目标管理员工参与方案

1、一、目标管理1/27目标管理是由企业最高层领导制定一定时期内整个企业期望达到总目标，然后由各部门和全体职工根据总目标要求，制定各自分目标，并主动主动地设法实现这些目标管理方法。由美国管理学家德鲁克于20世纪50年代提出。一方面强调完成目标，实现工作成果；其次重视人作用，强调员工自主参与目标制定、实施、控制、检验和评价。1.定义2/27参加民主自我控制个人需求组织目标目标管理3/272.特点（1）与传统管理方法对比建立目标锁链与目标体系重视结果重视人原因目标管理是一个参加、民主、自我控制管理制度，也是一个把个人需求与组织目标结合起来管理制度。在这一制度下，上级与下级关系是平等、尊重、依赖、支持，

2、下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治目标管理以制订目标为起点，以目标完成情况考评为终止。工作结果是评定目标完成程度标准，也是人事考评和奖评依据，成为评价管理工作绩效唯一标志。至于完成目标详细过程、路径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督成份极少，而控制目标实现能力却很强。目标管理经过专门设计过程，将组织整体目标逐层分解，转换为各单位、各员工分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最终到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一目标体系。只有每个人员完成了自己分目标，整个企业总目标才有完成

3、希望。4/27（2）本身特点（1）员工参加管理：目标管理是员工参加管理一个形式，由上下级共同约定，依次确定各种目标（2）以自我管理为中心：目标管理基本精神是以自我管理为中心。目标实施，由目标责任者自我进行，经过本身监督与衡量，不停修正自己行为，以到达目标实现。 （3）强调自我评价：目标管理强调自我对工作中成绩、不足、错误进行对照总结，经常自检自查，不停提升效益。 （4）重视结果：目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工实际贡献大小如实地评价一个人，使评价更含有建设性。5/27目标管理详细做法分三个阶段：第一阶段为目标设置；第二阶段为实现目标过程管理；第三阶段为测定与评价所取得结果。3.操作方法

4、6/27高层管理预定目标，这是一个暂时、能够改变目标预案（1）目标设置重新审议组织结构和职责分工确立下级目标上级和下级就实现各项目标所需条件以及实现目标后奖惩事宜达成协议即能够上级提出，再同下级讨论；也能够由下级提出，上级同意。不论哪种方式，必须共同商议决定；其次，领导必须依据企业使命和久远战略，预计客观环境带来机会和挑战，对该企业优劣有清醒认识。对组织应该和能够完成目标心中有数目标管理要求每一个分目标都有确定责任主体。所以预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，依据新目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系分目标制订后，要授予下级对应资源配置权力，实现权责利统一。由下级写成书面协议，编

5、制目标识录卡片，整个组织汇总全部资料后，绘制出目标图。首先下级明确组织规划和目标，然后约定下级分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等候人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要详细量化，便于考评；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门分目标要和其它分目标协调一致，支持本单位和组织目标实现。7/272实现目标过程管理目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导能够放手不论，相反因为形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。所以领导在目标实施过程中管理是不可缺乏。首先进行定时检验，利用双方经常接触机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通

6、报进度，便于相互协调；再次要帮助下级处理工作中出现困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也能够经过一定手续，修改原定目标。8/273总结和评定到达预定期限后，下级首先进行自我评定，提交书面汇报；然后上下级一起考评目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。假如目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任气氛。9/27目标管理最为广泛是应用在企业管理领域。企业目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等4.应用10/27中级目标高级管理者中层管理者初级管理者职员经营战略目标和高级策略目标初级目标方案、任务自上而下目标分解和自下而上目标期望相结

7、合来企业经营计划落实执行建立在职员主动性、主动性基础上，把企业职员吸引到企业经营活动中来11/27目标管理方法提出来后，美国通用电气企业最先采取，并取得了显著效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地域得到快速推广，被公认为是一个加强计划管理先进科学管理方法。中国80年代初开始在企业中推广，采取干部任期目标制、企业层层承包等，都是目标管理方法详细利用12/27二、员工参加方案13/27员工参加管理(Management by Participation) 就是指在不一样程度上让员工和下属参加组织决议过程及各级管理工作，让下级和员工与企业高层管理者处于平等地位研究，讨论组织中重大问题，他们能够

8、感到上级主管信任，从而体验出自己利益与组织发展亲密相关而产生强烈责任感；同时，参加管理为员工提供了一个取得他人重视机会，从而给人一个成就感。员工因为能够参加商讨与自己相关问题而受到激励。参加管理既对个人产生激励，又为组织目标实现提供了确保1.员工参加定义14/27参加管理理论基础是管理学家所提出关于人性假设理论。（1）20世纪30年代，美国心理学家梅奥社会人假设认为人工作以社会需要为动机，人们希望管理者能够满足自己社会需要和自我尊重需要（2）50年代末，麦格雷戈等人提出了“自感人”人性假设（Y理论）麦格雷戈将员工参加管理定义为为发挥员工全部能力，并为勉励员工对组织成功做更多努力而设计一个参加过

9、程。其隐含逻辑是：经过员工参加影响他们决议、增加他们自主性和对工作生活控制，员工主动性会更高，对组织会更忠诚，生产力水平更高，对他们工作更满意2.产生与发展15/27参加管理方式试图经过增加组织组员对决议过程投入进而影响组织绩效和员工工作满意度。在员工参加管理过程中有四个关键性原因：权力、信息、知识和技能、酬劳。3.关键原因16/27权力 即提供给人们足够用以做决议权力。这么权力是各种多样，比如，工作方法、任务分配、员工选拔等。授予员工权力大小能够有很大改变，从简单地让他们为管理者要做出决议输入一定信息，到员工们集体联合起来做决议，到员工自己做决议17/27信息信息对做出有效决议是至关主要。组

10、织应该确保必要信息能顺利地流向参加管理员工处。这些信息包含运作过程和结果中数据、业务计划、竞争情况、工作方法、组织发展观念等18/27知识和技能员工参加管理，他们必须含有做出好决议所要求知识和技能。组织应提供训练和发展计划培养和提升员工知识和技能19/27酬劳酬劳能有力地吸引员工参与管理。有意义参与管理机会一方面提供给员工内在酬劳，如自我价值与自我实现情感，其次提供给员工外在酬劳，如工资、晋升等20/27四个原因间关系在参加管理过程中，这四个方面原因必须同时发生作用。假如仅仅授予员工做决议权力和自主权，但他们却得不到必要信息和知识技能，那么也无法做出好决议。假如给予了员工权力，同时也确保他们获

11、取足够信息，对他们知识和技能也进行训练和提升，但并不将绩效结果改进与酬劳联络在一起，员工就会失去参加管理动机与热情。21/27员工参加管理有各种形式，最主要几个形式是分享决议权、代表参加、质量圈和员工股份全部制方案4.参加形式22/27（1）分享决议权指下级在很大程度上分享其直接监管者决议权。管理者与下级分享决议权原因是，当工作变得越来越复杂时，他们经常无法了解员工所做一切，所以选择了最了解工作人来参加决议，其结果可能是更完善决议。各个部门员工在工作过程中相互依赖增强，也促使员工需要与其它部门人共同商议。这就需要经过团体、委员会和集体会议来处理共同影响他们问题。共同参加决议还能够增加对决议承诺

12、，假如员工参加了决议过程，那么在决议实施过程中他们就更不轻易反对这项决议。23/27（2）代表参加指工人不是直接参加决议，而是一部分工人代表进行参加，勉励每个员工参加管理。西方大多数国家都经过立法形式要求企业实施代表参加。代表参加目标是在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、股东利益更为平等地位上。代表参加惯用两种形式是工作委员会和董事会代表。工作委员会把员工和管理层联络起来，任命或选举出一些员工，当管理部门做出重大决议时必须与之商讨。董事会代表是指进入董事会并代表员工利益员工代表24/27（3）质量圈由一组员工和监管者组成共同负担责任一个工作群体。他们定时见面，通常一周一次，讨论技术问题，探讨问题原因，提出处理提议以及实施处理办法。他们负担着处理质量问题责任，对工作进行反馈并对反馈进行评价，但管理层普通保留提议方案实施是否最终决定权。员工并不一定含有分析和处理质量问题能力，所以，质量圈还包含了为参加员工进行质量测定与分析策略和技巧、群体沟通技巧等方面培训25/27（4）员工股份全部制方案指员工拥有所在企业一定数额股份，使员工首先将自己利益与企业利益联络在一起，首先员工在心理上体验做主人翁感受。员工股份全部制方案能够提升员工工作满意度，提升工作激励水平。员工除了含有企业股份，还需要定时被通知企业经营情况并拥有对企业经营施加影响机会。当具备了这些条件后，员工会对工作愈