员工绩效管理培训手册

1、员工绩效效管理培培训手册册（之一）*公司司编印目录 o 1-3 h z u管理制度度2国家电网网公司员员工绩效效考核管管理办法法（国家家电网人人资2200558881号）3国家电网网公司关关于进一一步加强强全员绩绩效管理理工作的的意见（国家电电网人资资200097377号）12基础知识识19第一章 基本概概念20一、绩效效20二、绩效效管理21三、绩效效指标22四、关键键绩效指指标23五、绩效效沟通25六、绩效效目标26七、绩效效标准29第二章 管理流流程31一、绩效效计划31二、辅导导实施31三、绩效效考评32四、绩效效改进37第三章 理论方方法43一、“鱼鱼骨图”分析法法43二、原则则44

2、三、平衡衡计分卡卡44四、沟通通技巧47五、需求求层次理理论马马斯洛48六、强化化激励49七、双因因素理论论赫茨茨伯格50八、期望望理论弗隆姆姆52九、公平平理论亚当斯斯53绩效管理理推荐读读本55管理制度度国家电网网公司员员工绩效效考核管管理办法法（试行）第一章总总则第一条 为建立立与现代代企业制制度相适适应的人人力资源源管理制制度，规规范员工工绩效考考核管理理工作，客观准准确地评评价员工工绩效，激发员员工潜能能，形成成有效的的激励与与约束机机制，促促进国家家电网公公司建设设“一强强三优”现代公公司发展展目标的的实现，制定本本办法。第二条 绩效考考核是指指以企业业发展目目标为导导向，通通过对

3、目目标的分分解，使使管理者者与员工工在工作作目标、任务要要求以及及努力方方向上达达成共识识，并根根据一定定的考核核标准和和方法进进行检查查和评价价,激励励员工持持续改进进工作绩绩效，最最终实现现企业发发展目标标的一种种管理方方法。第三条 公司系系统实行行全员绩绩效考核核制度。通过实实施绩效效考核，为人力力资源优优化配置置、薪酬酬分配、教育培培训、员员工职业业生涯规规划提供供必要的的依据，激励员员工不断断改进绩绩效，提提高企业业整体绩绩效，实实现员工工和企业业的共同同发展。第四条 绩效考考核应坚坚持以下下基本原原则：（一）坚坚持以人人为本，实事求求是的原原则；（二）坚坚持客观观、公正正、公平平、

4、公开开的原则则；（三）坚坚持分级级管理，逐级考考核的原原则；（四）坚坚持“责责、权、利”相相结合的的原则；（五）坚坚持激励励与约束束相结合合的原则则。第五条 本办法法适用于于国家电电网公司司系统各各单位除除领导班班子成员员之外的的所有在在岗员工工。第二章 考核内内容第六条 员工绩绩效考核核内容主主要包括括工作业业绩考核核、工作作能力考考核和工工作态度度考核三三个方面面，以工工作业绩绩考核为为主。具具体考核核指标及及其权重重，要根根据考核核目的和和考核对对象确定定。（一）工工作业绩绩是指完完成工作作目标的的程度，包括完完成工作作目标的的数量、质量、效率以以及对企企业和部部门目标标的贡献献程度等等

5、。若考考核结果果主要与与薪酬挂挂钩，该该指标的的权重一一般为770%左左右。（二）工工作能力力是指胜胜任本职职工作必必备的知知识、技技能、经经验、体体能等。（三）工工作态度度是指积积极性、责任心心、合作作意识、敬业精精神等。第七条 工作业业绩是员员工绩效效考核的的特性指指标，由由员工所所在单位位和部门门根据工工作目标标、工作作任务以以及员工工的岗位位职责确确定。主主要包括括企业关关键绩效效指标（）、部部门岗岗位职能能性指标标以及临临时性重重要工作作任务等等。（一）企企业关键键绩效指指标（），是指指将企业业的发展展战略目目标结合合部门岗位职职能进行行因果关关系分解解，制定定出的关关键绩效效评价指

6、指标及工工作目标标。（二）部部门岗岗位职能能性指标标，是指指根据部部门岗岗位的关关键职责责而建立立的量化化与规范范性评价价指标。（三）临临时性重重要任务务，是指指由直接接上级交交办的、与本部部门岗岗位职责责相关的的重要工工作。第八条工工作能力力和工作作态度是是员工绩绩效考核核的共性性指标，由各区区域电网网公司、省电力力公司以以及公司司其它直直属单位位依据国国家电网网公司制制定的参参考指标标制定。第九条 对不同同职务区区间和不不同岗位位序列的的员工，除了主主要考核核工作业业绩外，工作能能力和工工作态度度的考核核内容应应各有侧侧重：（一）对对中层管管理人员员，即各各单位职职能部门门、生产产检修工工

7、区（部部门）的的负责人人，应侧侧重计划划能力、组织领领导能力力、沟通通协调能能力、敬敬业精神神、品质质的考核核。（二）对对一般管管理和专专业技术术人员，应侧重重专业业业务能力力、执行行能力、主动性性、团队队精神的的考核。（三）对对生产技技能人员员，即在在生产检检修工区区（部门门）和班班组中直直接从事事生产或或服务的的人员，应侧重重技能水水平、安安全意识识、服务务意识、责任感感、纪律律性的考考核。第十条 各单位位要建立立健全员员工绩效效考核制制度和考考核指标标体系，将企业业的发展展目标和和年度生生产经营营任务层层层分解解、逐级级落实，使员工工的工作作目标融融入企业业发展目目标。第三章 考核程程序

8、和方方法第十一条条 各单单位应规规范绩效效考核的的程序。绩效考考核程序序应包括括绩效计计划、监监控与辅辅导、考考核评价价、反馈馈与沟通通等四个个必要环环节：（一）绩绩效计划划：以目目标管理理为导向向，根据据绩效考考核指标标体系，将企业业和部门门绩效目目标进行行分解，结合岗岗位职责责，形成成员工日日常的关关键业务务活动和和工作计计划。绩绩效计划划应做到到具体明明确，量量化可控控、切实实可行并并具有时时限性。直接主主管与员员工应共共同参与与绩效计计划的制制订，商商定考核核期内的的工作目目标、任任务及考考核标准准，在绩绩效期望望方面达达成共识识。绩效效计划尽尽可能通通过签订订绩效效合约的形式式进行约

9、约定。（二）绩绩效监控控与辅导导：直接接主管必必须全程程追踪绩绩效计划划进展情情况，及及时纠正正员工行行为与工工作目标标之间可可能出现现的偏离离，寻找找绩效问问题与原原因，探探求提高高绩效的的方法，并对员员工进行行必要的的辅导，促进绩绩效计划划的实现现。（三）绩绩效评价价与考核核：按照照绩效计计划确定定的工作作任务与与目标、评价标标准，从从数量、质量、效率、效果等等方面对对工作业业绩进行行评价。按照员员工对应应的工作作能力和和工作态态度考核核指标及及考核周周期，进进行工作作行为考考核。（四）沟沟通和反反馈：从从绩效计计划的订订立、执执行、评评价的整整个过程程，直接接主管都都要注重重与员工工的沟

10、通通。绩效效评价完完成后，直接主主管必须须同被考考核者进进行面谈谈，并将将考核结结果反馈馈给被考考核者。绩效沟沟通和反反馈的目目的在于于肯定成成绩、指指出问题题、交流流意见，共同分分析期望望与结果果之间存存在差异异的原因因，提出出相应的的改进措措施。第十二条条 为了了保证绩绩效考核核结果的的客观公公正，各各单位应应根据实实际情况况，选择择恰当的的考核方方法，对对每项评评价指标标制定相相应的考考核标准准，用统统一的客客观尺度度评价员员工的绩绩效情况况。工作作业绩的的评价主主要采用用目标管管理法，工作能能力和工工作态度度的评价价主要采采用量表表法。第十三条条 根据据考核目目的和考考核对象象的不同同

11、，绩效效考核的的主体可可以根据据实际需需要选择择。（一）员员工自评评：员工工按考核核要求，实事求求是地对对工作行行为及所所完成的的工作项项目、完完成时间间、效果果等，进进行自我我评价。（二）上上级考评评：由熟熟悉员工工工作情情况的直直接主管管，对员员工进行行考核评评价。（三）民民主测评评：包括括员工互互评、下下级对上上级评价价、关联联工作部部门评价价、外部部客户评评价，主主要由被被服务对对象对被被考核人人进行民民主测评评。第十四条条考核评评价采用用日常考考评与年年度考评评相结合合的方式式。日常常考评主主要评价价工作业业绩和工工作态度度，以月月度或季季度为周周期，采采用上级级对下级级评价的的方式

12、。年度考考评是对对年度工工作业绩绩、工作作能力和和工作态态度进行行综合评评价，以以年度为为周期，采用上上级对下下级考评评为主，员工自自评、民民主测评评为辅的的方式。第十五条条 员工工绩效考考核结果果分为优优秀A、良好BB、合格格C、有有差距DD和不合合格E五五个等级级。第四章 考核结结果应用用第十六条条 绩效效考核结结果是劳劳动合同同管理、人员配配置、岗岗位变动动、薪酬酬分配、培训开开发、评评优评先先、职业业生涯计计划的重重要依据据。员工工的绩效效考核结结果应存存档管理理，做到到有据可可查。第十七条条 员工工的绩效效考核结结果与个个人工资资、奖金金分配直直接挂钩钩。第十八条条 员工工年度绩绩效

13、考核核结果为为“良好好”及以以上等级级者，方方可参加加更高级级别岗位位的竞聘聘。第十九条条 绩效效考核结结果为“有差距距”者，直接主主管应向向其提出出警示，限期改改正。绩绩效考核核结果为为“不合合格”者者，所在在单位可可给予待待岗培训训或调整整工作岗岗位，经经待岗培培训或调调整工作作岗位后后仍不能能胜任工工作的，可依法法解除劳劳动合同同。第二十条条 直接接主管必必须根据据员工的的绩效考考核结果果，与员员工一起起对考核核中未达达绩效标标准的项项目进行行分析，制定相相应的改改进措施施，提出出绩效改改进计划划，并将将改进计计划列入入下一期期的考核核内容。第二十一一条 各各单位要要结合员员工的绩绩效考

14、核核情况，制定和和修订员员工职业业生涯发发展计划划，有针针对性的的开展员员工潜能能开发和和教育培培训工作作。第五章 考核管管理第二十二二条 国国家电网网公司设设立业绩绩考核领领导小组组，主要要负责制制定公司司系统企企业负责责人业绩绩考核管管理办法法和员工工绩效考考核管理理办法，负责企企业负责责人的业业绩考核核与管理理，指导导、督促促公司系系统各单单位开展展全员绩绩效考核核工作。第二十三三条 绩绩效考核核事关员员工切身身利益。各单位位要提高高认识，统一思思想，转转变观念念，加强强领导，成立企企业绩效效管理委委员会，负责绩绩效考核核工作的的组织领领导、监监督检查查、重大大制度和和事项的的审定，以及

15、受受理员工工申诉等等。第二十四四条 各各单位要要加强绩绩效考核核的基础础管理工工作，建建立健全全岗位管管理的各各项制度度和办法法，科学学设置组组织机构构，合理理确定编编制定员员，加强强工作分分析，明明确部门门及员工工岗位职职责，形形成规范范的岗位位说明书书，为开开展绩效效考核奠奠定基础础。第二十五五条 各各单位要要加强对对绩效考考核者的的培训，使考核核者能正正确理解解绩效考考核的目目的、意意义、内内容、步步骤，掌掌握科学学的考核核方法和和绩效诊诊断技术术，确保保全员绩绩效考核核制度的的有效实实施。第二十六六条 要要严格执执行绩效效考核管管理规定定，严肃肃绩效考考核纪律律，保证证绩效考考核工作作

16、的质量量和效果果。考核核者有徇徇私舞弊弊、弄虚虚作假、或借机机打击报报复等行行为的，一经查查实，视视情节给给予严肃肃处理。第二十七七条 员员工对评评价结果果有异议议的，可可向直接接主管的的上级或或本单位位绩效管管理委员员会申诉诉。接到到员工申申诉后，直接主主管的上上级或绩绩效管理理委员会会应在规规定期限限内进行行复核审审定。第二十八八条 绩绩效考核核工作涉涉及面广广、信息息量大，要有必必要的技技术支撑撑。各单单位应结结合管理理信息系系统的建建设，开开发绩效效考核管管理系统统，进行行绩效合合约的签签订、绩绩效评价价、考绩绩档案保保管等工工作，提提升管理理水平。第六章 附 则则第二十九九条 公公司

17、系统统各单位位领导班班子成员员的绩效效考核，按照国家电电网公司司企业负负责人业业绩考核核管理暂暂行办法法执行行。第三十条条 各区区域电网网公司、省（自自治区、直辖市市）电力力公司以以及公司司其它直直属单位位，应根根据本办办法的要要求，结结合本单单位实际际制定绩绩效考核核实施办办法，深深入开展展绩效考考核工作作。实施施办法应应报国家家电网公公司备案案。第三十一一条 本本办法由由国家电电网公司司人力资资源部负负责解释释。第三十二二条 本本办法自自印发之之日起执执行。关于进一一步加强强全员绩绩效管理理工作的的意见公司各单单位：近年来，公司不不断完善善企业负负责人业业绩考核核制度，大力推推行全员员绩效

18、管管理，努努力构建建综合业业绩考核核体系。各单位位按照公公司的统统一部署署，逐步步探索和和建立职职工绩效效管理制制度，力力争科学学、准确确评价职职工绩效效，为提提高广大大干部职职工的工工作积极极性和创创造性、提升公公司整体体经营业业绩发挥挥了积极极作用。但在实实际工作作中，部部分单位位领导对对绩效管管理工作作重视不不够，不不少管理理人员未未能将绩绩效管理理作为有有效的管管理工具具，部分分单位的的绩效指指标体系系、绩效效评价方方法、评评价结果果应用方方案还不不完善，对绩效效管理的的宣传和和培训力力度不够够，使得得职工的的思想认认识不统统一，这这些问题题影响了了绩效管管理效果果地进一一步发挥挥。为

19、适适应公司司发展的的需要，全面提提高公司司整体经经营业绩绩，现就就进一步步加强全全员绩效效管理工工作提出出以下意意见。充分认识识绩效管管理在企企业管理理中的重重要意义义绩效管理理是以企企业发展展目标为为导向，通过对对目标的的分解，使管理理者与职职工在工工作目标标、任务务要求以以及努力力方向上上达成共共识，并并根据一一定的评评价标准准和方法法进行检检查和评评价，激激励职工工持续改改进工作作绩效，最终实实现企业业发展目目标。绩绩效管理理实质上上给管理理者提供供了一种种有效的的管理工工具，通通过实施施全员绩绩效管理理，可以以有效推推动各项项专业工工作的开开展，持持续提高高各专业业、各工工种职工工的工

20、作作能力和和绩效，提升企企业管理理水平，实现企企业和职职工的共共同发展展。在公司系系统推行行绩效管管理，是是实现“一强三三优”现现代公司司发展目目标、推推进“两两个转变变”和建建设统一一坚强智智能电网网的必然然要求，是实施施人力资资源集约约化管理理、建立立以能力力和业绩绩为导向向的现代代人力资资源管理理制度的的重要举举措，也也是坚持持以人为为本、调调动职工工积极性性和创造造性的重重要内容容。各单单位要充充分认识识全员绩绩效管理理的重要要意义，以与时时俱进、求真务务实的精精神，积积极推进进全员绩绩效管理理工作。推进全员员绩效管管理的总总体目标标和主要要任务总体目标标：以科科学发展展观为指指导，紧

21、紧紧围绕绕建设统统一坚强强智能电电网和加加快建设设“一强强三优”现代公公司的发发展战略略目标以以及年度度生产经经营任务务，按照照总体设设计、分分步实施施、稳步步推进的的原则，建立绩绩效目标标明确、组织管管理顺畅畅、评价价体系科科学、激激励约束束有力的的全员绩绩效管理理制度体体系，激激发广大大干部职职工的工工作潜能能和积极极性，形形成人人人争优创创先、个个个争创创一流的的工作氛氛围，全全面提升升公司整整体经营营业绩和和管理水水平，促促进公司司持续快快速健康康发展。主要任务务：20009年年底以前前，各单单位完成成全员绩绩效管理理各项规规章制度度的制定定，健全全绩效管管理各项项配套制制度，开开展多

22、种种形式的的宣传和和培训，具备开开展全员员绩效管管理的条条件；已已实施职职工绩效效管理的的单位，要全面面总结工工作经验验，完善善全员绩绩效管理理制度，拓宽实实施的单单位范围围，提高高绩效管管理水平平。20010年年上半年年以前，公司各各单位及及所属二二级企业业均应全全面开展展全员绩绩效管理理工作。层层明确确绩效管管理责任任，健全全组织管管理体系系各单位要要成立绩绩效管理理委员会会，由各各单位主主要负责责同志和和分管领领导同志志以及各各职能部部门负责责人组成成，负责责全员绩绩效管理理工作的的组织领领导、监监督检查查、重大大制度和和事项的的审定，以及受受理职工工申诉等等，办公公室设在在人力资资源管

23、理理部门。各基层层企业也也要相应应建立绩绩效管理理领导机机构，负负责组织织推进本本单位的的绩效管管理工作作。实行绩效效经理人人制度。按照分分级管理理、逐级级考核的的原则，各单位位要层层层明确绩绩效经理理人。绩绩效经理理人是职职工的直直接管理理人，主主要负责责与职工工确定绩绩效目标标，全程程跟踪绩绩效目标标的执行行情况及及与职工工研究改改进措施施，提出出绩效评评价意见见，及时时与职工工沟通和和面谈。一般情情况下，公司领领导是所所分管部部门负责责人的绩绩效经理理人，部部门负责责人是部部门处室室负责人人的绩效效经理人人，处长长是处员员的绩效效经理人人，班长长是班员员的绩效效经理人人。以目标管管理为导

24、导向，完完善全员员绩效管管理指标标体系各单位要要建立健健全目标标责任制制，层层层分解公公司发展展目标和和年度经经营业绩绩目标，层层落落实企业业、部门门、职工工的各级级责任，形成责责任落实实和压力力传递的的工作机机制，确确保完成成公司整整体经营营目标。要完善善全员绩绩效管理理指标体体系，以以企业负负责人业业绩考核核指标体体系为基基础，全全面分析析各类单单位的核核心业务务和不同同人员的的工作特特点，按按照岗位位职责的的要求，合理设设置绩效效管理指指标，建建立不同同单位、不同专专业、不不同岗位位的全员员绩效管管理指标标库。职工绩效效管理指指标一般般由工作作业绩指指标、工工作能力力指标和和工作态态度指

25、标标构成。工作业业绩指标标着重实实现企业业生产经经营管理理的要求求，指标标设置因因部门或或岗位的的不同而而有所侧侧重。工工作能力力指标着着重衡量量职工岗岗位基本本素质，对在工工作中体体现出来来的能力力进行评评价。工工作态度度指标着着重于观观察职工工在日常常工作中中的表现现行为，对考核核对象的的精神面面貌和职职务行为为作出评评价。设设定的绩绩效指标标不宜过过多，每每项指标标设置关关键考核核点。注重绩效效沟通辅辅导，完完善绩效效评价体体系各单位要要注重绩绩效管理理过程中中的沟通通和辅导导，绩效效管理的的过程就就是绩效效经理人人和职工工持续不不断沟通通的过程程。离开开了有效效的沟通通辅导，绩效管管理

26、将流流于形式式，达不不到持续续改进绩绩效的目目的，也也很难得得到职工工的理解解和支持持。各单单位要全全面提高高绩效经经理人的的沟通意意识，提提高沟通通技巧，进而提提高企业业的管理理水平和和管理者者的管理理素质。绩效评价价一般采采取职工工自评、绩效经经理人考考评、民民主测评评等方式式进行，选择自自然月、季、年年度为评评价周期期，评价价结果可可分为优优秀（AA）、良良好（BB）、合合格（CC）、不不合格（D）四四个等级级，评价价结果应应符合正正态分布布原则，绩效评评价为优优秀（AA）的职职工应控控制在职职工总数数的一五五%左右右。以深化应应用为基基础，健健全绩效效评价应应用体系系各单位要要健全绩绩

27、效评价价结果应应用制度度，提高高绩效评评价结果果的有效效性。在在实行全全员绩效效管理制制度的初初期，绩绩效评价价结果应应用的范范围可以以相对窄窄一些，力度可可以相对对小一些些，经过过一段时时间的运运行后，逐步加加大与评评价结果果挂钩的的比重。评价结结果不仅仅用于职职工的薪薪酬分配配和工资资调整，还应逐逐步应用用于职工工岗位和和职级的的调整、专家专专业师的的评选、培训开开发、评评优评先先和职工工职业发发展通道道等多个个方面，逐步引引导建立立战略性性人力资资源管理理制度。一般情况况下，年年度绩效效评价结结果为良良好及以以上者，方能参参加年度度评优评评先活动动，参加加有关奖奖励性培培训。年年度绩效效

28、评价结结果为优优秀或连连续两年年评价结结果为良良好及以以上的，可参与与高岗位位的竞聘聘或专家家专业师师的评选选。绩效效评价结结果连续续两年不不合格者者，应进进行转岗岗培训，经培训训合格后后再参加加岗位竞竞聘。加强基础础管理，为开展展全员绩绩效管理理奠定基基础各单位要要加强“四定”等基础础管理工工作，建建立健全全机构设设置和岗岗位管理理的各项项制度和和办法，优化组组织结构构，开展展职位分分析，明明确部门门和岗位位职责，形成规规范的岗岗位说明明书，为为开展全全员绩效效管理奠奠定基础础。各单位要要结合“一八66”工程程，逐步步开发完完善与管管理流程程相适应应的绩效效管理信信息模块块，将全全员绩效效管

29、理纳纳入日常常工作流流程，进进行绩效效合同签签订、绩绩效进程程监控、绩效评评价、档档案保存存等工作作，提高高工作效效率，提提升管理理水平。各单位要要加强各各级绩效效经理人人的培训训，力争争使每位位绩效经经理人都都能正确确理解绩绩效管理理的目的的、意义义、内容容、步骤骤，掌握握科学的的绩效评评价方法法和沟通通技巧，确保全全员绩效效管理制制度的有有效实施施。加强组织织领导，确保绩绩效管理理工作顺顺利实施施各单位要要建立健健全绩效效管理工工作责任任制，制制定工作作方案，明确职职责分工工、强化化监督、狠抓落落实。各各单位主主要负责责同志和和分管领领导同志志要承担担起绩效效管理的的领导责责任，从从战略高

30、高度把握握绩效管管理工作作的目标标和任务务，研究究审定全全员绩效效管理制制度体系系，切实实抓好本本单位的的绩效管管理工作作。各专专业部门门要相互互配合，形成合合力，共共同推进进绩效管管理工作作。各级级绩效经经理人要要切实承承担起对对所属职职工的培培养、使使用、评评价和沟沟通责任任，将绩绩效管理理的各个个环节落落到实处处。各单位要要加大推推行全员员绩效管管理的宣宣传，不不断提高高全体职职工的绩绩效意识识。要大大力弘扬扬求真务务实的工工作作风风，树立立科学严严谨的工工作态度度，摒弃弃只讲形形式不讲讲落实的的浮躁的的工作风风气，踏踏踏实实实地推进进全员绩绩效管理理工作，为推动动公司发发展再上上新台阶

31、阶做出积积极贡献献。今年年底底以前，各单位位要将本本单位全全员绩效效管理制制度和工工作开展展情况报报公司备备案。公公司将每每年组织织开展全全员绩效效管理交交流评比比活动，对先进进单位，将优先先推荐为为公司同同业对标标典型经经验。二九九年七月月二十二二日基础知识识第一章 基本概念念一、绩效效含义绩效是员员工围绕绕岗位职责所达达到的阶阶段性结结果以及及在达到到过程中中的行为为表现。行为和和结果同同组织目目标相关关，可观测测，具有可可评价要要素。在绩效管管理中，绩效由由个体控控制下的的与目标标相关的的行为组组成，不不论这些些行为是是认知的的、生理理的、心心智活动动的或人人际的。绩效首首先是一一种结果

32、果，即做做了什么么；其次次是过程程，即是是用什么么样的行行为做的的；第三三是绩效效本身的的素质。绩效的特特点绩效具有有多因性性、多维维性、动动态性的的特点，对员工工的绩效效的考察察应该是是全面的的、发展展的、多多角度的的和权变变的，力力戒主管管片面和和僵化。绩效的多多因性是是指绩效效的优劣劣不是取取决于单单一的因因素，而而是受到到主观、客观多多种因素素的影响响，即员员工的激激励与技技能、环环境与机机会，其其中激励励与技能能是员工工自身的的主观性性的影响响因素，环境与与机会客客观性的的影响因因素。绩效的多多维性是是指需从从多种维维度去分分析与评评价员工工的绩效效。如：产量、质量、成本、考勤、纪律

33、、团结、能力、技术水水平等方方面的结结果或表表现，需需要综合合考虑，根据需需要设计计不同的的侧重点点。绩效的动动态性是是指员工工的绩效效随着时时间的推推移会发发生变化化，绩效效差的可可能改进进转好，绩效好好的也可可能退步步变差。二、绩效效管理含义绩效管理理是为实实现企业业发展战战略和目目标，采采用科学学的方法法，对员员工或团团队的行行为表现现、劳动动态度、工作绩绩效及综综合素质质的全面面计划、辅导、分析和和评价，激发其其积极性性、主动动性和创创造性，不断改改善行为为、提高高素质、挖掘潜潜力的过过程。是是增强员员工成功功地达到到目标的的管理方方法。绩效管理理的过程是是由员工工和他的的直接主主管之

34、间间达成的的承诺来来保证完完成，并并在协议议中对下下面有关关的问题题有明确确的要求求和规定定：员工的工工作对公公司实现现目标的的影响；确定有效效的目标标，即期望望员工完完成的工工作目标标；以明确标标准说明明“工作作完成得得好”是是什么意意思；员工和主主管之间间应如何何共同努努力以维维持、完完善和提提高员工工的绩效效；工作绩效效如何衡衡量，即即绩效标标准是什什么；指明影响响绩效的的障碍并并提前排排除或寻寻求排除除的办法法；如何对实实现的业业绩进行行评价和和对目标标业绩进进行改进进？绩效管理理的作用用改善组织织氛围；优化作业业环境；持续激励励员工；提高组织织效率。绩效管理理循环完整的绩绩效管理理系

35、统是是通过管管理者与与员工之之间持续续不断地地进行的的业务管管理循环环过程，实现业业绩的改改进。绩绩效管理理采用的的手段为为循环，即即：绩效效计划，辅导实实施，绩绩效考评评，绩效效改进。绩效管理理与绩效效考评的的主要区区别：绩效管理理是一个个外延比比较宽泛泛的概念念，绩效效考评（或称绩绩效考核核、绩效效评估）只是绩绩效管理理的一个个环节。不能简简单的将将绩效管管理理解解为绩效效考评，也不能将将绩效管管理看作作是一件件孤立的的工作，与组织织目标、员工发发展、绩绩效改进进、薪酬酬管理等等工作没没有联系系。绩效管理理基本思思想人力资源源管理系系统的关关键；核心思想想是绩效效改进；非常关注注绩效沟沟通

36、；强调各级级管理者者的参与与；既注重结结果又注注重过程程。三、绩效效指标绩效指标标即用来来衡量某某一职位位工作人人员工作作绩效表表现的具具体量化化指标，是对工工作完成成效果的的最直接接衡量方方式。绩绩效指标标有以下下几种分分类：按照指标标的重要要程度分分为：关关键业绩绩指标（），一一般业绩绩指标（）；按考核周周期分为为：年度度指标，季度指指标，月月度指标标；按组织层层次分为为：企业业指标、部门指指标、班班组指标标、岗位位指标。四、关键键绩效指指标什么是关关键绩效效指标？关键绩效效指标是是反映个个体或组织关关键业绩绩贡献的的评价依依据和指指标。（）即关关键业绩绩指标，是通过过对组织织内部某某一流

37、程程的输入入端、输输出端的的关键参参数进行行设置、取样、计算、分析，衡量流流程绩效效的一种种目标式式量化管管理指标标，是把把企业的的战略目目标分解解为可运运作的远远景目标标的工具具，是企企业绩效效管理系系统的基基础。在在的设置置上应符符合“可衡量量、可控控制”或“改进创创新”原则，想要什什么？什什么薄弱弱？担心心什么？，“什么”就是。确确立时，重点从从以下五五个方面面进行分分析：第第一、是是否被列列入上一一级重点点工作计计划的工工作。第第二、是是否领导导特别关关注的重重点工作作。第三三、是否否历史遗遗留的疑疑难问题题、挑战战性很强强的工作作。第四四、设定定考评的的目的是是否为激激励超越越。第五

38、五、是否否为委员员会或上上级领导导所认定定的。设立关键键绩效指指标的价价值在于于：使经经营管理理者将精精力集中中在对绩绩效有最最大驱动动力的经经营行动动上，及及时诊断断生产经经营活动动中的问问题并采采取提高高绩效水水平的改改进措施施。关键绩效效指标是是指标，不是目目标，但但是能够够借此确确定目标标或行为为标准：是绩效效指标，不是能能力或态态度指标标；是关关键绩效效指标，不是一一般所指指的绩效效指标。关键绩效效指标的的特点：来自于对对企业战战略目标标的分解解；关键绩效效指标是是对绩效效构成中中可控部部分的衡衡量；关键绩效效指标是是对重点点经营活活动的衡衡量，而而不是对对所有操操作过程程的反映映；

39、关键绩效效指标是是组织上上下认同同的。确定的准准则抓关键、控原因因、尽量不不平移。抓关键：决定大大目标中中最关键键的200%因素素（二八八理论）；影响响目标实实现的最最欠缺因因素（木木桶或短短板理论论）。控原因：原因可可控结果果才可控控，抓根根本原因因、原因因背后可可能还有有原因、控制能能控制的的原因，结果难难以考评就考评过程或或关键事事件。尽量不平平移：指指标在不不同层次次有不同同的表现现形式。例如：企业层层的售电电量指标标分解到到部门后后，一般般表现为为具体的的工作内内容。五、绩效效沟通绩效管理理强调员员工与主主管人员员的共同同参与，强调员员工与主主管人员员之间形形成绩效效伙伴关关系，共共

40、同完成成绩效目目标的过过程。这这种员工工的参与与和绩效效伙伴关关系在绩绩效辅导导阶段主主要表现现为持续续不断的的沟通。绩效沟通通贯穿于于绩效管管理的整整个过程程，在不不同阶段段沟通的的重点也也有所不不同。在在计划阶阶段，沟沟通的主主要目的的是管理理者和员员工对工工作目标标和标准准达成一一致的过过程。首首先是主主管人员员对团队队的工作作确定计计划后，进行分分解并提提出对于于团队中中每一成成员的目目标要求求，员工工作为团团队一员员则要根根据分解解给本人人的工作作进行详详细的计计划，提提出本期期的主要要工作和和达成标标准，并并就这些些工作标标准与主主管人员员进行反反复的沟沟通。双双方达成成一致后后，

41、这些些工作和和标准就就成为期期末评价价员工绩绩效的依依据和标标准。在在绩效辅辅导阶段段，沟通通的目的的主要有有两个：一个是是员工汇汇报工作作进展或或就工作作中遇到到的障碍碍向主管管求助，寻求帮帮助和解解决办法法；另一一个是主主管人员员对员工工的工作作与目标标计划之之间出现现的偏差差进行及及时纠正正。在绩绩效评价价和反馈馈阶段，员工与与主管进进行沟通通主要是是为了对对员工在在考核期期内的工工作进行行合理公公正和全全面的评评价；同同时，主主管还应应当就员员工出现现的问题题的原因因与员工工进行沟沟通分析析并共同同确定下下一期改改进的重重点。绩效沟通通的形式式有很多多种，正正式的、非正式式的都可可以采

42、用用，但是是有效的的绩效沟沟通都必必须经过过认真计计划。绩绩效沟通通绝不是是为了沟沟通而沟沟通的，沟通必必须要有有明确的的目的性性，并且且应该以以制度形形式固化化下来。六、绩效效目标绩效目标标的设立立是企业业目标、期望和和要求的的压力传传递过程程，同时时也是牵牵引工作作前进的的关键。通过绩绩效目标标的牵引引使得企企业、部部门和员员工向一一个方向向努力，形成合合力共同同完成企企业的战战略目标标。绩效目标标的内容容：绩效指标标包括和和行为指指标两部部分，绩绩效目标标也应该该从两方方面来确确定。一一类目标标是针对对的绩效效目标，称为结结果指标标。结果果指标一一般是对对员工在在一定时时期完成成的阶段段

43、性目标标的要求求，以定定量指标标为主，但是也也有可能能是定性性指标。第二类类指标是是行为指指标，是是员工在在完成目目标过程程中的行行为表现现必须达达到的标标准，或或者在完完成目标标的过程程中规范范工作程程序的要要求等。这类指指标的设设计和评评价标准准的确定定通常以以任职资资格中的的行为标标准为依依据。绩效目标标的设计计程序企业制定定经营重重点，并并以或经经营计划划的形式式发布；部门制定定部门目目标并将将任务分分解到员员工；员工依据据部门目目标分解解的个人人任务，制定工工作计划划；员工与主主管人员员就工作作计划进进行沟通通并达成成一致，形成绩绩效目标标设定。指标目标标确定定量指标标目标一般采用用

44、模型量量化指标标，即从从质量、数量、时间、成本四四方面来来确定标标准。绝绝大多数数指标可可以引用用现成的的工作标标准、规规范、规规程等客客观标准准设定考考核目标标。Q（质量量）:即即在规定定条件下下完成工工作的质质量，通通常采用用比率，评估结结果、及及时性、满意度度、准确确性、达达成率、完成情情况、合合格率、周转次次数等表表示。Q（数量量）:即即在规定定条件下下完成工工作的数数量，一一般采用用个数、时数、次数、人数、额度等等表示。T（时间间）：即即在规定定条件下下完成工工作的时时间。通通常采用用完成时时间、批批准时间间、开始始时间、结束时时间、最最早开始始时间、最迟开开始时间间、最早早结束时时

45、间、最最迟结束束时间等等表示。C（成本本）：即即在规定定条件下下完成工工作所耗耗费的成成本，通通常采用用费用额额、预算算控制等等表示。定性指标标目标定性工作作的特点点是没有有客观数数据，设设定目标标的关键键点就是是寻找变变量。主主要方法法有：关关键事件件法、等等级评价价法和客客户评价价法。（1）关关键事件件法关键事件件就是一一种书面面考核资资料。在在日常工工作中，各级主主管可通通过工作作日志记记录员工工最令人人赞许和和最令人人难以承承受的行行为。工工作日志志在整个个考核期期间内要要予以保保存。（2）等等级评价价法把影响指指标的几几个关键键点作为为评价要要素，对对每项要要素设置置等级进进行评价价

46、。评价价等级可可划分为为9级、7级、5级或或3级，常用77级或55级评价价法。见见下表:类 别评价要素素评价等级级会议类1、会议议筹备2、会议议材料3、会议议组织4、会议议效果报告类1、支撑撑材料充充分性2、逻辑辑思路清清晰性3、数据据准确度度4、分析析方法有有效性5、创新新预测分分析科学学性6、建议议充分可可行性方案类1、可行行性分析析合理性性2、指导导思想明明确性3、解决决措施有有效性4、操作作可行性性5、创新新性（3）客客户评价价法A类客户户评价法法：首先先要收集集影响工工作表现现的特别别行为，并对该该行为的的表现进进行叙述述分级，通过对对每个关关键行为为的评价价，获得得原始客客观数据据

47、，然后后经过分分析获取取评价指指标。见见下表：对维修服服务工作作，可通通过以下下评价表表进行评评价，获获取原始始数据1、相比比和您约约定的时时间，施施工人员员何时到到达（ ）。提前55分钟多多 提前55分钟以以内 准时到到达 迟了55分钟 迟了110分钟钟2、您能能回忆起起他们微微笑服务务有几次次（ ）。0次 1次 2次 3次 3次以上上3、当施施工人员员走后，您用了了多长时时间清理理现场（ ）。基本没没有清理理 5分钟左左右 一五分钟钟左右 20分钟钟左右 30分钟钟以上获取原始始数据后后，就可可以设定定改进目目标值，持续循循环，直直至满意意。B类客户户评价法法：一般般专门设设定一项项工作，

48、比较同同一环境境、不同同员工之之间的工工作情况况。这种种方法类类似于等等级评价价法，首首先也要要建立评评价表，找出评评价要素素，然后后对每个个员工进进行评价价，将员员工个人人分值与与总体平平均分值值进行比比较，找找到某些些员工的的改进指指标。见见以下两两表：图表1-4岗位一岗位二岗位三岗位四岗位五岗位六20.521.522.523.524.5平均值22.8得分七、绩效效标准设定了绩绩效目标标之后，就要确确定评价价绩效目目标达成成的标准准。绩效效管理必必需有标标准作为为分析和和考察员员工的尺尺度，一一般可分分为绝对对标准和和相对标标准。对对标准如如出勤率率、废品品率等是是以客观观现实为为依据，而

49、不以以考核者者或被考考核者个个人意志志为转移移的标准准。相对对标准，就是先先进与落落后的区区分。第二章 管理流流程一、绩效效计划绩效计划划是管理理者和员员工共同同讨论以以确定员员工考核核期内应应该完成成什么工工作和达达到什么么样的绩绩效的过过程。管管理者和和员工经经过充分分的沟通通，明确确为实现现组织的的经营计计划与管管理目标标，员工工在考核核期内应应该做什什么事情情以及应应该将事事情做到到什么程程度（绩绩效指标标、绩效效目标与与绩效标标准）。二、辅导导实施绩效管理理强调员员工与主主管人员员的共同同参与，强调员员工与主主管人员员之间形形成绩效效伙伴关关系，共共同完成成绩效目目标的过过程。这这种

50、员工工的参与与和绩效效伙伴关关系在绩绩效辅导导实施阶阶段主要要表现为为持续不不断的沟沟通。数据收集集形成记记录绩效辅导导阶段，主管在在与员工工保持绩绩效沟通通和辅导导的同时时，还有有一项重重要的工工作就是是进行数数据的收收集和记记录，为为下一阶阶段公正正地评价价员工的的绩效水水平提供供依据。具体来来讲，数数据收集集的主要要目的在在于：数数据可以以提供绩绩效评价价的事实实依据；提供改改进绩效效的有力力依据；有助于于诊断员员工的绩绩效。数据收集集的方法法绩效结果果作为员员工努力力工作之之后的一一种报酬酬，公正正而客观观的评价价是非常常重要的的。为了了保证评评价的正正确性，主管必必须注重重数据的的收

51、集工工作，随随时收集集员工绩绩效的相相关数据据，使数数据收集集工作形形成一种种制度。其主要要做法包包括：生产记录录法：对对于生产产、加工工、销售售、运输输、服务务的数量量、质量量、成本本等，按按规定填填写原始始记录和和统计。定期抽查查法：定定期抽查查生产、加工、服务的的数量、质量，用以评评定期间间内的工工作情况况。项目评定定法：采采用问卷卷调查形形式，指指定专人人对员工工逐项评评定。关键事件件记录法法：就是是对员工工特别突突出或异异常失误误的情况况进行记记录。关关键事件件的记录录有利于于主管对对下属的的突出业业绩进行行及时的的激励，对下属属存在的的问题进进行及时时的反馈馈和纠偏偏。减分搜查查法

52、：按按职位要要求规定定应遵守守的项目目，定出出违反规规定扣分分方法，定期进进行登记记。三、绩效效考评在绩效考考评阶段段，管理理者要依依据绩效效计划阶阶段所确确立的标标准和辅辅导阶段段收集的的数据来来对员工工在考核核期内的的绩效进进行评价价。在绩绩效评价价阶段，管理者者一定要要承担起起责任，坚持诚诚实正直直的品格格，对员员工的绩绩效进行行公正的的评价，尤其是是对于绩绩效差的的员工要要敢于承承担起管管理责任任，给出出正确的的评价。但是，由由于绩效效评价结结果往往往与员工工的利益益及发展展等密切切相关，管理者者在进行行评价时时应尽量量避免由由于个人人原因造造成评价价的失误误。绩效评价价的误区区和解决

53、决的方法法平均趋势势(中庸之之道)，指考考核者不不愿或无无法明确确区分被被考核者者之间的的实质差差异，体体现不出出差异，也就没没有绩效效改进。改进方方法：强强制比例例法和对对比法。晕轮效应应，指考考核者对对被考核核者的某某项工作作进行评评价时受受被考核核者过去去业绩的的影响。如以往往工作表表现好，就给予予较高的的评价。改进办办法：增增加评估估次数或或作不定定期的评评估。刻板影响响，指考考核者对对被考核核者的评评价，受受到被考考核者所所属社会会团队性性质的影影响。如如，因某某员工信信仰佛教教，而认认为该员员工工作作比较消消极。改改进办法法：实施施交叉评评估或参参考同事事评估极端倾向向，指考考核者

54、将将业绩评评价定在在两个极极端的倾倾向，不不是失之之过宽就就是评定定太严。改进办办法：统统一标准准、惟一一考核者者、考核核比例分分布与团团队业绩绩挂钩，强制比比例法和和对比法法。类似误差差，指考考核者对对和自己己具有相相似特征征和专长长的被考考核者给给予较高高评价，同我者者必佳心心态。改改进办法法：交叉叉评估或或加大客客观性指指标如财财务指标标的权重重。膨胀压力力，是指指随时间间的推移移，考核核者对被被考核者者的评估估分数有有逐步提提高的趋趋势，但但事实上上不一定定是由于于员工能能力提高高，而是是对该员员工的评评价标准准降低了了。改进进方法：有效的的考核综综合应用用(晋升、调配)，使不不断有新

55、新标准来来适合能能力提高高者，不适合替替代，指指考核者者在评估估过程中中选择不不当考核核标准来来替代。如以热热心程度度、整洁洁等非关关键因素素作为考考核标准准，或以以个人主主观观点点代替客客观标准准(记录、工作成成果等)作为评评价标准准。改进进办法：严格执执行考核核和关键键行为指指标考核核的考核核方法。近期影响响，指考考核者在在评估过过程中受受被考核核者近期期工作表表现的左左右，考考核前的的表现影影响考核核结果。改进方方法：以以客观事事实作为为考核依依据，对对考核过过程进行行记录，如关键键事件法法。绩效评价价的方法法在进行绩绩效评价价时，很很多企业业首先要要求员工工对本人人的业绩绩达成状状况进

56、行行自评，员工自自评后主主管需对对照期初初与员工工共同确确定的绩绩效目标标和绩效效标准对对员工进进行评价价。评价的程程序首先先是汇总检检查员工工的相关关绩效数数据。主主管应当当确认有有关绩效效的数据据是否准准确、是是否完整整，以及适适用性如如何、收收集的数数据和报报告的事事件是否否符合要要求，同同时还应应检查数数据之间间有没有有明显相相冲突的的数据。如果发发现数据据中有不不符合要要求的地地方，或或者还需需要对某某些数据据进行证证实时，主管应应当把这这些数据据和通过过另一种种渠道(如工作作样本分分析、错错误报告告、抱怨怨记录、主管反反馈等)收集的的数据进进行对比比，或对对某一信信息进行行再次收收

57、集，通通过对比比从而判判别所收收集的原原始信息息的准确确性和可可信性。在确认数数据充分分而且没没有错误误后，才才可以根根据这些些数据对对员工的的绩效完完成情况况进行评评价。在在评价中中主管根根据员工工不同的的工作特特点和情情况可以以采取不不同的评评价方式式，常见见的评价价方式包包括：工作标准准法(劳动定定额法)。就是是将员工工的工作作同企业业制定的的工作标标准(劳动定定额)相对照照，以确确定员工工业绩的的方法。其优点点在于参参照标准准明确，易于做做出评估估结果。但是，工作标标准法只只考虑工工作结果果，对那那些影响响工作结结果的因因素无法法反映，如领导导决策失失误、生生产线其其他环节节出错等等。

58、叙述评价价法。评评估者以以一篇简简洁的记记叙文的的形式或或者通过过赋予“考核内内容”和“考核要要素”以具体体的内涵涵(即评语语)来描述述员工的的业绩。这种方方法集中中描述员员工在工工作中的的突出行行为，而而不是日日常工作作的业绩绩。不少少管理者者认为，叙述法法不仅简简单，而而且是最最好的一一种评估估方法。然而，叙述法法的缺点点在于评评估结果果在很大大程度上上取决于于评估者者的主观观意愿和和文字水水平；另另外，由由于没有有统一的的标准，不同员员工之间间的评估估结果难难以比较较。量表测评评法。就就是用一一系列标标准的量量表，进进行考核核评价，并按统统计分析析规律进进行综合合分析，得出考考核评价价结

59、果，把握有有关人员员的某些些情况和和状态。在企业业人力资资源评价价系统中中，量表表测评法法通常用用于对职职工的潜潜在能力力和适应应性进行行评价。每日评估估记录法法。这种种方法适适用于考考核项目目和标准准比较明明确，工工作内容容相对比比较简单单，可以以通过设设定几项项固定的的绩效指指标，如如工作强强度、工工作难度度、工作作数量等等，使用用“每日绩绩效评估估表”进行评评价和记记录，以以反映被被考核者者工作过过程和工工作结果果的事实实。关键事件件记录评评价法。这种方方法要求求主管人人员将每每一位下下属在工工作活动动中所表表现出来来的非同同寻常的的好行为为或非同同寻常的的不良行行为(或事故故)记录下来

60、，在评价价时，主主管人员员根据所所记录的的关键事件件来评价价员工的的工作绩绩效。关关键事件件的记录录可以确确保主管管在对下下属人员员的绩效效进行考考察时，所依据据的是员员工在整整个考核核期内的的表现，而不仅仅仅是员员工在最最近一段段时间的的表现。记录的的关键事事件是考考核的主主要依据据，但不不是惟一一的依据据，主管管一定要要避免以以某一件件事情的的好坏来来决定员员工在整整个考核核期内的的综合绩绩效。目标管理理法()。目标标管理法法是使用用非常普普遍的一一种绩效效测评方方法。00是一个个设置和和评价目目标的过过程，是是一种管管理过程程。在这这一过程程中，通通过使主主管人员员和下属属共同参参与追求