者中层管理理者中层管理理者基层管理理者（3）组组织规模模对角色色重要性性的影响响组织规模模是不同同的，有有的组织织甚至大大到有成成千上万

12、万的成员员，有的的组织或或许只有有几个成成员。尽尽管划分分组织规规模大小小除了用用成员多多少为标标准外，还可以以用其他他标准，如企业业的年销销售收入入、净资资产规模模，或者者如医院院的病床床拥有量量等。虽虽然不能能说组织织规模大大这个组组织就特特别具有有重要性性，小组组织就微微不足道道；但由由于组织织规模的的不同，不同组组织内的的管理者者角色的的重要性性却是不不同的。小组织管管理者最最重要的的角色是是发言人人，这是是因为小小组织的的管理者者要花大大量时间间让他人人认识本本组织，要花大大量时间间筹措资资源，寻寻找新的的机会促促进发展展。而大大组织的的管理者者则已无无这些事事务（因因为已解解决了）缠身，