防范企业核心员工流失对策探究

1、防范企业核心员工流失对策探究摘要：文章以企业的核心员工为研究对象，从核心员工的 内涵及特征入手，对核心员工流失对企业的影响以及核心员 工流失的组织影响进行了分析，通过建立有效的管理对策来 留住企业的核心员工。这些措施对企业管理者预防和减少核 心员工的流失有一定的帮助和借鉴。关键词：企业核心员工员工流失管理对策中图分类号：F240文献标识码：A文章编号:1004-4914 (2012) 11-204-03随着市场竞争的全面展开和经济发展的全球化，企业核 心员工作为一种维系企业发展命运的可流动要素，其竞争日 趋激烈。核心员工的供需缺口以及全球化和信息化的不断深 入，为核心员工的流动创造了需求并提供

2、了可能。如何对核 心员工进行有效管理，成为当前企业关注的首要问题。一、核心员工的界定所谓核心员工是指高价值员工中拥有构成企业核心竞 争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职、掌握核心业务、 控制关键资源、为企业经营和成长作出突出贡献的那部分群 体，他们是“关键岗位”上的“关键人”。一般来说，企业 核心员工占企业总人数的20%,他们集中了企业80%的技术 和管理，创造了企业80%以上的财富和利润。企业核心员工一般具有以下四个基本特征：1拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能。所谓关键 技能是指企业员工所拥有的对企业产品的效率、质量和特色 具有决定性意义，能够创造很高的商业价值的某些特殊技 能。核心员工

3、的关键技能是企业培育和保持企业核心竞争力 最重要的源泉。其关键技能在很大程度上具有一定的专用性 和不可替代性。2在重要岗位上担任职务。如研发科技人员掌握了企业 的机密科技资源，营销经理掌握了企业机密商业信息资源和 大量客户关系资源，高层管理者掌握了配置企业资源的资源 企业经营权，这些资源是由重要岗位赋予他们的，但又 必须与他们的人力资本（即他们的关键技能）相结合才能得 以充分运用，才能使企业组织具备良好的运营功能。同时， 核心员工的工作岗位通常还处在企业业务流程的重要环节 上，他们的工作效率和工作质量决定了业务流程能否高效运 行，而他们的离去则可以造成业务流程的中断。例如，建筑 公司如果没有优

4、秀的预算师和工程师，就难以在工程招标中 中标，也无法高质量、低成本、高速度地完成工程施工任务。3为企业做出了突出贡献。由于核心员工掌握了关键技 能、担任要职并且难以替代，使得他们成为企业中人数比例 很少而贡献度最高的群体。对一个企业而言，核心员工只占 到企业总人数的20%左右，却创造了企业80%以上的财富和 利润。核心员工建立和推动企业的技术和管理升级，帮助企 业形成核心竞争力。4.可替代性差。一旦核心员工离职，将会对企业的正常 生产经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适 的人来替代。就算是找到了，其招聘成本和培训费用也会很 高。在一定时间和岗位上具有不可替代性，这是甄别“核心 员工

5、”的关键，因为从广义的角度上讲，对企业发展“最有 价值”会因判断标准和时间的不同而不同，而一个企业内的 成员对绩效都是有贡献的，那么，是否具有不可替代性就成 了一个至关重要的标准。前两个特征是核心特征，后两条是辅助特征。即具备拥 有构成企业核心竞争力源泉的关键技能，这样的员工一般具 有替代性差的特点，同时为企业做出了突出贡献，这样的员 工才是核心员工；同理，在重要岗位上担任职务，掌握关键 资源，同时为企业做出了突出贡献或可替代性差的员工也是 核心员工。二、核心员工流失对企业的影响对企业而言，一个优秀员工离职所带来的影响是方方面 面的，既有有形的，也有无形的。正视优秀员工离职所造成 的损失是开展

6、企业人才危机管理的前提。泛泛地讲，一个优 秀员工离职以后，企业要被迫支付以下成本：首先，良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏， 执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率大大降低。企业中的优秀人才、特别是核心成员的流失，经常会对 该项目或业务产生巨大的影响，其损失将是十分巨大的。尤 其是一些很有影响力的管理人员或核心成员，他们的离职可 能会带动一大批人的离去，出现“集体跳槽”现象。这些人 才的流失，对原企业造成的损失将是巨大的。其次，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花 费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所起费的时间成本 还给了竞争对手有利的追赶机会。另外，某些核心员工的离职不仅可能带

7、走商业技术祕密 和客户等资源，同时还影响在职员工的情绪，极大挫伤团队 的整体士气。更为严重的是，企业高管或其他核心员工离职 直接改变了企业与竞争对手的实力对比，若是集体式的跳 槽，对企业来说则很有可能是致命性的打击。人才流失对企 业而言之所以成其为危机，原因也就在这里。再次专利、技术流失造成的损失。企业的人才在跳槽的 时候，往往将企业的专利、先进技术和科研成果带走，尤其 是带到企业的竞争对手中去，仅将企业的宝贵财富拱手相 让，还可能改变市场竞争格局，间接损失巨大。另外，由于流出企业的员工具有特殊的技能或者在原来 的岗位上占有重要的地位，其流出后给企业造成的损失比因 其流出而产生的职位空缺造成的

8、损失更大。破坏企业凝聚 力，一般说来，人才流失会对工作团队的一体化产生一定的 消极影响，人才流失率较高往往阻碍企业凝聚力的形成。损 害其他员工的士气，当企业员工主动流出企业时，很可能会 刺激更大范围人员的流出，而且向其员工提示还有其他的选 择机会存在。正是由于员工流失危机的威胁性、不确定性和紧迫性， 如何降低员工流失率，保持企业核心员工队伍，已经成为经 理们的一个当务之急。企业只有构建一套科学合理的人员流 失预测预警机制，找出可能存在的员工流失风险源，通过对 各个风险源的实时监控，有效识别已出现的风险并在员工流 失前发出警报，才能保持员工在企业发展的稳定性，避免给 企业造成的巨大损失。三、核心

9、员工流失的影响因素影响核心员工流失的影响因素很多，有社会因素、组织 因素和个人因素，社会因素如国家鼓励人才流动的政策促进 了员工的自由流动；企业所在行业前景黯淡迫使人才寻找更 优的发展环境；外部企业对高素质人才的争夺，造成核心员 工供不应求的局面等，均加剧了核心员工的流动；个人因素 如家庭原因、人际关系、性格等等，由于社会因素和个人因 素往往是企业难以掌控和施加影响的，本文站在企业微观的 角度，从以下几个方面分析组织因素对核心员工流失的影响：1.激烈的竞争使得企业间互挖墙脚。一般来讲，各公司流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大部分直接 加盟了自己的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间 人

10、员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极 其相似。正因为如此，公司培养的优秀员工，如技术骨干或 是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优 秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优 秀员工离职的一个重要原因。2.领导者的管理水平和风格。领导者的价值观、专业水 平、经验等都会影响其管理水平。领导者的管理水平和风格, 对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数 员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我 调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会 认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对 领导心生反感，也就不会全身心地投入到

11、工作中去，找不到 工作的成就感。在这种情况下，跳槽就成了他们的一条选择。3没有形成科学有效的激励机制。企业吸引和留住核心 员工的关键之一在于充分承认和体现员工的价值，使员工得 到应有的尊重和地位。许多企业员工的薪酬并不是与公司、 部门、项目的业绩直接挂钩，员工的地位与待遇也不是完全 由其贡献决定的。由于没有形成科学合理的激励机制，没能 为核心员工提供富有刺激性的一揽子奖励方案，结果严重挫 伤了员工工作的积极性，最终导致人员流失率的不断上升。4没有为核心人才提供足够的个人发展空间。传统的人 事管理体制不能完全适应企业发展的需要，人才资源的价值 不能得到很好地体现，普遍存在对人才重视不够的现象。在

12、 选拔人才上，常常讲究“论资排辈”，而学历高、知识全面 的新人常因经验不足而得不到重用；在人才使用上，则不能 做到人尽其才、才尽其用，没有给人才提供足够的用武之地 和广阔的发展空间，无法充分调动人才的积极性和创造性， 致使人才在工作上的失落感较强，最终导致核心人才纷纷跳 槽。5缺乏形成凝聚力的企业文化。企业文化是一种共有的 价值观，只有得到广大员工的普遍认可，并与员工的价值观 尽量保持一致，才能增强员工的归属感和满意度。我国很多 企业的文化其实只是一种口号、一个目标或是一个希望。因 此国内的一些企业经常有一种误解，以为标语喊出来就是文 化了，例如最常见的“顾客就是上帝”、“员工是公司最大 的财

13、富”等等。这样的公司文化是摆样子给别人看的。当然, 我国许多成功企业现在已经都给予了企业文化足够的重视， 但在企业文化的建设中却常出现重形式轻内容，过分追求统 一，对员工个性尊重不够，等级观念严重及教条僵化等现象。 由于企业文化得不到广大员工的认可，企业就缺乏足够的向 心力和凝聚力，激发不起员工更大的工作热情，进而导致人不断流失。四、防范核心员工流失的管理策略 古语说“欲造物，先造人”，企业的优秀人才企业的宝贵财富。人力资源是流动资源，人才市场是开放的市场，当今愈演愈烈的人才流失风暴逐渐让企业经营者意识到,当优今愈演愈烈的人才流失风暴逐渐让企业经营者意识到,当优秀员工离职作为企业人力资源必须面

14、对的一种常态时，企业 要做的不再仅仅是针对个案进行管理，而必须上升到组织战 略的高度，充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险，建 立一整套防范核心员工流失的管理策略，从而避免优秀人才 的流失可能给企业带来的巨大损失。1 提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的 空间。知识经济时代，企业的核心员工已不再是为生存而工 作，他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企 业更多地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业 与员工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信 任你，我尊重你，我们共享成果。一个管理者只有真正认识 到人才的重要性，充分承认和体现员工的价值，摒弃原有“以工作为中

15、心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正吸引和留住企业的核心员工。随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段，其他的如福利、住房补 助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平 淡。企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环 境，如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住核 心员工的关键措。企业应根据自身的实际情况，关注核心员 工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设 定职业生涯目标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与 员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满

16、信心和希 望。企业为核心员工提供持续充电的机会，促进其个人计划 实现。这大大提高了他们对企业的忠诚度。使他们感到前途 可观，有奔头，因而安心于本企业工作，并努力发挥最大潜 能。微软公司是全球最吸引人才、留得住人才的公司。公司 的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了员 工从进入公司开始，一级级向上发展的所有可选择职务以及 不同职务需具备的能力和经验，使员工在来到企业之初便对 日后职业发展，心中有数，目标明确。2.建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水 平。核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥， 自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和 满足感。因此，我们需

17、要建立一套完整的员工绩效评估体系, 及时对核心员工的工作进行评价。有效的绩效考核对核心人 才的管理会引起很大的促进作用。一来，通过绩效考核可以 对核心人才的功绩做出客观公正的评价；二来，绩效考核的 开展可以明确工作目标，引导核心人才的努力方向，并对核 心人才形成一定的约束力；三来，通过绩效考核结果的兑现, 可以让绩效优秀的核心人才领到丰厚的绩效奖金和令人羡 慕的精神奖励。比如，管理水平较高的联想集团为精益求精, 特别花重金进行绩效考核咨询，就是为了保证绩效考核的客 观公正。整个绩效评估体系中最重要的是要建立评价会见机 制，考核的执行者应不断保持与员工的交流，制造一个开放 的环境。双向沟通是考核

18、双方双赢的前提，是绩效考核的生 命线。期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想 要的东西，能提高员工的激励水平和满意度。薪酬待遇在某 种程度上体现着人才的市场价值，是人们充分发挥工作能力 的物质动力。具体说来，稀缺性表现为劳动力市场上核心人 才的数目相对较少，可替代性差，招聘成本和重置培训成本 高于一般员工。应获得更多的工作选择机会，也应获得更高 的报酬。因此，在市场调查的基础上应为核心员工提供具竞 争力的薪酬结构和薪酬水平。 3.培育独特的企业文化, 营造和谐的团体氛围。企业文化建设是现代企业管理的一个 重要内容，国内外经验表明，成功企业一般都具有优秀的企 业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准 则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一 种自我约束和自我激励。企业文化是现代人力资源管理思想 的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企 业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模 式和行为方式。这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个 人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和谐的工作环境和自 主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企 业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠 诚。4对核心员工给予细致的关怀，培养其归属