和锐方略 岗位级知识梳理

1、岗位级知知识梳理理 “岗位级级知识梳梳理和规规划”就如一一支迅捷捷无比的的“夺魄箭箭”，与企企业岗位位结合，有有效沉淀淀和发展展不同岗岗位员工工的技能能和知识识。我们们把岗位位级知识识梳理和和规划方方法核心心步骤总总结为“构建岗岗位角色色模型”、“构建岗岗位能力力模型”、“岗位知知识梳理理”、“制订提提升计划划”4个步步骤。构建岗位位角色模模型单纯基于于职位工工作分析析的绩效效评估方方法已难难以适应应知识经经济时代代发展的的需要，并并且正逐逐步被其其他更先先进的管管理方法法所取代代。这也也给传统统的岗位位设计提提供了新新的思路路，这就就是岗位位中“角色模模型”的概念念，岗位位设计不不再是直直接

2、的职职位工作作分析和和职责描描述，而而是通过过“角色模模型” 设计计来首先先把整个个业务战战略和业业务目标标分解到到每个员员工的层层次，在在这种目目标导向向的基础础上，再再明确岗岗位的活活动和任任务，以以及需要要的能力力模型（知知识、技技能和职职业素养养），如如图1所所示。图1 岗岗位设计计中的“角色模模型”概念那么，如如何建立立岗位“角色模模型”呢？目目前，比比较先进进和科学学的方法法是平衡衡计分卡卡。平衡衡计分卡卡创始人人卡普兰兰认为平平衡计分分卡就象象飞机的的标度盘盘和指示示器“我们们可以把把平衡计计分卡看看作是飞飞机座舱舱中的标标度盘和和指示器器。为了了操纵和和驾驶飞飞机，驾驾驶员需需

3、要掌握握关于飞飞行的众众多方面面的详细细信息，诸诸如燃料料、飞行行速度、高度、方向、目的地地，以及及其他能能说明当当前和未未来环境境的指标标。只依依赖一种种仪器可可能是致致命的。同样道道理，今今天，管管理一个个组织的的复杂性性，要求求经理们们能同时时从几个个方面来来考查绩绩效。”平衡计分分卡包括括财务、客户、内部流流程和战战略执行行能力四四个方面面。财务务绩效测测评显示示了公司司的战略略及其执执行是否否有助于于利润的的增加，典典型的财财务目标标涉及赢赢利、增增长和股股东价值值；客户户指标要要求经理理们把自自己为客客户服务务的声明明转化为为具体的的测评指指标，这这些指标标应能反反映真正正与客户户

4、有关的的各种因因素；内内部流程程测量指指标则应应当来自自对客户户满意度度有最大大影响的的业务流流程；而而激烈的的市场竞竞争要求求公司不不断改进进现有产产品和程程序，因因而公司司创新、提高和和学习的的战略执执行能力力是与公公司价值值直接相相连的。可以说说，平衡衡计分卡卡用四种种观点弥弥补了只只是对财财务结果果的片面面思考，同同时，四四种观点点确保了了公司业业务系统统中的一一个全面面的思考考方法，也也给整个个组织、流程/部门以以及岗位位提出了了明确的的工作目目标和要要求。根据平衡衡记分卡卡的思想想，在对对企业战战略目标标层层分分解的基基础上，可可以建立立岗位的的角色模模型。构建岗位位能力模模型如果

5、从组组织角度度来看能能力模型型的话，能能力的基基本内容容可以分分为两类类：核心心能力和和专业能能力。前前者是帮帮助企业业获取成成功的能能力，能能够反映映公司价价值和文文化；而而后者则则是各岗岗位所特特别需要要的知识识、技能能和职业业素养。有些公公司将管管理能力力从专业业能力中中特别独独立出来来，认为为是管理理、领导导岗位所所必须具具备的能能力，也也有些公公司将之之称为干干部领导导力模型型。核心能力力的构建建不同于于一般的的岗位能能力模型型，它反反映了公公司的使使命、文文化和战战略目标标，可以以说是一一种对全全员的能能力胜任任要求。在整体体绩效管管理中，确确定对员员工所要要求的核核心能力力能够帮

6、帮助管理理者作出出关键的的人力资资源决策策。一般般来说，对对核心能能力会分分为个级级别，如如图2所所示，对对每个级级别都有有相应的的行为表表现描述述，通过过这种描描述可以以使能力力界定更更清晰、更具可可操作性性。我们这里里所说的的岗位能能力模型型，主要要是指专专业能力力。在建建立岗位位角色模模型之后后，就可可以根据据角色模模型建立立对应的的岗位能能力模型型，如图图2所示示，在具具体操作作时，可可以根据据角色模模型，利利用头脑脑风暴法法列出各各种所需需的能力力，包括括知识、专业技技能、职职业素养养等各个个方面，在在此基础础上，所所有必要要的能力力被重新新组合、精简从从而确定定该岗位位总的能能力需

7、求求。比如如，“对销售售收入的的影响和和贡献”会对以以下能力力提出要要求：以以客户为为导向的的思维、行动技技能；交交流技能能；客户户管理技技能；对对市场/客户的的专有知知识；信信息获得得和收集集技能；解决问问题的技技能。而而“与外部部建立长长期的良良好关系系的作用用”则对人人际关系系技能、交流技技能、社社会关系系建立和和维持技技能、理理解技能能等提出出要求。一般来来说，岗岗位越复复杂、相相对重要要性越高高，对能能力模型型中的职职业素养养的要求求越高。图2 岗岗位“角色模模型”和“能力模模型”之间的的关联 对于专专业能力力的界定定方式和和核心能能力类似似，可以以通过不不同级别别的行为为表现来来说

8、明。比如麦麦肯锡建建立了针针对咨询询顾问的的技能表表，并将将每种技技能分为为“意识水水平”、“基本水水平”和“掌控水水平”三个级级别。图3 麦麦肯锡顾顾问技能能表图4 麦麦肯锡顾顾问技能能水平级级别这样，就就可以根根据岗位位能力模模型，为为每一个个岗位制制定清晰晰的能力力描述，同同时，也也可以使使用能力力模型，对对岗位上上的每一一个员工工的能力力水平进进行清晰晰的评估估，进而而帮助公公司确定定员工的的学习和和发展需需求。岗位知识识梳理那么，怎怎么样来来进行岗岗位知识识梳理呢呢？可以以参考图图5中所所列出的的几个步步骤，以以能力模模型为出出发点，对对能力模模型中的的每种能能力，对对其知识识来源、

9、具体内内容、管管理现状状、管理理期望等等几个方方面展开开详细的的分析，在在得到岗岗位知识识梳理结结果的同同时，也也认清岗岗位知识识管理的的现状，为为后续设设计不仅仅仅限于于培训的的综合式式学习和和发展手手段提供供基础。图5 岗岗位知识识梳理步步骤其中，知知识来源源可以分分为内部部显性、内部隐隐性、外外部显性性、外部部隐性四四种基本本类型。在这四种种知识来来源分类类的基础础上，我我们可以以进一步步形成知知识来源源的第二二级分类类，为岗岗位梳理理提供更更详尽的的知识来来源的思思考方向向。要注意的的是，在在进行知知识来源源梳理时时，应该该遵循一一定的原原则：首首先，需需要选择择熟悉岗岗位工作作、专业

10、业技能过过硬的专专家来完完成知识识来源的的初步梳梳理，然然后通过过专家们们的集中中研讨进进一步确确定某类类能力最最有效的的知识来来源是哪哪些，提提出更富富建设性性的管理理建议。制定提升升计划人们常说说，200%的客客户为企企业创造造80的价值值，同样样，对于于企业内内部员工工而言，他他们对企企业各自自的贡献献也是有有大有小小，不能能一概而而论，更更不能回回到国企企那种“做多做做少一个个样”的大锅锅饭状态态。企业业既要从从“以人为为本”为出发发点，更更要在企企业中倡倡导“以能为为本”的思想想。岗位位能力模模型为实实践这种种“以能为为本”的管理理思想提提供了有有效的工工具，通通过它企企业可以以找出

11、高高潜质的的10-20的A+级员工工，构成成企业的的“明星团团队”，为他他们制定定有吸引引力的发发展计划划，并作作为重点点激励对对象；而而对最差差的100的CC-级员员工则要要予以淘淘汰；对对那些处处于中间间状态的的员工则则需要明明确能力力发展重重点，为为其制定定能力提提升计划划。能力发展展计划，是是员工工工作能力力管理的的一种有有效工具具，也称称为个人人发展计计划、员员工发展展计划，是是根据员员工所从从事岗位位的工作作职责、知识技技能要求求、员工工个人的的职业生生涯规划划制定的的用于指指导并推推动员工工的知识识提升和和技能发发展的一一种管理理工具。一般来说说，能力力发展计计划跟每每个员工工的

12、年度度绩效计计划一起起制定，由由每个员员工及其其上级共共同完成成。绩效效计划对对年度内内要做的的工作指指出了明明确的方方向，能能力发展展计划制制定的目目的是为为了明确确员工年年度内能能力发展展的目标标和方式式，从而而更好地地完成本本年度的的绩效目目标，其其意义体体现在： 岗岗位工作作者本人人，在忙忙于常规规工作的的同时，有有机会来来反思怎怎样发展展自己的的能力以以提高工工作效率率和完成成计划的的绩效目目标，为为今后承承担更多多的责任任作好准准备，并并通过采采用一些些有效的的方式来来有意识识地提高高能力。 对对岗位工工作者的的上级，通通过制定定能力发发展计划划，传递递给下属属一个重重要信息息，即

13、你你是真正正在关心心他/她她的提高高，在帮帮助他/她完成成绩效，同同时还可可通过能能力发展展计划来来真正落落实对下下属的能能力发展展的要求求，为完完成目前前和将来来的绩效效计划打打下基础础。 对对人力资资源部门门，通过过收集各各层级人人员的能能力发展展计划，可可了解本本年度培培训发展展的主要要需求情情况，制制定有针针对性的的培训计计划和方方案，使使公司在在培训发发展方面面所投入入的成本本真正转转化为实实际绩效效。能力发展展计划制制定的参参考依据据主要是是岗位角角色模型型、能力力模型和和岗位知知识梳理理的结果果，它们们可以明明确完成成岗位工工作所需需的各项项知识和和技能，员员工要发发展的能能力必

14、须须来自于于而不能能脱离其其所在岗岗位的能能力模型型。另外外，还需需要考虑虑和公司司培训制制度、个个人职业业生涯规规划的结结合，因因为在制制定能力力发展计计划的方方式，需需要保持持和公司司培训制制度的一一致性，合合理提出出能力发发展相关关的需求求；而较较短期的的能力发发展计划划须与较较长期的的个人职职业生涯涯规划相相结合，从从而保证证员工个个人真正正向自己己理想的的职业方方向发展展。在能力发发展计划划中，可可以设计计不同的的能力发发展方式式，通常常包括： 接接受培训训可以以接受的的培训包包括人力力资源部部安排的的在公司司内部进进行的管管理知识识培训、各部门门自行联联系的外外部培训训和自行行组织

15、的的内部培培训，这这些培训训对于员员工的能能力发展展各有不不同作用用：人力力资源部部安排的的培训，对对岗位能能力模型型中所需需要的基基本素质质、管理理知识，专专业知识识都有帮帮助；部部门自行行联系的的外部培培训和自自行组织织的内部部培训，培培训时间间灵活，培培训内容容不固定定，主要要针对专专业知识识，尤其其是岗位位技能方方面的知知识。 岗岗位轮换换轮换换岗位必必须是对对完成本本岗位工工作有帮帮助的岗岗位，岗岗位轮换换有助于于培养掌掌握多种种技能的的复合型型人才，增增强员工工处理复复杂问题题的能力力，对于于岗位能能力模型型中的岗岗位技能能知识提提高有较较大帮助助，岗位位轮换由由部门和和人力资资源部进进行安排排。 自自学相关关课程对于于培训体体系中缺缺乏的一一些理论论知识，可可以通过过对相关关课程的的自学来来获得，即即使是培培训体系系中具备备的一些些课程，可可能也需需要通过过自学来来强化其其掌握程程度，岗岗位能力力模型中中的各项项知识来来源可以以作为自自学相关关课程时时的有用用参考。 导导师指导导导师师指导方方式特别别适用于于技术和和能力梯梯次较为为明显的的团队和和组织。对于在在团队或或组织中中处于较较低技术术梯次的的员工，通通过为其其指定一一位导师师，给予予该员工工系统的的工作指指导，使使该员工工的技术术水平和和工作能能力能得得