李宁公司员工绩效考核研究-实践论文

1、JIUJIANG UNIVERSITY实践论文题目李宁公司员工绩效考核研究院系继续教育学院专业工程造价姓名张超准考证号046914100188指导教师邵斌零一六年十月 摘要：随着经济全球化和信息时代的到来，市场竞争日趋激烈，面对严酷的市 场竞争，一个企业要想取得竞争优先，求得生存和发展，必须不断提高其整体效能 和绩效。实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。所谓绩效管理是指为了 达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利润和产出 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理是一种提高员工的绩效 和开发团队、个体潜能，使组织不断取得成功的管理思想和具有战略意义的、整

2、合 的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形成一个 更以绩效为导向的企业文化；激励员工，使他们的工作更加投入;促使员工开发自 身潜能，提高他们的工作满意度；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作 沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系，给员工提供表达自 己的工作愿望和期望的机会。因此绩效管理已经成为现代企业管理和人力资源管 理的一个核心内容。本文主要阐述了对李宁公司员工的绩效管理研究文章从采用科学的方法，全面、具体的剖析李宁公司的考核管理，对李宁公司员工的绩效管 理加以分析，通过总结问题并分析问题的原因，得出有益的启示并提出了解决问 题的方法。关

3、键词：李宁，绩效管理，问题分析，启示 TOC o 1-5 h z 引言 3 HYPERLINK l bookmark4 o Current Document 一、绩效考核的定义和作用 3 HYPERLINK l bookmark6 o Current Document 绩效考核的定义 3 HYPERLINK l bookmark8 o Current Document 绩效考核的作用 4 HYPERLINK l bookmark10 o Current Document 绩效考核中可能存在的问题 4 HYPERLINK l bookmark12 o Current Document 4做好绩效

4、考核工作应注意的问题 6 HYPERLINK l bookmark14 o Current Document 二、国内外绩效考核的理论模型 7 HYPERLINK l bookmark16 o Current Document 国内民营绩效考核的理论 7 HYPERLINK l bookmark18 o Current Document 国外的绩效考核的理论 7 HYPERLINK l bookmark20 o Current Document 国外绩效考核的具体事例 8 HYPERLINK l bookmark22 o Current Document 三、李宁公司的简介 9 HYPERLI

5、NK l bookmark24 o Current Document 李宁公司的历史发展 9 HYPERLINK l bookmark26 o Current Document 在推行绩效考核过程中发现的问题 11 HYPERLINK l bookmark28 o Current Document 四、李宁公司绩效考核改革的主要举措 12 HYPERLINK l bookmark30 o Current Document 五、李宁公司的成功对企业实施的绩效考核改革的启示 12 HYPERLINK l bookmark32 o Current Document 六、对做好绩效考核管理的几点建议

6、12 HYPERLINK l bookmark34 o Current Document 结束语 14 HYPERLINK l bookmark36 o Current Document 参考文献 15 HYPERLINK l bookmark38 o Current Document 郑重声明 16绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学 的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和 由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核涉及到战略目标体系及目标 责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等，核心是促进企业获利能力的 提高及综合实力

7、的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到最佳。绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提 高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外， 绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一 到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制 员工关系具有重要意义。不准确或不符合实际的绩效考核不会起到积极的激励效 果，反而会给组织人力资源管理带来重重障碍，使员工关系紧张、团队精神遭到 损害。因此，不论是管理者还是员工，都应看到绩效考核的意义所在。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把

8、目标分阶段分 解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完 成目标情况的一个跟踪、记录、考评。企业绩效考核首先应该转变观念，建立健全科学的绩效考核机制，通过加快产权制度改革、完善社会保障制度、建立人力资本 投资制度,营造绩效考核的社会环境，为企业绩效考核体系提供制度、资源及服务 的保证。一、绩效考核的定义和作用绩效考核的定义绩效管理起源于上世纪70年代的美国，在90年代被传入中国，以其完善的 体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱。从管理的角度来 看，绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的 工作，应用各种科学的定性和定量的方

9、法，对职工行为的实际效果及其对企业的 贡献或价值进行考核和评价，是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统。 同时，它也是人力资源管理的核心职能之一，是企业人事管理的重要内容，更是 企业管理强有力的手段之一。绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运 用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理 人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评 价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合 实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源

10、作用发挥到极致。绩效考核的作用有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上 对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而改善组织的反馈机能，提高员工 的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。它的目的是 通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。绩效考核中可能存在的问题绩效考核存在的现实问题很多，因此不少人对绩效考核持怀疑的态度。我国 企业人力资源开发与管理的首要问题为绩效考核工作不力。首先表现在人际关系 的影响过大，这是我国企业中令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多 人来拉关系、打招呼，导致人治大于法治，管理制度难以落实。其他依次表现为 考

11、核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、 经理人员不重视等方面。现代企业管理都注重“以人为本”，但如何让绩效考核成为一种有效地管理 手段，却成了大多数企业一个难以实现的愿望。其实，究其根本，就是过度强调 绩效考核的负激励而忽视乐正激励。我们知道，负激励是一种惩罚性控制手段， 就是当一个人的行为不符合企业生产发展的需要时，通过制裁的方式来抑制这种 行为，以达到减少或消除这种行为的目的。这种激励按照激励中的强化理论，利 用带有强制性、威胁性的控制技术，来创造一种令人不快或带有压力的条件，以 否定某些不符合要求的行为。有的企业在制定公司绩效考核制度时，设计了百分 制的考核

12、表，然而，无论员工再怎么努力，总得不到一百分，最后扣钱是肯定的。 对于员工的抱怨，公司却说是员工自己没有达到公司要求。过度的使用负激励必 然会给员工施加极大的压力，导致管理者过分追究员工的失误和不足，对员工在 能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危，产生工作不安定感，很难有总结经验教训的机会。同 时，还会使员工与管理者之间的关系紧张，同事间关系复杂，员工很难有一个长 期工作的打算。如此下去，员工对绩效考核只会产生惧怕、抵触的情绪，绩效考 核的实施就很难在一个很融洽、和谐的氛围中进行。由于每个人、每个岗位的特 殊性，绩效考核应包含对人的管理、

13、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。归 纳其作用大致可以分为人员任用的前提、决定人员调配的基础、进行人员培训的依据、确定劳动报酬的依据、激励员工的手段以及促进员工成长的工具。这就 要求企业在具体的管理活动中重视人的因素，把人放在一种根本的重要位置上来 突出人的作用，从而达到人的主观能动性的充分发挥以提高管理效率。管理者与 被管理者之间以及成员之间的相互平等、相互关心、相互爱护、相互尊重，是最 能够充分调动出人的积极性的。员工虽然在特定阶段其身份属于某个特定企业， 但他还是一个社会人，他还是有着各种各样的需求，他与企业的顾客一样渴望自 己的利益得到满足和保证。企业要做到“以人为本”，就必需摒弃传

14、统的管理观念， 要真正地深入到员工中间，得到员工的信任，倾听他们的心声，了解他们的需求。 要敢于打破企业传统观念，杜绝传统的家长制管理方式和独裁专制作风，以科学 的管理手段和措施引导，建立起真正公平、公正、公开的绩效管理机制，激励员 工的行为，奖励员工的贡献，保持员工的激情和干劲。当然，要做到这一点，不 仅需要制度的支撑，更需要管理者提高自身的领导艺术。在一个企业里，虽然每 个人的工作分工不同，但是不同的工作分工却为着实现同一个目标。只有建立和 实施良性的全员绩效考核体制，才有利于协调管理者和被管理者之间的关系，有 利于把管理者和被管理者联成一个利益的整体，让绩效考核在一个和谐和团结的 氛围中

15、进行，从而实现企业的目标和员工个人发展的双赢。但是在实际的绩效管理中，却存在很多偏差，主要表现在：一、对考核定位的模糊。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解 决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实 施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在 考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流 于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力 物力，结果不了了之。二、指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一 个重要的同时也比较难于解决的问题。一方面是经营指标的完成情

16、况，另一方面 是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的，但是对 于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何考核的指标具有可操作性，许多 企业考虑得不是很周到的。三、考核周期的设置不合理。所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考 核，多数企业都是一年进行一次考核。但从所考核的绩效指标来看，不同的绩效 指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，较短的考核周期可能使考核者 对被考核者在这些方面的工作产出有较清楚的记录和印象。此外，对工作的产出 及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处 理。四、考核关系不够合理。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要

17、从不同的 主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。 也就是确定好考核者与被考核者的关系，因为管理者对被管理者的绩效最有发言 权，而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，因此要想使考 核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核。五、绩效考核与其它工作环节衔接不好。做好考核期开始时的工作目标和绩 效指标，确认工作和考核期结束时的结果反馈工作是基于将绩效考核放在绩效管 理的体系中考虑。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定 今后工作改进的方案。做好绩效考核工作应注意的问题为了实现绩效考核的预期效果，不同的企业都会有自己的“绝招”。有的是 使用关

18、键事件法，有的是由直接上级进行考核，有的是每个月进行考核而有的是 每年进行考核，方法虽然不尽相同，但真正有效的绩效考核体系都具备以下特征:让员工的职责履行情况成为绩效考核的主要依据。把实现组织目标视为绩效考核的根本出发点。让管理者变成绩效考核的直接责任者。对员工绩效通过量化方式来进行考核。把员工绩效考核结果直接运用于薪酬调整或个人职业发展中。二、国内外绩效考核的理论模型国内民营绩效考核的理论民营企业绩效考核中常见的问题和对策分析问题之一：民企的绩效评估标准化不够问题之二：民企的绩效评估缺少清晰明确的目标和计划问题之三：民企的绩效管理随意性较大问题之四：民企的绩效评估过于强调结果问题之五：民企的

19、许多管理者还不够专业大多数民营企业的管理人员对绩效管理的理解及技能还有待于进一步提高。绩效管理过程是对管理者管理技巧考验的过程，民营企业的管理人员大多是企业 的创业者，他们实践有余但理论不足。因此，在管理技能方面比较缺乏，对管理 沟通有畏难心理，对绩效管理的过程的重要性重视程度和管理的执行力度不够。 为了提升民营企业的绩效管理水平，建议如下：制定绩效计划目标应明确制定出合理的绩效考察指标注重绩效结果的反馈建立接纳与运用绩效管理的组织文化注重培养人力资源管理人员的专业技能和素质国外的绩效考核的理论2.1国外绩效考核的方法从管理科学萌芽开始，管理科学家、学者、企业家就对如何激励员工干劲，挖掘员工潜

20、力，从而提高企业效益，实现企业所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究，纵观绩效考核的发展，分为以下五个方法：1、平均主义条件下的赏罚调剂。2、 主观评价，也叫模糊评价，主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多得”，实 现报酬差异化，但没有形成量化统一的评价标准，企业主或经授权的管理层根据 工作中平常掌握的情况对员工进行评价，从而确定获得报酬的多寡。3、“德能勤绩”评价，也叫公务员式的评价。4、量化考核与目标考核（MBO阶段。5、 基于 KPI （ Key Performanee Indicator ）的绩效考核。绩效评价从诞生到现在，其方法与技术推陈出新，日新月异，上面介绍的是 几种主要方法，除此之

21、外还有利润（责任）中心、HU绩效考核等很多方法与技术,绩效评价也是人力资源管理与开发的重点与难点，相信随着管理学界的深入研究 将会有更多、更科学的方法与技术出现。国外绩效考核的具体事例英国报业的市场化程度很高，但它不并像中国报纸普遍实行为记者打分的 考核体系。不过也有例外，像每日镜报、考文垂晚电讯及卫报等就实 行了绩效考核。1999年由三一集团和镜报集团兼并而成的英国最大的报纸出版商 三一镜报集团，是英国为数不多的对记者有一套评估体系的报业公司。整个集团 公司都采用这个评估体系。考文垂晚电讯报是三一镜报集团下的一份子报，它 是一份小城晚报。考文垂晚电讯报的考评，每半年举行一次。它有专门的考评

22、表格，由三一镜报集团统一制作，与我们国内各单位的考评表差不多。内容包括 自我总结、成绩及不足、下一步努力方向、与领导的谈话内容等。个人也有评级， 分成优秀、良好、合格和不合格四个等级。考评时，部门主编挨个与员工谈话， 讨论该员工在这段时期内的表现，和下一阶段的计划。有一个很详细的考评表格。 考评的重点主要放在如何提高工作，怎样设定目标以及未来要如何做。如果让考文垂晚电讯报的主编给报社编辑写年度鉴定，他会指出此人的 长项和弱项，如他擅长版面设计，或是个非常好的文字编辑，但他在管理上还有 些力不从心，沟通技巧上还有待加强。因此，他下半年的目标可能就是努力提高 这些方面的技巧，并建议他去进修一门这方

23、面的课程，或者也可以教他一些这方 面的知识，告诉他什么需要提高，怎样才能提高，给他设定目标。到下次考评的 时候，还是那张表格，对照过去的半年，对他这半年的工作表现进行回顾。然后 或许会告诉他，他进修了那门课程，因此现在在沟通方面进步了，那么接下来他 还有什么需要提高的呢？两人共同设定未来的目标。新加坡报业控股每年从财政年度最后一个月即8月份开始内部评估，对员工进行业绩考核。报业控股把员工分为较低级的可议薪员工和执行级员工。执行 级员工分为12级，不包括副总裁、总裁和执行主席。对于可议薪员工，部门主管 会就其往年的工作表现和来年的工作目标与其进行当面的总结与讨论。而执行级 员工，首先要做自我评估

24、，然后再和部门主管讨论。业绩评估层层把关，但直接 上司的评估是最重要的。主管评估员工的标准主要是看其平时表现和记者完成的 每一篇稿件。平时表现包括员工的工作能力，对业务的熟练程度，以及对公司所 作贡献的大小，还有受到公司或上级表彰的次数等。平日，记者的每一篇稿件， 主管都会有评定，年终可作为工作质与量的评议依据之一，但这并不是单纯的定 量分析，对记者编辑实行定量分析并不多。上司不需要计算记者编辑的产量，谁 干得好，谁干得差，往往心中有数，印象分很重要。考核执行级员工时，主管还 需评估他们的潜力，考虑来年他们应接受哪方面的培训。上述评估结束后，年终业绩考核便进入关键阶段。各级主管聚集在一起，根

25、据本集团员工的总体表现情况，为每个员工进行薪酬表现打分。这是给予员工奖 励的依据。1为最高分，通常只给予那些特别杰出的的明星员工。2为优秀，2.5为良好，3为一般。对于评估低于3的员工，如果他在考核期，可不予以转正，如 果是长期雇员，可终止合同。对于表现好的员工的奖励分为擢升、加薪和奖励花 红几种。越是排在前面，升级加薪的机会越大。以上几个国外的绩效考核的实例对中国的绩效考核有一定的影响。主要表现 在绩效考核的方法和具体措施上。三、李宁公司的简介1.李宁公司的历史发展李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际 领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自

26、有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO、艾高品牌（AIGLE、新动品牌（Z-D。 此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009 年底，李宁公司店铺总数达到 8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、 中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。随着在营销网络建设方面：从90年在北京开设的第一家专卖点至今，公司在 全国已拥有3000余个营销网络。在同类产品中，“李宁”已占据重要的位置。在经营管理方面：1999年2月，公

27、司与德国SAP公司合作，建立了与国际同 步的先进ERP企业资源管理）系统；同年8月，公司代表中国体育用品行业，第一 次参加了在德国慕尼黑举办的世界体育用品博览会，开始以品牌进入的方式征战 欧洲市场；2000年，“李宁”已在西班牙、法国等欧洲的多个国家拓展了新的业 务领域。“李宁”正在向国际化的道路上快速前进。李宁公司始终把人才视为最宝贵的资源，公司通过完善的培训体系、绩效考 核体系、富有竞争力的薪酬回报以及具有挑战性的职业发展机会为每一个加盟员 工提供个人才华的广阔舞台，实现企业与员工的共同发展。1990年，李宁有限公司在广东三水起步。创立之初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业推动 中国

28、体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。1995年，李宁公司成为中国体育用品 行业的领跑者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位，销售额创下历史新高， 向着国际一流品牌的目标冲刺产品的专业化属性，是在体育用品行业中竞争的基础。李宁公司把产品的研发，看作一个不断创造纪录、刷新纪录的赛程。早在1998年，公司就建立了本土公司第一家服装与鞋的产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公 司；2004年，李宁公司与香港中文大学人体运动科学系合作，对李宁公司生产的 运动鞋的力学特性进行运动生物力学测试，建立专业运动员的脚型数据库，对专 业运动特征进行数据搜集和分析，从而进一步提高产品的专业性和舒适度

29、。经过 十五年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展至运动服装、运动鞋、运动 配件等多系列并驾齐驱。不久的将来，李宁牌将致力跻身世界一流品牌，为全世 界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。因为这样的热忱，李宁公司拥有 了中国最大的体育用品分销网络。同时，李宁公司的国际网络也在不断拓展，目 前已进入23个国家和地区。每一个冠军团队的背后，必然有一套卓有成效的管理方法。李宁公司也是如 此。在实践与探索中，形成了一套适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司 组织运作顺畅无阻，战略执行果断快速。目前，李宁公司正在全国范围内建立以 ERP为起点的信息系统，全面整合产品设计、供应链、渠道、零售等资源

30、，发展电 子商务，进一步提高运作效率和品牌形象。“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”，是李宁公司成立的初衷。 李宁公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从 1990年支持北京亚运会中国体育 代表团开始，李宁公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就 业机会。独特的企业文化，是李宁公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所 有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。李宁人相 信：人有无限潜能。运动让人更加自信，敢于表现，不断发掘潜能、超越自我一 我们有这样的品牌观，并始终不渝地付诸实践：1990年，李宁公司成为第一家赞助亚运会中国体育代表团的中国体育用品企业

31、；1992年，李宁公司为中国奥运代表团提供领奖装备，成为第一个赞助奥运会的中国体育用品企业；1993年，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系；1998年，李宁公司率先在广东佛山建 成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心；1999年，李宁公司与SAP公司合作， 引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施 ERP的体育用品企业；2004 年，李宁公司在香港联交主板成功上市，成为第一家在海外上市的中国体育用品 企业；2005年，李宁公司成为NBA官方合作伙伴；2006年，李宁公司成为ATP中 国官方市场合作伙伴。2.在推行绩效考核过程中发现的问题在多年的发展历程中经历了多次重组和改革，因此在

32、公司形成了多种考核体 系并存的局面，极大的束缚了考核激励作用的发挥。其存在的主要问题具体体现 于以下几个方面：其一，考核体系不够系统，缺乏统一性。其二，考核指标不够准确，缺乏针对性。其三，考核方法不够灵活，缺乏及时性。其四，考核结果难以应用，缺乏激励性。四、李宁公司绩效考核改革的主要举措整合完善绩效考核体系。实施两级业绩合同管理模式。采取灵活多样的考核方式。4 建立畅通的结果沟通机制。通过以上改革，李宁公司整体业绩得到很大提高。五、李宁公司的成功对企业实施的绩效考核改革的启示主要有以下几点：1、考核指标体系必须统一、有效。2、考核时间和方式必须正确得当。3、重视考核过程中的沟通和考核结果的反馈

33、。4、正确利用考核的结果。当然，任何公司的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法， 只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或 系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的企业要选用不同的方式。 绩效考核是一把“双刃剑”，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法 不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企 业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢 于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为 一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业六、对做好绩效考核管理的几点建议结合对李宁公司绩效管理中的有效做法及良性绩效考核的几个特征，提出了 更好的搞好企业员工的绩效考核提出几点建议：首先，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求， 确定哪些是完成工作必须的绩效要素。其次，必须建立科学的绩效考核体系，包括计划、实施、考核、考核结果的 反馈及考核结果的处理和应用。再次，选择适合的绩效评价工具，并不是越复杂的评价工具就会越有利于考 核的过程，每一种评价工具都有其优点和不足。第四，应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。第五，避免使用抽象的要素名称，而应使用一些描述性的语言对绩