工程管理行为习惯：“6+1”工作方法课件

1、工程管理行为习惯：“61 ”工作方法 20091227流程标准工具条件输入“1”“主动案例”，有目的准备案例，将个人技能提升为组织技能完成工作同时达到个人成长、组织发展产品输出执行协作推动工作思路行为方式想明白目的推行61：流程、标准、工具；执行、协作、推动；主动案例；培养工作习惯：“61”成为我们挂在嘴边关键词建立交流平台：月度工作案例分享，养成“主动案例”习惯，未雨绸缪，主动管理个人成长同时实现个人能力向组织能力的转化如何使用“61”工作思路：流程：指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现 ； 我们梳理“行动”（流程关键节点）、分析“规律” （关键

2、节点逻辑关系）、关注“结果”。标准：指关键节点有规律的发生，达到特定结果所需要的“确定的方式发生或执行”、“特定的结果”（成果标准、行动标准、时间标准）。工具：用于管理“行动、规律、结果”所需要的文本工具。包括图纸、表格、计划、PPT等，如：进度计划、工作计划、设计变更管理台帐、图纸管理台帐、技术行为一览表、资料移交清单等。 应具有以下特性： 唯一性：使用过程中不能出现多个版本，更新、调整也应在同一版本上完成； 指导性：应具有可行性，经过分析得出的结果； “合法性”：需要经过团队或者关联方共同确认并遵守的成果； 工具达到的作用：信息显化、持续动态跟踪；如何梳理工作思路，列出关键节点：大处着眼、

3、小处着手，以终为始，分解工作包，做到心中有数。流程推荐分解方法： 时钟原理：以时间推进来分析工作流。如早上、下午到晚上；从设计、开发到实施；从古代、现代到未来。 环球原理：以地理位置或视觉区域来分析工作流。如从重庆、上海到北京；从头脑、心灵到双手；从掌上电脑、手提电脑到台式电脑。 三角原理：通过方面、层面或视角的方式来分析工作流。如质量、进度、成本；施工单位、监理单位、开发单位；客户关注度、质量要求、成本要求。 钟摆原理：正、反、合原理。如从一方面看、反过来看、平心而论；最坏、最好、不好不坏；分析关键节点“规律”，确定流程标准；推荐原则 “瞻前顾后”原则：确定一个节点标准时，考虑前置条件、后置

4、任务；分析上游客户条件，关注下游客户需求。 合并同类项原则 串行变并行原则行为方法：一竿子插到底（不是完成一件事情所有所有节点都执行，但我们倡导统筹分析，积极协作、推进）杜绝“这事是部门或者专业、人的事情”这种观点、想法以及做法；倡导的方法：做这件事情我们需要做准备，这件事情我已经与电话（当面或组织专题会）沟通处理办法； 沟通后有事项需要按照标准，在时间完成。有以下问题需要寻求资源解决。通过这件事情我们可以预控，达到，提升成果。等 执行 协作 推动：不是某一节点内容，但影响节点目标达成；比如外架拆除对市政工作的影响，机房防火门对设备安装的影响，造价部门支付进度款与工程进度推进；应“告知责任人具

5、体成果（行动、时间）标准要求”并跟进；“1”：“主动案例”，在完成一个工作包流程、标准、工具分解后，分析其中可以给个人、组织成长带来价值的关键节点，标识出需要以图纸、图片等方式留存下来节点，在工作实施中完成文本资料留存，有目的完成案例。避免被动案例常遇见的重要资料丢失或者缺失的情况。同时能及时将有价值的知识成果快速推广。梳理关键点：第一步：“头脑风暴法”列出关键节点 初步分区及分区施工计划 、外架及塔吊拆除、料场及加工区、现场临设、现状交通、市政施工交通组织（主体施工临时路、市政施工临时路、景观施工临时路）、排水、工作面移交、分区工序、市政节点计划、临水临电布局图、地下管线图、市政综合管线图第

6、二步：规律分析，将节点分类，检查是否有缺漏项（选用环球原理分解工作）：1、准备资料（办公室）： 建筑总平图、市政综合管线图、临水临电布局图、现有地下管线图、项目主体总体计划、市政关键节点计划等2、了解现场（现场）： 现状交通（施工通道、消防通道）、现场材料堆场、现场临设、现场机械（塔吊、外挂电梯、吊栏、搅拌机等）、外架、临水临电路由及埋深、市政接口现状情况、及其他地上物，如树木、电杆等；3、确定初步分区方案内容（会议室）： 平面分区、分区工作面移交（临设拆除、外架拆除、现场机械拆除、其他地上物拆除等）、分区交通组织（总包施工、市政施工、景观施工、消防通道）、分区施工计划（总包、市政及专业管线、

7、景观）、分区工序计划（专业、工程量、劳动力）、临水临电管线移改或保护、料场及加工场地布局（总包、市政、景观）、临水临电接口、临时排水接口第三步：列表分析流程、标准、工具案例一、市政分区图确定梳理关键点流 程标准（从成果标准、行为标准、时间标准描述）工 具一级节点二级节点三级节点过程讨论初步方案绘制市政平面分区图草稿1、结合项目通体计划，总包施工区，总包场地移交时间（考虑市政分区内总包施工通道、外架、临设等因素，提出意向时间节点；）2、分区市政实施绝对工期参考时间；3、市政移交景观时间；市政平面分区图草稿绘制分区交通组织图1、分阶段绘制（按分区划阶段、按进度划阶段）2、考虑工种交叉作业、考虑材料

8、运输、临时交通保障措施（提出预案，如局部断路、道路不实等）3、绘制分区交通组织图（明确各出入口及通道逻辑关系）分区交通组织图编制分区内工序计划1、各分区内市政前置工序（总包肥槽回填、外墙防水及保护层、车库顶板防水及保护层）、前置条件（外架拆除、临设拆除、临水临电移改等）；2、市政施工关键工序（如雨污水、电力、热力工序），关注分区工作量概况、平面及纵断关系。3、确定该分区工期意向节点。绘制市政平面分区图初稿1 、综合上述三项工作内容，绘制市政平面分区图；2、平面图应标明各分区范围、时间段；标明交通出入口及使用时间段；标明各分区前置任务、前置条件及控制措施；标明关注点、风险提示。市政平面分区图初稿

9、初步方案沟通、论证1、工程经理组织项目全员参与讨论，形成初步方案；2、工程经理组织总包、监理单位对初步方案讨论；3、经过与监理、总把进行现场查看、会议沟通后达成一致意见，形成会议纪要。方案确定市政平面分区图1、总包、监理沟通确认后，以会议纪要形式附图方式确认，并将成果图发放监理、总包单位。2、成果图以0或1图纸打印后，分区色块标识上墙。市政平面分区图案例一、市政分区图确定时钟原理分解（时间为主工作）2/2复盘+主动案例的思考 借鉴QC管理理念-PDCA 1、主动案例 风险判断：前置性 关 注 点：实施流程、过程资料、过程中暴露的问题 过程资料：会议纪要、交底、过程照片、往来文件 2、过程复盘

10、及时性 系统性 针对性 3、总结提炼 形成管理工具 可操作性 案例三、机电点位联检流程标准（从成果标准、行为标准、时间标准描述）工具一级节点二级节点机电联检准备确定检查部位标准层最底层（可代表大部分部位）总包清理、提交检查面工作面清理完成（无影响检查杂物）机电单位清理检查部位接线盒剔出接线盒、孔洞添充物清理组织机电联检人员组织研发（精装、建筑、机电专业）、工程（土建、机电、精装装）、监理、总包（技术负责人、工长、班组长）现场检查确定检查标准（按精装点位图定位）精装点位图纸点位联检点评会议管理关注设计缺陷、关注工程缺陷并提出解决措施并落实责任人与完成时间机电点位联检会议纪要存在的问题落实检查1、设计缺陷由研发出变更，工程组织监理、施工单位交底2、工程缺陷进行缺陷分析提出改进方案，工程组织监理、施工单位现场交底3、在施工作面检查落实情况、完成工作面整改情况4、进行联检登记联检登记表施工单位甲方工程甲方物业施工单位甲方工程甲方物业施工标准工程验收标准物业验收标准交房验收标准合并同类项原则串行变并行原则