山西光远科技有限公司部门工作流程汇编v3

1、山西光远远科技有有限公司司 部门工工作流程程说明书书汇编20144年月日发布布 220144年月日实施施山西光远远科技有有限公司司第II页目录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc376591069 一.事业业部工作作流程 PAGEREF _Toc376591069 h 11 HYPERLINK l _Toc376591070 1.1.客户经经理工作作流程 PAGEREF _Toc376591070 h 11 HYPERLINK l _Toc376591071 1.1.1.项项目前期期 PAGEREF _Toc376591071 h 1 HYPERLINK l _To

2、c376591072 1.1.2.项项目开展展期 PAGEREF _Toc376591072 h 1 HYPERLINK l _Toc376591073 1.1.3.项项目投标标期 PAGEREF _Toc376591073 h 1 HYPERLINK l _Toc376591074 1.1.4.项项目中标标后及项项目实施施期 PAGEREF _Toc376591074 h 2 HYPERLINK l _Toc376591075 1.1.5.项项目回款款 PAGEREF _Toc376591075 h 3 HYPERLINK l _Toc376591076 1.2.售前工工程师工工作流程程 P

3、AGEREF _Toc376591076 h 4 HYPERLINK l _Toc376591077 1.2.1.售售前工作作流程图图 PAGEREF _Toc376591077 h 4 HYPERLINK l _Toc376591078 1.2.2.流流程说明明 PAGEREF _Toc376591078 h 5 HYPERLINK l _Toc376591079 二.工程程部工作作流程 PAGEREF _Toc376591079 h 77 HYPERLINK l _Toc376591080 2.1.流程图图 PAGEREF _Toc376591080 h 7 HYPERLINK l _To

4、c376591081 2.2.施工流流程说明明 PAGEREF _Toc376591081 h 8 HYPERLINK l _Toc376591082 2.3.项目建建设工队队施工流流程 PAGEREF _Toc376591082 h 133 HYPERLINK l _Toc376591083 三.运维维部工作作流程 PAGEREF _Toc376591083 h 115 HYPERLINK l _Toc376591084 3.1.售后服服务流程程图 PAGEREF _Toc376591084 h 155 HYPERLINK l _Toc376591085 3.2.售后服服务流程程说明 PAG

5、EREF _Toc376591085 h 115 HYPERLINK l _Toc376591086 3.3.重大故故障处理理流程图图 PAGEREF _Toc376591086 h 17 HYPERLINK l _Toc376591087 3.4.巡检流流程 PAGEREF _Toc376591087 h 188 HYPERLINK l _Toc376591088 四.项目目管理部部工作流流程 PAGEREF _Toc376591088 h 200 HYPERLINK l _Toc376591089 4.1.项目售售前阶段段 PAGEREF _Toc376591089 h 20 HYPERL

6、INK l _Toc376591090 4.2.项目实实施前期期 PAGEREF _Toc376591090 h 21 HYPERLINK l _Toc376591091 4.3.项目实实施阶段段 PAGEREF _Toc376591091 h 21 HYPERLINK l _Toc376591092 4.4.项目完完工阶段段 PAGEREF _Toc376591092 h 22 HYPERLINK l _Toc376591093 五.商务务部工作作流程 PAGEREF _Toc376591093 h 224 HYPERLINK l _Toc376591094 5.1.售前报报价流程程 PAG

7、EREF _Toc376591094 h 24 HYPERLINK l _Toc376591095 5.2.采购流流程 PAGEREF _Toc376591095 h 244 HYPERLINK l _Toc376591096 5.3.付款流流程 PAGEREF _Toc376591096 h 255 HYPERLINK l _Toc376591097 5.4.供应商商管理流流程 PAGEREF _Toc376591097 h 255 HYPERLINK l _Toc376591098 六.部门门协调流流程 PAGEREF _Toc376591098 h 299 HYPERLINK l _To

8、c376591099 6.1.事业部部、商务务部 PAGEREF _Toc376591099 h 299 HYPERLINK l _Toc376591100 6.2.事业部部、工程程部、商商务部、项目管管理部、财务部部 PAGEREF _Toc376591100 h 29 HYPERLINK l _Toc376591101 七.事业业部输出出表格 PAGEREF _Toc376591101 h 334 HYPERLINK l _Toc376591102 7.1.售前工工程师输输出表格格 PAGEREF _Toc376591102 h 34 HYPERLINK l _Toc376591103 7

9、.3.客户经经理输出出表格 PAGEREF _Toc376591103 h 442 HYPERLINK l _Toc376591104 八.工程程部输出出表格 PAGEREF _Toc376591104 h 552 HYPERLINK l _Toc376591105 九.运维维部相关关报表 PAGEREF _Toc376591105 h 771 HYPERLINK l _Toc376591106 十.商务务部相关关报表 PAGEREF _Toc376591106 h 773 PAGE 85事业部工工作流程程客户经理理工作流流程项目前期期1、收集集市场项项目信息息，对项项目信息息进行核核实、过过

10、滤，提提升与客客户的关关系，拉拉近与客客户的距距离。2、对有有技术要要求的客客户，客客户经理理上报本本事业部部技术总总监，技技术总监监按照客客户的实实际需求求，指派派合适的的售前工工程师与与客户进进行技术术交流，交流后后售前工工程师与与客户经经理商讨讨后给客客户设计计初步技技术方案案。项目开展展期已启动的的项目，开始走走招标流流程时，客户经经理需要要带售前前工程师师及时与与客户进进行深度度沟通，争取招招标文件件的内容容对我公公司中标标有益。项目投标标期1、对决决定投标标项目，客户经经理须关关注相关关的招标标信息，准备好好购买标标书所需需的资料料，确保保第一时时间购买买标书。2、购买买招标书书后

11、，仔仔细审阅阅标书内内容，确确认项目目的开标标时间、地点，由客户户经理与与本事业业部技术术总监（或技术术总监指指定的售售前工程程师）、商务部部经理针针对招标标书规定定的技术术和产品品要求，进行技技术方案案设计、设备材材料的采采购等内内容进行行论证，确定投投标项目目成本，并填写写标书书审核表表，上上报营销销总监、技术总总监和公公司总经经理审批批后，将将标书书审核表表交到到总公司司办公室室，才能能使用公公司公章章进行投投标。本本项目的的售前工工程师根根据招标标要求做做好项目目的投标标方案，客户经经理通知知商务部部经理，安排商商务助理理进行标标书制作作、装订订等工作作。输出：标书审审核表。3、客户户

12、经理根根据招标标要求，准备投投标所需需的相关关资料，按照投投标时间间、地点点规定，带领本本项目的的售前工工程师参参加现场场招标，做好投投标答疑疑工作。项目中标标后及项项目实施施期1、项目目中标后后，客户户经理到到招标公公司领取取中标通通知书，确认合合同签订订日期和和合同具具体条款款，填写写合同同签订审审核表，相关关部门负负责人评评审签字字后，将将合同同签订审审核表交到总总公司办办公室，才能使使用公司司公章与与客户签签订项目目合同，合同签签订后移移交给项项目管理理部经理理。 2、合同同签订后后，客户户经理填填写项项目移交交表，将客户户联系人人及联系系方式写写清，并并写明项项目注意意事项，移交给给

13、工程部部项目专专管员。3、在项项目实施施和验收收过程中中，客户户经理须须协助项项目经理理协调好好客户关关系，给给项目经经理提供供好施工工条件，协助项项目经理理督促商商务及时时供货，在项目目验收时时帮助项项目经理理协调客客户进行行项目验验收。4、如果果项目已已确定，未能及及时签订订项目合合同或客客户口头头约定无无需签订订合同的的项目，客户经经理须填填写特特殊申购购单，经过公公司总经经理审批批，交给给财务部部，复印印后下发发给项目目管理部部、商务务部、工工程部。 5、在项项目中公公司决定定无偿赠赠送给客客户的设设备，客客户经理理须填写写合同同计划外外申购单单，经经公司总总经理审审批后，交给商商务部

14、经经理。6、项目目实施过过程中，技术总总监或本本项目售售前工程程师，做做好项目目的技术术支持工工作。项目回款款1、项目目合同签签订之后后，客户户经理须须紧跟项项目的实实施进度度，列出出回款计计划交至至事业部部营销总总监。2、合同同有预付付款的在在合同生生效之后后，客户户经理须须及时回回款。3、在客客户经理理回款期期间项目目经理要要全力配配合，保保障项目目工程的的实施满满足客户户的要求求，施工工监理需需要的资资料能及及时递交交，为客客户经理理回款打打好基础础。4、项目目质保金金到期之之后客户户经理要要及时办办理回款款。售前工程程师工作作流程售前工作作流程图图流程说明明1、售前前工程师师根据客客户

15、经理理要求，与客户户进行技技术交流流，并根根据技术术交流的的实际情情况填写写需求求分析表表，交交与项目目管理部部。2、如需需要提交交设计方方案，由由售前工工程师进进行方案案初步设设计，并并填写项目设设计计划划书，交与项项目管理理部。方方案初步步设计应应包含拓拓扑图、方案文文档和配配置清单单。3、售前前工程师师将设备备清单提提交商务务部进行行报价。商务部部参照公公司商务务授权，提供成成本价及及市场参参考价，由客户户经理和和售前工工程师负负责对外外报价，对外报报价需要要市场负负责人和和商务负负责人签签字认可可。4、如客客户需要要详细的的方案或或是招标标项目，售前工工程师写写出详细细的方案案，如是是

16、招标项项目，在在投标以以前写完完成，如如不是招招标项目目，根据据客户要要求按时时完成。经相关关主管审审阅，根根据审阅阅修改后后，形成成最终方方案文本本，并填填写标标书（方方案）审审查表，交与与项目管管理部，项目管管理部填填写售售前记录录表。5、售前前工程师师将最终终的方案案文本和和投标书书交于客客户经理理。方案案、报价价留底，客户经经理向用用户提交交方案或或投标书书。6、如确确定公司司中标，客户经经理立即即把中中标通知知书交交于项目目管理部部，项目目管理部部当天复复印交于于工程部部、财务务部、商商务部，工程部部负责人人召集客客户经理理、售前前工程师师、项目目经理、商务部部、项目目管理部部等相关

17、关人员召召开项目目协调会会，确定定签订合合同日期期，移交交客户资资料，确确定项目目负责人人，移交交方案、厂商信信息和配配置清单单，商务务开始落落实到货货周期。7、项目目经理负负责组织织相关人人员在签签订勘测测现场，售前工工程师编编写技术术协议，商务部部经理落落实到货货周期，客户经经理写完完商务合合同，填填写合合同审批批表交交与项目目管理部部。8、项目目实施中中需求如如有重大大变化，需要售售前工程程师进行行方案更更改，项项目经理理填写工程变变更表，通知知售前工工程师。售前工工程师填填写需需求变更更表，做出相相应方案案调整，方案调调整完毕毕后，需需要填写写方案案变更审审查表。工工程变更更表、需求求

18、变更表表、方案变变更审查查表交交与项目目管理部部。9、售前前工程师师负责和和各类厂厂家联系系，如果果发现新新产品技技术在行行业内领领先，且且有很好好的利润润，可以以引进公公司，作作为客户户提供方方案的必必选产品品，针对对引进新新产品必必须走的的流程：（1）发发现新产产品，核核实利润润。（2）在在每周的的例会上上介绍此此产品，由事业业部技术术总监、售前工工程师、工程部部经理等等技术主主管讨论论确定此此产品的的先进性性。（3）填填写引进进产品品报告单单，由由事业部部技术总总监签字字认可。工程部工工作流程程流程图施工流程程说明1、工程程项目确确定：事业部在在项目中中标并合合同签订订后，各各事业部部相

19、关项项目客户户经理向向工程部部经理提提供合同同复印件件、项目目移交表表，售前前工程师师提供项项目设计计方案的的电子文文档（或或复印件件），完完成整个个项目移移交。如如果项目目尚未签签合同、或重大大项目，工程项项目确定定提前实实施，事事业部营营销总监监须向工工程部经经理提交交项目提提前实施施说明书书。2、工程程项目小小组确定定：工程部经经理牵头头召开内内部项目目协调会会，会同同事业部部客户经经理、技技术总监监、售前前工程师师、商务务部经理理、项目目管理部部经理，根据合合同要求求，确定定项目经经理、项项目小组组、项目目实施方方案等一一系列项项目实施施的技术术和管理理问题。对于重大大项目，项目经经理

20、需在在施工前前编写项项目实施施方案，填写项目工工程计划划表，并将整整个项目目的工作作量进行行规化，提交工工程部经经理审批批。项目目经理开开始对施施工现场场进行现现场勘察察，根据据现场具具体情况况填写工程勘勘察报告告。项目实实施方案案应包包括以下下内容：施工现状状、机房房及布线线情况、网络结结构、网网络拓朴朴图、网网络连接接方案、IP地地址划分分及VLLAN规规划、实实施方案案、网络络设备的的物理连连接、交交换机和和路由器器命名及及IP地地址、交交换机和和路由器器板卡的的安装、交换机机端口分分配、调调试内容容（配置置文档）、主机机调试、测试方方案、开开完工时时间、设设备采购购计划、到货初初步时间

21、间、工程程费用预预算等内内容。本阶段责责任人：工程部部经理、项目经经理参与人：事业部部营销总总监、客客户经理理，技术术总监、售前工工程师、商务部部经理、项目管管理专员员。输出表格格：项项目工程程计划书书工工程勘察察报告监督人：项目管管理部经经理3、设备备采购：项目经理理给商务务部经理理下达详详细的工程项项目内部部采购委委托单，包括括设备的的型号、数量、到货时时间(包包括现场场勘察后后，经和和用户协协商同意意工程实实施中变变更设备备)。 项目经理理和商务务经理须须进行沟沟通，合合理调配配设备到到货时间间，避免免设备长长时间到到货无法法签收。由于各各种原因因设备没没有按照照时间到到货，商商务部经经

22、理须书书面通知知项目经经理。本阶段责责任人：商务部部经理、项目经经理 监督人：项目管管理部经经理4、设备备材料的的出入库库商务部在在设备、材料采采购到货货后，项项目经理理（或指指派的项项目组技技术人员员）审核核入库库单和和出库库单，入库时时对设备备进行检检查，确确定设备备的内容容、型号号、配置置、数量量等；在在出库时时再次对对设备详详细检查查，确认认设备的的型号、质量、数量等等。对直接到到达现场场的设备备材料，商务（或要求求厂家）须提供供设备到到货清单单，避免免设备丢丢失。本阶段责责任人：商务部部经理、项目经经理。监督人：项目管管理部项项目专管管员。5、开工工：工程项目目正式开开始施工工前，由

23、由项目经经理联系系用户相相关人员员召开项项目协调调会，并并填写项目协协调会会会议纪要要，向向用户方方递交开工报报告、工程程计划，并由由用户方方签字签签收。本阶段责责任人：项目经经理。输出表格格：项项目协调调会会议议纪要、工工程计划划、开工报报告。6、设备备、材料料进入工工程现场场：项目经理理根据工工程项目目实施需需要，与与库管办办理设备备材料出出库手续续，并通通知工程程部项目目专管员员，由项项目专管管员负责责协调联联系发货货人和施施工现场场项目组组接收人人，确保保设备材材料安全全、按时时发运到到施工现现场。本阶段责责任人：项目经经理、项项目管理理专员。设备材料料到达施施工现场场后，项项目经理理

24、（或指指派的项项目组成成员）协协调客户户相关负负责人，对设备备材料进进行共同同验收，提供两两份设设备交付付验收清清单，由项目目小组工工程师交交给用户户方。设设备在现现场开箱箱验收时时，项目目小组工工程师要要对所开开箱的货货物进行行详细清清点，将将所清点点的货物物填写在在表中，能够加加电的设设备须进进行加电电测试，最后要要求收货货方签字字盖章，双方各各执一份份。验货后，项目经经理要在在第一时时间向商商务部经经理反馈馈设备、材料到到货情况况是否满满足要求求，在项项目未完完工之前前，项目目组要尽尽可能保保留设备备包装。本阶段责责任人：项目经经理。输出表格格：设设备交付付验收清清单。7、施工工：项目经

25、理理在工程程实施中中，须要要求项目目组成员员填写项目工工程日志志，将将项目的的整个施施工过程程进行详详细记录录（包括括技术管管理、客客户管理理、组织织管理、进度管管理、质质量管理理、成本本管理遇遇到的问问题及解解决办法法）。每每周需要要填写工程周周报，向工程程部经理理反映工工程进展展情况。如有项项目变更更，需填填写项项目变更更表，如遇到到停、复复工，需需要填写写停、复工报报告。施工期期间如需需要开用用户协调调会，需需要填写写项目目协调会会会议纪纪要。如工程程需要现现场培训训，需要要填写现场培培训记录录单。如工程程实施中中遇到不不可协调调的问题题，如工工期延误误，项目目经理需需提前向向工程部部经

26、理递递交书面面报告，说明原原因及对对工程工工期的影影响，经经客户经经理、工工程部经经理和客客户确认认后，工工期可延延长。本阶段责责任人：项目经经理。监督人：项目管管理部经经理。输出表格格：项项目工程程日志、工程程周报、项项目变更更表、停、复工报报告、现场场培训记记录单、项项目协调调会会议议纪要。8、工程程验收：项目经理理在工程程进行中中须准备备验收文文档，在在工程完完工后，向客户户递交工程完完工报告告，系系统正常常运行后后，协调调联系客客户进行行工程验验收，填填写工工程验收收报告一式两两份，用用户方签签字、盖盖章，如如遇到需需要公司司或用户户书面承承诺确认认备忘的的事宜，须填写写工程程备忘录录

27、。工程验收收时需向向用户提提交竣工工文档，竣工文文档包括括以下内内容：项目实施施方案、布线测测试报告告、配线线架分配配图、网网络连接接说明、网络拓拓朴图等等竣工图图纸，设设备调试试记录及及设备（包括主主机和网网络设备备）配置置说明、设备（包括主主机和网网络设备备）配置置文档、设备验验收清单单等内容容。项目经理理负责与与客户交交流，征征求客户户对项目目实施的的意见和和建议，进行客客户满意意度度调调查，让让客户填填写客客户满意意度调查查表。9、资料料、文档档的移交交：工程项目目验收后后一周内内，项目目经理将将所有有有关表格格及资料料交于项项目管理理专员，并填写写项目目归档表表，项项目管理理专员负负

28、责将所所有文档档整理移移交给项项目管理理部经理理，双方方签字确确认，项项目经理理组织小小组人员员，整理理电子文文档上传传服务器器存档。本阶段责责任人：项目经经理、工工程部经经理。监督人:项目管管理部经经理 。输出表格格：工工程完工工报告、工工程验收收报告、工工程备忘忘录、项目目归档表表、客户满满意度调调查表。10、项项目总结结评测报报告：在项目完完工验收收后一周周内，项项目经理理组织商商务部经经理、事事业部部部客户经经理、项项目管理理部经理理、工程程部经理理、财务务部经理理和项目目组成员员就项目目实施总总结评测测，对项项目中存存在的问问题逐个个进行总总结分析析；会同同运维部部经理组组织售后后服

29、务人人员进行行培训以以及项目目技术资资料移交交，方便便项目的的售后服服务；并并与财务务部经理理就实施施项目费费用进行行核算，分析费费用使用用情况。责任人：工程部部经理、项目经经理。参与人员员：财务务部经理理、运维维部经理理、商务务部经理理、客户户经理、项目管管理部经经理以及及项目管管理专员员。监督人：项目管管理部经经理。项目建设设工队施施工流程程根据工程程施工内内容，需需工程施施工队参参与工程程施工时时，由项项目经理理启用建建设工队队施工流流程。（一）项项目需求求：1.项目目经理填填写工工程任务务单，内容包包括A：施工工周期，明确开开工时间间和完工工时间的的要求；B：施工工地点，施工所所在区域

30、域范围；C：工作作量描述述，描述述工程预预算施工工工程量量，以及及工日；D：工程程规范及及施工要要求，明明确需要要工队人人员的能能力和数数量以及及人员到到位时间间的要求求；2.项目目经理向向工程部部经理提提交工工程任务务单进进行审核核，工程程部经理理三日内内确认建建设工队队，明确确预算费费用及结结算标准准，经主主管副总总经理审审批后，提交财财务部审审核，财财务部复复印件项项目管理理专员存存档（工工程队留留存复印印件一份份）。3.项目目经理和和工程队队负责人人向综合合管理部部人事管管理专员员提交工工程队施施工人员员名单和和身份证证号，待待缴纳雇雇主责任任险后，工程队队才能进进驻施工工现场。（二）

31、项项目实施施：项目实施施工程中中，由项项目经理理阶段性性填写施工质质量检查查报告，并正正对以下下内容为为重点，进行汇汇报，同同时已此此作为工工程施工工队伍的的考核依依据：A：工队队人员数数量以及及能力是是否满足足工程要要求；B：工队队施工工工艺是否否满足工工程要求求；C：工队队施工进进度是否否满足工工程要走走； （三）项项目完工工：1.工程程施工完完毕后，项目经经理和工工队负责责人统计计并填安装工工程量总总表，双方确确认后，由项目目经理上上报工程程部经理理申请验验收。2.工程程部经理理须在33个工作作日内进进行现场场验收，验收完完毕，报报主管副副总经理理审批后后提交财财务部审审核。3.财务务部

32、在工工程完工工后会同同工程部部经理、项目管管理部经经理对工工程队的的工程量量和质量量进行验验收，验验收确认认后，项项目经理理提出付付款申请请，经工工程部经经理、主主管副总总和总经经理批准准后，财财务部予予以付款款。运维部工工作流程程售后服务务流程图图故障处理理流程售后服务务流程说说明1、用户户反映：包括客户户电话通通知、客客户经理理通知、售前工程程师通知知、项目目经理、一般工工程师通通知等其他人员员通知等等。2、售后后服务专专员：对任何来来源的故故障都要要受理登登记，同时通通知运维维部经理理，输出出故障障登记表表包括括客户联联系人，简单故故障现象象，是否否过保，是否收收费等信信息。简简单故障障

33、可以直直接安排排受理售售后相关关工程师师或报告告运维部部经理。3、运维维部经理理：初步判断断故障类类型：紧紧急、重重要、一一般；并并协调安安排售后后工程师师，紧急急和重要要故障中中重大故故障走重重大故障障处理流流程。4、售后后服务工工程师：接到受理理任务后后跟用户户沟通初初步诊断断故障并并选择处处理方式式：电话话支持、设备维维修、现现场处理理；5、现场场处理：现场解决决的输出出故障障处理报报告交交给售后后服务专专员，电电话回访访后完成成故障闭闭环；如如本人现现场无法法解决故障障，即可可报告运运维部经经理，由由运维部部经理申申请资源源就解决决，直到到故障闭闭环。重大故障障处理流流程图1、用户户反

34、映：包括客户户电话通通知、客客户经理理通知、售前工程程师通知知、项目目经理、一般工工程师通通知等其他人员员通知等等。2、运维维部经理理：第一时间间告知主主管副总总经理，并协调调安排资资深工程程师现场场处理，必要时时运维部部经理第第一时间间到达现现场。现场处理理：完成现场场故障处处置，输输出故故障处理理报告交给售售后服务务专员，售后服服务专员员电话回回访后完完成故障障闭环。 巡检流程程1、巡检检前准备备：售后服务务工程师师巡检某某客户项项目时，首先应应该了解解巡检项项目客户户的基本本信息包包括：我我们曾做做过什么么项目，该项目目包括那那些我们们的设备备，设备备数量，型号，客户的的关键业业务，拓拓

35、扑结构构，IPP地址段段；对服服务器部部分要了了解型号号，系统统，必要要的秘码码等；对对布线项项目，跟跟客户了了解那些些线路有有问题，能现场场处理的的就处理理，不能能处理的的把信息息收集回回公司，由运维维部经理理统一安安排处置置。由运维维部经理理负责联联系与客户沟沟通约定定巡检时时间，安安排售后后服务工工程师进进行巡检检，对客客户资料料不完整整的保内项目目，售后服服务工程程师须从从工程部部服务器器竣工文文档上了了解需要要巡检客客户的基基本资料料。2、巡检检（故障障收集）：询问客户户目前网网络内有有无问题题，记录录问题项；机房房内各种种设备指指示灯是是否有告告警，记记录告警警信息，对网络络设备需

36、需要用ddispplayy diiagnnosiis，ddir等等命令进进行健康康性检查查，对服务务器需要要检查事事件查看看器中的的应用程程序、系系统、安安全、DDNS有有无明显显的错误误信息，路由错错误信息息，需要要抓图记记录，查查看CPPU、内内存、硬硬盘、网网卡等信信息；对对一般问问题，进进行现场场处理，如不能能及时处处理，记记录后反馈给给售后服服务专员员。3、资料料收集:了解画出出最新的的拓扑图图（全部部设备包包括IPP地址,服务器器需要包包括所用用的应用用业务如如SQLL、orraclle、邮邮件、备备份等），用vvisiio工具具画图。用EXXCELL表格列列出设备备型号、数量。4

37、、巡检检闭环：巡检人人员完成成巡检后后需要向向售后服服务部专专员提交交巡检检工作表表。项目管理理部工作作流程项目售前前阶段1、售前前工程师师根据客客户经理理要求，与客户户进行技技术交流流，并根根据技术术交流的的实际情情况填写写需求求分析表表，交交与项目目管理部部。2、如需需要提交交设计方方案，由由售前工工程师进进行方案案初步设设计，并并填写项目计计划书，交与与项目管管理部。方案初初步设计计应包含含拓扑图图、方案案文档和和配置清清单。3、如客客户需要要详细的的方案或或是招标标项目，售前工工程师写写出详细细的方案案，如是是招标项项目，在在投标以以前写完完成，如如不是招招标项目目，根据据客户要要求按

38、时时完成。经相关关主管审审阅，审审阅修改改后，形形成最终终方案文文本，并并填写（标书书（方案案）审查查表，交与项项目管理理部，项项目管理理部填写写售前前记录表表。4、如确确定中标标，客户户经理立立即把中标通通知书交于项项目管理理部，项项目管理理部复印印交于财财务部、商务部部、工程程部，工工程部负负责人召召集客户户经理、售前工工程师、项目经经理、项项目管理理部、商商务部等等相关人人员召开开项目协协调会，确定签签订合同同日期，移交客客户资料料，确定定项目负负责人，移交方方案、厂厂商信息息和配置置清单，商务开开始落实实到货周周期。5、客户户经理在在签订合合同前11天写完完商务合合同，填填写合合同审批

39、批表，交给项项目管理理部。6、项目目实施中中需求如如有重大大变化，需要售售前工程程师进行行方案更更改，项项目经理理填写工程变变更表，当天天通知售售前工程程师。售售前工程程师填写写需求求变更表表，做做出相应应方案调调整，方方案调整整完毕后后，需要要填写方案变变更审查查表，需求求变更表表、方案变变更审查查表交交给项目目管理部部。项目实施施前期1、客户户经理签签订合同同（特殊殊申购单单、项目目计划外外单）交交付项目目管理部部，由项项目管理理部复印印三份分分别交给给商务部部、财务务部及工工程部。2、客户户经理递递交工程程项目移移交表时时，复印印一份给给项目管管理部，以便项项目管理理部了解解客户联联系人

40、、项目情情况。3、工程程部经理理牵头召召开内部部项目协协调会，会同事事业部客客户经理理、技术术总监、售前工工程师、商务部部经理、项目管管理部经经理，根根据合同同要求，确定项项目经理理、项目目小组、项目实实施方案案等一系系列项目目实施的的技术和和管理问问题。4、工程程部递交交采购委委托单给给项目管管理部，项目管管理部复复印二份份给财务务部和商商务部。5、商务务部和供供应商签签订合同同后，复复印一份份给项目目管理部部及财务务部。6、商务务部签订订合同后后，需把把到货情情况表给给项目管管理部，到货情情况需说说明供货货商名称称、联系系人电话话、预计计到货时时间等信信息，以以便项目目管理部部协助商商务部

41、督督促到货货，掌握握各种货货物到货货情况。项目实施施阶段1、工程程部项目目经理做做进度计计划，递递交客户户前需要要递交项项目管理理部，进进度计划划审查的的要素为为是否符符合合同同工期的的要求，计划工工期完成成的可行行性，以以及是否否留有余余地、各各施工过过程的施施工顺序序是否符符合施工工技术和和组织的的要求。2、项目目经理每每周需要要填写工程周周报，向项目目管理部部及工程程部经理理反映工工程进展展情况。如有项项目变更更，需填填写项项目变更更表，如遇到到停、复复工，需需要填写写停、复工报报告。施工期期间如需需要开用用户协调调会，需需要填写写项目目协调会会会议纪纪要。如工程程需要现现场培训训，需要

42、要填写现场培培训记录录单。如工程程实施中中遇到不不可协调调的问题题，如工工期延误误，项目目经理需需提前向向项目管管理部及及工程部部经理递递交书面面报告，说明原原因及对对工程工工期的影影响，经经客户经经理、工工程部经经理、项项目管理理部经理理和客户户确认后后，工期期可延长长3、项目目管理部部每周填填写项目目进展情情况给总总经理。项目经理理每周需需要填写写工程程周报，向项项目管理理部及工工程部经经理反映映工程进进展情况况。如有有项目变变更，需需填写项目变变更表，如遇遇到停、复工，需要填填写停停、复工工报告。施工工期间如如需要开开用户协协调会，需要填填写项项目协调调会会议议纪要。如工工程需要要现场培

43、培训，需需要填写写现场场培训记记录单。如工工程实施施中遇到到不可协协调的问问题，如如工期延延误，项项目经理理需提前前向项目目管理部部及工程程部经理理递交书书面报告告，说明明原因及及对工程程工期的的影响，经客户户经理、工程部部经理、项目管管理部经经理和客客户确认认后，工工期可延延长4、项目目管理部部每周填填写项目目进展情情况给总总经理。项目完工工阶段1、工程程项目验验收后一一周内，项目经经理将所所有有关关表格及及资料交交于项目目管理部部，并填填写项项目归档档表，双方签签字确认认，项目目经理组组织小组组人员，整理电电子文档档上传服服务器存存档。2、在项项目完工工验收后后一周内内，项目目经理组组织商

44、务务部经理理、事业业部客户户经理、项目管管理部经经理、工工程部经经理、财财务部经经理和项项目组成成员就项项目实施施总结评评测，对对项目中中存在的的问题逐逐个进行行总结分分析；会会同运维维部经理理组织售售后服务务人员进进行培训训以及项项目技术术资料移移交，方方便项目目的售后后服务；并与财财务部经经理就实实施项目目费用进进行核算算，分析析费用使使用情况况。商务部工工作流程程售前报价价流程事业部客客户经理理或售前前工程师师给商务务部经理理或主管管项目报报价单（通过EE-maail或或打印），报价价单中必必须有明明确设备备配置和和选型。2、商务务部主管管根据报报价单找找相应的的供货商商做报价价，通过过

45、产品的的质量、价格、供货期期、帐期期做综合合的考虑虑，选择择合理的的价格，同一一产品需需要提供供至少三三家，杜杜绝单一一来源采采购。3、涉及及招标项项目，公公司内部部确定产产品选型型及厂商商授权，经事业业部售前前工程师师与厂商商技术人人员详细细讨论客客户需求求，可由由厂商出出具详细细配置及及报价，商务部部做协调调工作，在投标标前一天天最终和和厂商确确定成本本并保证证收到厂厂商授权权。采购流程程客户经理理签订合合同（特特殊申购购单、项项目计划划外单）交付财财务部，由财务务部复印印三份分分别交给给商务部部、项目目管理部部及工程程部。2、工程程部递交交项目目内部采采购委托托表给给项目管管理部，项目管

46、管理部复复印二份份给财务务部和商商务部。3、商务务部接到到项目目内部采采购委托托表后后，询价价选定供供应商，填写采购审审批表，采购购金额小小于200万的合合同由商商务部经经理、主主管副总总及总经经理批示示后方可可签订合合同。采采购金额额大于220万以以上的合合同，填填写请请示报告告，请请董事长长审批后后可签订订合同。并提交交科泰供供应链与与资产管管理部需求表表及合合同，之之后需签签订科泰泰与光远远的合同同。和供供应商签签订合同同后，复复印一份份给项目目管理部部及财务务部。4、特殊殊销售申申请单、合同计计划外情情况处理理单、办办公用品品采购单单、固定定资产采采购（不不需要安安装调试试，需要要安装

47、调调试的按按照采购购流程11、2、3执行行）：事事业部客客户经理理下单，交与财财务部，财务部部复印交交与项目目管理部部和商务务部。商商务经理理部接到到单子后后，按照照采购流流程3执执行。5、签订订合同，采用公公司固定定的采购购合同模模板。设备要从从正规的的公司采采购，一一律要求求一般纳纳税人增增值税专专用发票票，遵循循先回票票后付款款的原则则。6、设备备到达公公司后由由商务部部成员、库管、工程师师三方验验货，核核对数量量及型号号，并由由库管登登记入库库，商务务部经理理审核确确认入库库单。对对于直接接发到用用户现场场的货，商务部部经理、商务采采购主管管通知库库管按照照合同进进行入库库，并由由商务

48、部部经理审审核确认认入库单单。付款流程程商务部根根据货款款到期即即工程部部验收情情况，提提交应付付款到财财务部，领导批批准后，方可付付款。供应商管管理流程程1、对于于合格供供应商，每年进进行年审审，必须须提供营营业执照照、机构构代码证证、国、地税务务登记证证、正式式一般纳纳税人认认定表、银行开开户许可可证年审审项目如如下：1.注册册资本（10分分）10000万以上上10分500万万以上8分100万万以上6分50万以以上4分50万以以下2分2.公司司人数及及经营年年限（110分）100人人以上，10年年以上10分50人以以上，55年以上上8分20人以以上，33年以上上6分10人以以上，22年以上

49、上4分10人以以下，11年以上上2分3.质量量保证（10分分）提供3年年以上产产品质保保10分提供2年年以上产产品质保保8分提供1年年以上产产品质保保6分提供6个个月产品品质保4分提供3个个月产品品质保2分4.帐期期(100分)3个月以以上10分2个月以以上8分1个月以以上6分15天以以上4分7天以上上2分5.价格格(100分)一年中价价格都低低于同类类供应商商10分一年中有有1次价价格高于于同类供供应商8分一年中有有2次价价格高于于同类供供应商6分一年中有有3次价价格高于于同类供供应商0分6.货源源保证(10分分)一年中每每次供货货没有残残次品、没有假假货10分一年中供供货发现现有残次次品、

50、没没有假货货0分7.能否否按期到到货(110分)一年中全全部能按按期到货货10分一年中有有1次没没有能按按期到货货8分一年中有有2次没没有能按按期到货货6分一年中有有3次没没有能按按期到货货0分8.发票票(100分)一年中每每次定货货都能按按时给发发票10分一年中有有一次不不能按时时给发票票8分一年中有有两次不不能按时时给发票票6分一年中有有三次不不能按时时给发票票0分9.售后后服务(10分分)一年中每每次售后后都是随随叫随到到10分一年中有有一次不不能保证证8分一年中有有二次不不能保证证6分一年中有有三次不不能保证证0分10.技技术水准准(100分)技术人员员能及时时处理问问题，客客户满意意

51、10分技术人员员有1次次不能及及时处理理问题8分技术人员员有2次次不能及及时处理理问题6分技术人员员有3次次不能及及时处理理问题0分2、对首首次供应应商进行行评定，评定办办法如下下：从经营管管理、技技术、上上家资源源三个方方面进行行打分评评定。1.公司司注册资资本：10000万以上上10分500万万以上8分100万万以上6分50万以以上4分50万以以下2分2.公司司经营年年限：10年以以上10分5年以上上8分3年以上上6分2年以上上4分1年以上上2分3.公司司员工人人数100人人以上10分50人以以上8分20人以以上6分10人以以上4分10人以以下2分技术分为为质量、安装调调试1.质量量保证提

52、供3年年以上产产品质保保10分提供2年年以上产产品质保保8分提供1年年以上产产品质保保6分提供6个个月产品品质保4分提供3个个月产品品质保2分2.安装装、调试试能派人提提供安装装、调试试10分能做技术术指导6分不能提供供安装、调试0分上家资源源分为帐帐期、发发票、价价格、货货源保证证、能否否按期到到货五个个方面进进行评定定。1.帐期期30天以以上10分20天以以上8分15天以以上6分7天以上上4分2.发票票能按我方方时间要要求提供供增值税税发票10分不能按我我方时间间要求提提供增值值税发票票6分不能提供供增值税税发票0分3.价格格合同价格格比投标标价格低低10分合同价格格和投标标价格一一样6分

53、合同价格格比投标标价格高高0分4.货源源保证能保证按按照标书书合同要要求供货货10分不能按照照标书合合同要求求供货0分5.能否否按要求求供货比公司要要求的时时间提前前供货10分能按照公公司要求求的时间间供货6分不能按照照公司要要求的时时间供货货0分评审完毕毕首次合合作供方方评审表表，如评评审合格格，可以以签定合合同，如如评审不不合格，需总经经理签字字方可签签订合同同。部门协调调流程事业部、商务部部1、做好好产品配配置表事业部售售前工程程师依据据需求求分析表表,根根据客户户要求,做好项目计计划书、项目目设备清清单、拓拓扑及方方案简要要说明，做好产产品配置置表，打打印或发发邮件到到商务（责任人人：

54、事业业部售前前工程师师）2、落实实产品成成本商务人员员根据产产品配置置表在11天内做做好成本本报价或或市场参参考价，交于售售前工程程师并留留底备查查。如遇遇到特殊殊情况，需征得得售前工工程师同同意顺延延询价时时间。（责任人人：商务务部经理理）3、最终终报价事业部客客户经理理征得事事业部营营销总监监同意，根据成成本报价价做出最最终报价价。（第第一责任任人：事事业部营营销总监监）4、交客客户最终报价价交客户户以前，需要公公司总经经理批准准。（第第一责任任人：事事业部营营销总监监）事业部、工程部部、商务务部、项项目管理理部、财财务部1、合同同、技术术协议签签定评审审会如确定公公司中标标，客户户经理立

55、立即把中中标通知知书交于于项目管管理部，项目管管理部当当天复印印交于工工程部，客户经经理3天天内召集集工程部部经理、售前工工程师、项目管管理部、商务部部等相关关人员召召开项目目评审会会，确定定签订合合同日期期，移交交客户资资料，确确定项目目负责人人，移交交中标技技术方案案、厂商商信息和和配置清清单，商商务开始始落实到到货周期期。（责责任人：客户经经理）2、签订订合同售前工程程师在签签订合同同前1天天完成技技术协议议，商务务签订合合同前11天落实实到货周周期，客客户经理理在签订订合同前前1天完完成商务务合同并并召集售售前、商商务、工工程填写写合同审审批表。（第一一责任人人：客户户经理）3、项目目

56、移交签订合同同后，事事业部客客户经理理立即把合合同、技技术协议议、配置置清单（如没有有合同需需要提前前订货，填写特特殊申购购单，经经总经理理签字认认可）交交到财务务部。将将项目移移交表交交到工程程部。财财务部负负责项目目编号，将合同同、设备备配置清清单复印印件交到到项目管管理部、商务部部、工程程部。客户经理理在项目目移交时时召集工工程部、商务部部、项目目管理部部、售前前工程师师相关人人员召开开项目移移交协调调会，确确定客户户信息、客户项项目需求求、技术术方案、技术难难点、设设备到货货时间、项目组组成员、施工周周期、如如厂商人人员到场场，需与与厂商、客户三三方共同同开箱验验货等。（第一一责任人人

57、：客户户经理）。4、到货货时间承承诺工程部接接到项目目移交表表后，项项目经理理根据客客户需要要和商务务提供的的到货周周期填写写设备采采购单，商务接接到设备备采购单单后2天天内确定定具体到到货时间间，到货货时间承承诺交给给项目管管理部和和工程部部经理，到货时时间如有有变更，商务部部通知工工程部和和项目管管理部。设备采采购单需需要工程程部经理理、商务务部经理理、财务务部经理理签字认认可。（责任人人：商务务部经理理）。5、设备备到货验验收承诺诺项目设备备全部抵抵达施工工现场后后，工程程部项目目经理33天内完完成设备备验收。项目经经理将设设备到货货情况随随时通知知事业部部客户经经理。（责任人人：工程程

58、部项目目经理）6、入库库：入库库分为直直接入库库和形式式入库两两种情况况（1）直直接入库库即由供供应商将将设备直直接送到到公司。由商务人人员对采采购商品品的型号号及数量量进行清清点，清清点无误误后通知知工程技技术人员员对商品品的质量量性能进进行检验验，对于于验收合合格的采采购商品品移交库库管。库库管应负负责检查查采购商商品的型型号、数数量是否否与经审审批的内内部委托托单的采采购计划划相符，检查无无误后11天内必必须办理理相关入入库手续续。由库库管填写写入库单单，并由由相关责责任人（即：商商务人员员、库管管）签字字确认。（2）形形式入库库即由供供应商直直接将设设备发送送到施工工现场。商务部确确定

59、采购购商品的的数量、规格、批次、到货时时间后及及时通知知工程部部项目专专管员，项目专专管员负负责通知知项目经经理及时时收货，项目经经理收货货后及时时通知项项目专管管员、商商务部货货物签收收情况，商务部部通知库库管入库库。（第第一责任任人：商商务部、第二负负责人项项目经理理、第三三负责人人工程部部项目专专管员、第四负负责人库库管）；7、出库库：出库库分为直直接出库库和形式式出库两两种情况况（1）直直接出库库即由工工程人员员办理出出库手续续后直接接从库房房提出货货物。经项目经经理确认认后，由由项目工工程人员员填写出出库单，再将出出库单移移交财务务部。（2）形形式出库库即不通通过公司司库房，由供应应

60、商直接接将设备备发送到到施工现现场。库管在取取得形式式入库的的入库单单后立即即填写对对应的出出库单，由项目目经理签签字确定定后，将将出库单单送交财财务。（第一责责任人：项目经经理；第第二责任任人：库库管）8、与客客户清点点货物项目人员员保证货货到人到到，与客客户共同同清点货货物，双双方签署署设备到到货验收收单。到到货一周周内必须须将客户户签字盖盖章的到到货验收收单交到到项目管管理部。项目管管理部复复印后交交于财务务部。（第一责责任人：项目经经理）9、退换换货问题题：商务部将将所购货货物入库库并交由由工程部部工程师师领用后后，如在在施工中中工程师师发现货货物有问问题，当当天通知知相关责责任人。分