项目管理三角难题

1、“又要马儿好，又要马儿不吃草这句话不知是谁“创造的。创造这句话的人想来是个工程管理的高手。为什么？因为工程管理的精义，就是“又要马儿好，又要马儿不吃草。 一个成功的工程，通常有三个要素： 时间的要素完成的时间要“快。 本钱的要素完成的本钱要“廉价。 效果的要素完成后的表现要“好。 这三个彼此互斥的要素，就像等边三角形的三边一样，缺了一边，或任何一边比其它两边短，我们就不能再称其为等边三角形。 在我的经验中，如果在这三个要素中只要做到一项，这种专案好做，百分之八、九十以上的工程经理大概都可以愉快胜任。如果在三个要素中要做到两项，就不是一般的工程经理能胜任的了。在比率上，我认为能把以上三个要素中的

2、任何两项做到的工程经理，大概不会超过百分之五十。真正能够把工程中三个主要需求都做到的高手，在一百位工程经理中，最多不到十个。 有人听我这么说也许会不服气，认为我在这里危言耸听，乱吓唬人。他们不了解我的本意。我的本意只有两点：第一，工程成功的要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。第二，要兼顾的难度，是照几何级数上升而不是按算术级数上升。这样一个三角难题，要我们怎么去解决呢？我认为应该从两方面去着手。 什么是好、快、廉价 第一，我如果是个工程经理，一定要问：什么是“好？什么是“快？什么是“廉价？ “好字咱们中国人用来真是千变万化，神奇不已。有时用来作副词：这颜色“好漂亮。有时用来做动词：那个家伙很“好色

3、，可不是什么恭维之词。“好字用得恰当，又变成了另外意思的代名词了。别人问：“这个女孩子怎么样？你说：“她很好。言下之意，就是不很漂亮。别人问：“这个人怎么样？你答复：“他很好。言下之意，就是他不太能干。同时，某一个人认为好的，另外一个并不认为好，这是我们日常生活中常遇到的问题。 在工程管理中，好就是好，不好就是不好，这没有什么主观或客观的差异，也没有什么明示或暗示的问题存在。要谈到工程管理中“好的定义，第一个条件就是要看它是不是有用。“有用和“能用是两回事。很多“能用的东西不一定“有用，这牵涉到客观价值的问题。有一天，我在台北的街上看到一个年轻人开了一部德国制的跑车，车尾上还有一块压风板。我心

4、想，在台北这种交通堵塞、寸步难行的情况下，开这种跑车真是龙游浅水，英雄无用武之地。这部跑车算不算是部好车呢？当然算。但在台北街头这种客观环境之下，它还算不算是部好车？当然不算。 我从前有一只瑞士制的名表，是属于那种很贵、很多仿制品的那种。因为要动，它才会上弦，不动它，隔一阵就停了。我后来不胜其烦，换了一只日本制的石英表，价钱只有那只瑞士表的几十分之一，不但不用上弦，并且有两个时间，能让我不用花脑筋就可以同时知道台湾和美国加州的时间。早上六点它会把我闹醒，打球、洗澡也懒得把它脱掉，并且是夜光的。你说这两个表那个比拟好？我可以很坦白地告诉你，因为后者比拟有用，后者比拟好。因此，在工程管理上，关于“

5、好的定义，是“有用而非“能用。 “好的第二个条件，要看它是不是能到达原先要到达的目的。如果说目的是代步，汽车比脚踏车好；如果说目的是运动，脚踏车却比汽车好。在日常生活中，有人叫你去买苹果，结果你买了桔子回来。苹果和桔子虽然不是一样，但也许还勉强可以混过去。在工程管理上，如果要的是苹果，交货的时候却变成了桔子，这就不能算是一个成功的工程。为了防止这种错误，工程经理必须在工程设计时把工程结果的规格先弄清楚。口说无凭，要的东西都要写下来。交货的时候，如果我交给你的是规格上写明的东西，那我就算给你一个“好东西。 不管工程的成果是什么，也许是一套软件系统，或一部新的机器，或一条新修的铁路但凡好的东西，一

6、定是容易用的东西。当录像机刚出来的时候，懂得怎么用它去录电视节目，真是一门大学问。在我的朋友中，大多数人都不会用，尤其是太太们，十有九人不会用它。不会用、不敢用之人中，很多还都拥有博士学位哩。为什么？因为它设计得太复杂，太不容易用了。后来有两个工程师，想出一个方法，请每个电视台把每个节目都用一个不同的数字来代替，到时候任何人只要把他想录节目的代号输进录像控制器中，节目时间一到，录像开始，这样一来，人人会用录像机。从工程管理“好的定义来看，简单、好用的东西，就是“好的东西。 一个工程的产品，除了有用和好用之外，还要具有可塑性和可扩展的弹性。前者表示它的功能，在必要时可以加以改变。后者表示在时间上

7、，它不但可以持久并能扩展。美国的超级公路是艾森豪威尔主政时的德政，在设计上，考虑到必要时可供喷射战斗机起落。扩充性比可塑性更重要。如果说一套计算机实用软件的设计，在开发完成上线不久，就不能满足公司业务上的新需要的话，设计这套系统的工程还够格称为一个好专案吗？当然，未来的需要也许不是目前能预料的，为了不可预测的将来而牺牲现在的需要当然不对，但无论如何，一个好的工程，它所设计的产品必须具有容易修改、可以扩充，并且不会马上失效的弹性。缺乏这种弹性的产品，就不是一个好的产品。一个生产没有弹性产品的工程，就不能算是一个好的专案。 但是一般所谓好的工程，究竟指的是什么呢？换句话说，怎么知道这个工程是成功的

8、工程或失败的工程呢？你只要问：工程的结果能否使公司的收入增加？工程的结果能否使公司的支出减少？工程的结果能否使公司的效劳加强？能到达这三个目的，就是好的工程。接着，让我们来谈谈什么是“快？在我们日常的生活中，“快和“好一样，往往是主观的而非客观的。有时它又是凭感觉而非凭理性的。小时候写作文，常喜欢用“光阴似箭来破题。遇到做自己不喜欢做的事情，老喜欢用“度日如年来形容。在工程管理上，时间是绝对的，而非凭感觉的能在半年内完工，就是比在九个月内完工要快三个月。但这个工程能在半年内完工就算快吗？谁说的？我们搞工程管理的人常讲一个笑话：如果你问你的老板他希望什么时候要这个工程完工，他一定会答复说：昨天。

9、因此，工程经理最容易犯的一个错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司的要求而尽量乐观。同时，老是用历史的数据或别人的经验来影响自己的预测，殊不知每个工程的客观条件和外在环境都不一样。工程经理在作完工预测时，千万要记得一个教训：你的老板或客户不会记得你告诉他多快可以完工，因为再快他们都会嫌慢，但如果你告诉他们该完工的时候完不了工，那你的麻烦可大了。所以在预估时，胆子放小点，时间放长些。还有一点更重要：老板们当然不喜欢听坏消息，但更不喜欢听出人意外的坏消息，因此当完工的预测如果出问题的时候，绝不能隐瞒，硬着头皮也要让老板知道。 要到达预期完工的要求，工程经理一定要懂得怎么把一个规模大、时间长的工

10、程，分成不同的阶段来完成。在每个阶段中，又要根据每阶段不同的重点分别来作完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但做起来却很困难，因为需要很周详的方案和分析。方案和分析要花脑筋，可不是每个人都能做到的。说了半天，快字诀只有一点，如果一切按照方案，这就符合快的原那么，否那么就是不快。该完工时完工就是快，否那么就是慢。 至于什么是“廉价？我以为省钱不是工程管理中最重要的目的。一个工程该花多少钱，是应该早就算出来的。一般来说，如果实际的花费和预估的花费差异在30左右，应该是能接受的范围；超过30，表示预算做得不彻底。在工程管理里，最难预估的不是完工的时间，而是工程的预算。工程经理在

11、这方面遭受的压力，比什么都大，因此，在做预算的时候，必须面对现实，既不能成心灌水，也不能成心过份乐观。一个聪明的主管，要重视的是产品的价值，而非只是重视价钱。不懂得在价值上动脑筋，只懂得在价钱上打算盘的工程经理，前途不乐观。但是价值有两种：有形的价值和无形的价值。在工程管理中，强调无形价值是致命伤。坦白地说，如果一个工程没有有形价值当后台，其存在的价值就很有限。在我刚刚提 到那三个工程的目的中，增加收入和减少支出属于有形价值，增强效劳属于无形价值。有形价值高的工程，就是“廉价的工程。否那么，就是不廉价的工程。 学会取舍分析 工程经理了解工程管理三角关系的定义之后，至少对工程追求的目标不会太迷糊

12、。但这不能担保从此就天下太平。任何工程经理都想把他的工程管得又快、又好、又廉价。但事实上，不是每个工程都能到达这个境界。有时候，也并非一定要到达这个境界不可。 一位有经验的工程经理，一定要懂得怎么做“取舍分析。换言之，懂得“弃车保帅的重要性。如果我们用我提到过的“快、好、廉价来作标准，有的时候三者可以只取其一，或者只取其二，这就是我们所谓的“取舍分析。 现在，让我举几个例子来说明一下，我在这方面的看法。 一般来说，但凡属于研究开展的工程，尤其是有关药品方面的研究开展，钱和时间都很有弹性，但对工程产品的品质却没有任何弹性。换句话说，快、好、廉价的这个三角形，“好的那边比什么都重要。反过来说，一般

13、重工业机械或房屋建筑等有关工程，“快却是最重要的因素，因为只有在工程结束交货后，才能收款来继续以后的工程。 再看有关制造环保控制机器的开展工程，由于它的订价和效果已经按法律的规定而不能再有太多弹性，但在交货的时间上，快不快并不是那么重要。相反地，所有的咨询工程，在时间和价钱上没什么弹性，但在成品的品质方面，好不好就大有融通的余地。 有些工程是没有什么“弃车保帅那套的。一九六年代初期，美国受苏联发射史泼尼克号人造卫星的刺激，肯尼迪总统下命令要在1960年代结束前把人送上月球，并平安地带回来。这个庞大的专案，在时间上要快，必须赶在苏联之前完成；要好，绝不能出现任何过失；并且在预算上有限制，因为预算来自老百姓交的税，经国会通过才行。结果，美国果真抢先把人类送上月球，并平安地带回来。在历史上可以和这个工程媲美的，大概只有造原子弹的曼哈顿工程了。 我提到“弃车保帅的观念，并不是要国内的工程经理们放弃理想，不追求工程三角关系的完美。我只是强调一点：当这个三角难题无解的时候，要懂得顾全大局，两害相权取其轻。很多时候，由于外在和内在的压力，“取舍分析是免不了的。要做好取舍分析，工程经理至少要懂得六件