商业自动化管理系统实施项目案例课件

1、国际项目管理专业资质认证(IPMP) 案例讨论报告百盛商业自动化管理系统实施项目案例分组:第1小组时间:2011年1月8日项目团队项目角色姓名主要责任项目经理侯成亮整个项目的组织和管理勘探工程部现场勘探设计部初步设计、详细设计财务部王克勤成本的控制和分析风险部张行虎风险的控制综合部严栋计划的制定、实施控制阮征内外部的交流和沟通人力资源部边同昭人力资源的保证项目报告主要内容1 项目背景分析2 项目目标确定 3 里程碑计划 5 工作分解结构6 责任分配矩阵7 项目进度计划8 人力资源计划9项目费用计划10 项目沟通管理11 项目风险管理4项目组织管理1. 项目背景分析项目背景 广州蓄能电站增城50

2、0千伏II回送电线路属于广州抽水蓄能电站二期工程的配套送出输变电工程，是亚洲开发银行贷款建设的项目，为国内目前最高电压等级的超高压交流送电线路，由广州电力工业局（业主）负责筹建，线路全长约86千米，工程动态总投资约1.83亿元人民币。该工程建设周期较短，技术难度高，要求1996年5月前完成初步设计、1997年7月前完成现场勘测和施工图设计、1997年10月前进场施工、1998年9月前完成施工安装工作。1. 项目背景分析项目特点分析1、规模较大：线路全长约86千米，工程动态总投资约1.83亿元人民币，设计工作量大，工程涉及专业多、地域广、部门协调工作难。2、技术要求：该工程建设周期较短，设计要求

3、高，国内目前最高电压等级的超高压交流送电线路，地质环境复杂。3、项目工期：总工期为1996年1月1日-1998年8月31日，共计32个月，其中设计项目工期为1996年1月1日-1997年9月30日，共18个月。4、设计项目费用：总费用1000万元人民币。5、相关干系人：业主为广州电力工业局、施工单位及监理公司。1. 项目背景分析项目名称广州蓄能电站增城500千伏II回送电线路工程勘测设计项目项目目标成果目标回送电线路设计方案工期目标设计18个月费用目标（人民币）成本900万元，其中风险预留80万元，利润100万元交付物回送电线路工程勘测报告与设计施工图纸交付物完成准则符合国家超高压线路设计要求

4、阶段性交付物初步设计初步设计报告勘测报告勘测报告详细设计施工设计图纸、标书编制施工服务施工现场各类记录、整体验收报告等工作描述发电厂的设备检修和调试所需资源估计勘测人力、设计人员、管理资源及资金等项目经理：侯成亮2. 项目目标确定项目目标（1）交付成果：回送电线路工程勘测报告、设计施工图纸及标书。 （2）工期目标：总工期为1996年1月1日-1998年8月31日，共计32个月，其中设计项目工期为1996年1月1日-1997年9月30日，共18个月；（3）费用目标：项目设计费用900万元人民币，利润目标为100万人民币；（4）质量目标：满足业主要求和国家相关标准；（5）环境目标：环保要求达国家标

5、准；（6）安全目标：无人身事故。4. 项目组织管理-企业组织结构4. 项目组织管理-项目组织结构5、工作任务分解（WBS）7、项目进度计划-工作关系表7、项目进度计划-网络图7、项目进度计划-干特图8、人力资源计划-估算表8、人力资源计划-勘探人员负荷图8、人力资源计划-设计人员负荷图8、人力资源计划-管理人员负荷图8、人力资源负荷图-总人员9、项目费用计划-费用负荷表9、项目费用计划-费用负荷曲线10、项目沟通管理信息采集、传递、收集1、信息采集、2、信息传递3、信息收集1）各部门通过部门的每日工作碰头会，将项目问题和情况汇总：2）随着勘探设计的进展通过项目部简报收集信息；3）依据设计工作进

6、展通过工程例会收集项目信息；4）收集业主方对项目的要求信息；人力部勘探工程部财务部综合部设计部风险管理10、项目沟通管理内部沟通外部沟通沟通双方沟通方式项目经理与设计院领导谈话、开会、汇报、文件、述职、统计报表、电话、电子邮件项目经理与各部门主管谈话、开会、汇报、情况通报、统计报表、电子邮件项目经理与员工开会、聊天、沟通双方沟通方式项目经理与客户开会、谈话、文件、计划、情况通报项目经理与设计单位开会、技术交底、设计文件、电子邮件项目经理与监理开会、谈话、计划、情况通报项目经理与供应商开会、谈话、电话、传真、电子邮件11、项目风险管理项目风险管理团队组织结构技术开发部客户部财务部风险部经理项目经

7、理人力资源部11、项目风险管理项目风险管理团队责任矩阵序号工作内容项目经理风险部财务部客户部人力资源部技术开发部1风险管理规划PFCCCC2风险识别PFCCCC3风险评估PFCCCC4风险应对计划PFCCCC5风险计划执行CF/CF/CF/CF/C6风险监控CF/CF/CF/CF/C7总结改进PFCCCC11、项目风险管理风险管理流程图风险分析风险识别风险估计风险评价风险管理风险规划风险控制风险监督整理总结分析处理11、项目风险管理风险分析本项目采用头脑风暴法，SWOT分析法对项目的可能风险进行了分析，并进行归纳总结，结合成三大类风险：1. 经济风险2. 外部风险3. 内部风险11、项目风险管

8、理风险分析SWOT分析结果：潜在的内部优势潜在的内部劣势技术实力强劲，有过相关行业的成功经历项目时间紧，容易产生项目延期现有系统可满足该项目的部分功能，项目难度大，容易造成质量不合格测试资源少，需要外包公司参与项目复杂，需求难以界定潜在的外部机会潜在的外部威胁该项目是大西南的重要项目，受关注度高与百盛集团以前缺乏沟通，相互不熟悉百盛集团名气大，该项目又是“心脏”项目，受到百盛集团的格外重视竞争比较激烈，多家厂商蠢蠢欲动外包公司的具体状态不清楚11、项目风险管理风险评估和风险量化采用定性评估方式对风险的概率和影响进行评估对于风险严重程度，采取请专家，项目主管，技术主管等人员用卡片方法为每个风险进

9、行排序并给予权重对于风险发生概率，采取参照以往项目并辅助以请专家，项目主管，技术主管等人员进行投票的方式决定。评定标准如下表所示11、项目风险管理风险评估和风险量化评价准则一：风险发生的概率发生的可能性可能的发生率排 序很高：几乎肯定会发生1/251/3高：可能重复发生1/841/20中等:偶尔发生1/8031/4001/2000低：几乎很少发生1/1500021/150000极低：不可能发生1/1500000111、项目风险管理风险评估和风险量化评价准则二：风险影响的程度影响标准：影响的严重程度排序危险的无警示严重影响项目，可能导致项目取消，而且没有警示5危险的有警示严重影响项目，可能导致项

10、目取消，但有警示 很高影响项目的进度表、预算或性能；可能导致严重的延期、超支或性能不良4高项目进度表、预算或性能受到显著影响：工作可能完成但客户会很不满意中等项目进度表、预算或性能受到一些影响;客户会不满意3低项目进度表、预算或性能受到轻微影响；客户会有轻微不满很低项目受到一些影响；客户也将认识到这种影响2小对项目有小的影响，一般客户会认识到这种影响很小影响如此之小，只有少数客户能发觉1无无影响 11、项目风险管理项目的风险管理计划风险种类风险识别风险评估风险应对措施风险评价潜在的风险事件风险发生的后果可能性严重性风险值应对策略防范措施责任人经济风险资金到位不及时工期滞后，人员流失155及时和

11、相关方沟通，增加资金获得渠道加强和财务部门沟通，及时了解资金状态财务部负责人B由于设计变更导致的成本增加费用增加248及时和相关方沟通，通过重新设计减少不必要开支严格进行成本控制，减少设计变更的概率设计开发部负责人A外部风险和业主方沟通障碍造成工期滞后，业主满意度下降326增强和业主方的沟通建立完善的沟通渠道，设立专门的客户经理客户部负责人B业主方新需求的不断增加工期滞后，费用增加224加强与业主沟通，简化设计达到双赢在项目需求阶段规范需求，在合同中进行更细致规定设计部负责人C利益相关方的干扰影响士气，项目失败133及时识别利益相关方，找出矛盾根本原因，派专人解决前期充分识别利益相关方，建立完

12、善的沟通渠道客户部负责人C业主方硬件环境不合格影响工期133及时和业主沟通，确定项目试运行和验收所需要的条件前期形成特定文档，于项目适当时间交予业主方，并派专人跟进设计开发部负责人C外包公司，第三方合作伙伴控制不力工期滞后，质量下降313及时和外包公司沟通，派专人辅助外包公司工作按时对外包公司进行单独项目管理，设立里程碑。及时做好预备方案，比如当外包工作不力时及时接手设计开发部负责人C11、项目风险管理由于前期沟通不利导致的需求和设计变更工期滞后，成本增加，影响士气224及时和业主沟通，确定影响最小的改动方案在项目需求阶段规范需求，在合同中进行更细致规定C人力资源问题士气低落，工期滞后，人员流

13、失224及时从其他部门或项目组借调资源做好项目沟通管理，了解团队成员的状态。做好和其他部门沟通人力资源部C技术问题（系统的核心技术调研，系统间互联互通）工期滞后，项目失败155开动开发人员，组成团队开发模式，封闭开发前期做好调研，找技术强的团队人员做可行性研究设计开发部负责人B质量控制出现偏差项目失败，工期滞后236重新调整测试计划，对功能做到有取有舍项目进行中做好质量监控，将开发流程细化，做好分里程碑设计开发部负责人B项目进度控制出现偏差工期滞后236重新调整进度计划，重新分配资源，对功能做到有取有舍项目进行中做好质量监控，将开发流程细化，做好分里程碑项目进行中做好进度监控，将大的系统细化，做好分系统管理设计开发部负责人B11、项目风险管理风险应对计划应用减轻风险，预防风险，转移风险，后背措施等方法来做应对计划对于财务类风险，一般采用后背措施方法，项目总资金300万，按行业标准预留150万作为风险资金和利润对于需求变更类风险，一般采用转移方法，对于无法满足的需求变更要求和业主方共同承担风险对于质量和进度类风险，一般采用减轻和预防的方法，做好项目跟踪计划并严格执行，如果真出现问题时可以采取改变资源，弃卒保车等方式