HR你知道怎样做好绩效考核吗

1、HR:你知道怎样做好绩效考核吗?现在谈绩效考核，会存在一些情况。一种情况是老板很心动,因为有了绩效考核, 一切管理都很简单了，知道谁应该升职了，谁应该降级了;有了绩效考核，知道奖金 可以怎样分配了，销售人员应该怎样进行监督了。但另外还有一种情况，那就是 HR的反响很茫然，在茫然中有一种默然。怎么又是这个呢?绩效考核,能够有1% 的企业成功就很不错了。理论都是建立在理想的环境中,在理想中谈绩效考核，谁 都可以说个一二。但现实操作中，听到绩效考核的字眼,HR肯定会抱怨连篇。为什么会有这样的差异呢？老板的期望没有错,HR的抱怨也没错。这两种鲜明的 反差，其实更说明了一个事实，绩效考核在很多企业还没有

2、推行下去，或者说推行 得很失败。为什么会失败呢?其根本原因是没有把握好基础，在没有基础的条件下, 一哄而上，自然在乱中难以取胜。所以说，做绩效考核之前，我们要看看有没有基础, 够不够资格。如果资格都不具备，实施绩效考核就应该三思了。（1）公司有没有清晰的战略？在2011年年终会议上,A公司总裁张胜利做出了一个重要的决定:2012年必须把 绩效考核强力推行下去，如果谁不服从这个决定,或者消极应对，谁就走人。有了总 裁这个重要的决定,人资部立马就跟进了，首先在网上COPY 了一个现代化的岗 位说明书，要求大家按照模板填写,收集了大家的岗位说明书后，人资部就根据岗 位说明书提取指标，最后一套像样的绩

3、效考核体系就出来。记得绩效考核体系刚 公布时，张总还挺欣慰的，看来世上无难事,只怕有强权。但考着考着，越来越不对 劲了。怎么公司经营业绩越来越差，而考核结果一个比一个漂亮呢？张总紧张了。为什么会存在这种情况?其实很简单,A公司没有一个清晰的战略,绩效考核没有 与公司的战略挂钩。有人说绩效考核与战略有什么关系？绩效考核说到根本是为 了改善公司经营业绩，为什么要改善公司经营业绩,原因是为了到达公司战略目 标。所以，绩效考核与战略是紧密联动在一起的,如果在考核中，你仅盯着一个可能 会变动的岗位说明书，绩效考核肯定会与战略目标脱钩。那绩效考核分数很漂亮, 但经营业绩却很差的情况就缺乏为奇了。所以，做绩

4、效考核第一步，明确公司的发 展战略，不仅要明确战略目标，而且要分解目标，制定可行动计划，然后从纵向上的 战略目标分解，再辅以符合实情的岗位说明书，我们才能开始进行绩效考核。(2)你有没有规范的岗位说明书?有人说，什么年代了，还谈岗位说明书，哪个企业会没有岗位说明书呢？事实上，有 很多企业没有岗位说明书。以前，我走访调查的时候，就看到一家企业没有岗位说 明书。没有岗位说明书怎么工作呢？每天,下级就等着上级吩咐，上级叫下级干什 么就干什么。没有岗位说明书怎么考核呢？简单式考核，张三这个月应该打多少分呢？李四应该 打多少分呢？让我想想,张三这个月表现似乎还不错,90分吧。李四似乎差了一 点,85分吧

5、。这就是没有岗位说明书的员工考核状态。这种状态，无论是普通员工, 还是管理者都不愿意看到，更不用说要掏出真金白银的老板呢。从本质上来讲，这 无论是对员工的成长，还是对企业的开展，都是一种慢性自杀。所以,做绩效考核第 二步，要审视是否每个岗位都有岗位说明书，而且岗位说明书必须是规范的。何为 规范呢？最基本在两点:第一，符合公司实情的，不是一味COPY别人的;第二，是可 变动的，不是一成不变,一锤定音的。(3)公司是否有汇报体系？绩效考核难的是什么？大家都知道，关键就在于两点，第一点就是考核指标的设定, 这点关系着很多方面;第二点就是考核跟踪，做好了这两点,基本上绩效考核就成 功了一大半。指标设定

6、很重要，为什么考核跟踪也很重要呢。其实,这就是绩效考 核中的一个重要误区。很多人都认为指标设定了，然后就可以等着考核结果了。 但是人的能力有强弱之分，也许能力强的人，你把目标告诉他，他就会给你一个结 果;而有的人，你把目标告诉他，还要不断跟着他,扶着他，否那么他可能达不到目标。 假假设公司都是能力强的人，还无所谓。如果公司能力弱的人比拟多，在规定的时间 内，大家都没有到达目标，这应该怎么办呢？事已至此，为了确保公司绩效考核推行下去，并取得应有的结果，就应该在公司内 建立从上至下的命令系统和从下至上的汇报系统，并制定制度，明确每个岗位汇报 的对象，汇报的时间，汇报的频次。只有通过这样的汇报，上级

7、知道下级做到哪一步 了，下级知道上级对于自己的动态评价，适时调整自己的方法和策略，确保达成目 标。否那么，按照目标一确定，指标一制定的策略，如果达成目标了大家都高兴，如果 没达成目标就只能怨天尤人了。(4)公司是否有考核文化？文化重不重要？非常重要。企业越大，文化的影响力和制约力就越大。可以说，技 术能力、市场影响能力这些显性能力决定企业能否走得稳，那么企业文化就决定 企业能否走得远。如果一个企业在文化上出错了，那么这家企业一定不会走得很 远，最终会步入歧途而消亡。同样，在绩效考核上也是这样，为什么在很多企业推行绩效考核都非常难呢？为什 么阻力很大呢？除了与绩效考核体系不健全有关系外，最大的原

8、因就是缺乏绩效 考核文化。大家从心眼里怀疑绩效考核，抵抗绩效考核，认为这个东西纯属没事找 事干，或者就是为了让我多干活，少发奖金和工资给我。而没有认识到，绩效考核一 方面是让大家在有目标的状态下工作，完成目标得到自己应有的奖励，另一方面是 通过绩效考核让大家发现自身存在的问题，从而不断改进，不断提升自己。假假设在 这样一种状态下考核，结果可想而知,因为大家都不配合你，大家都从心里抵抗你， 无论多么好的东西，肯定会无疾而终。因此，在进行绩效考核之前有必要进行一次客观的摸底调查，员工喜欢绩效考核吗? 对绩效考核有正确的认知吗？如果大家都很反感，那么绩效考核就要从贯彻学习 开始了，让大家在学习中感知

9、，再辅以激励的方案，让大家接受它。(5)人力资源部是否有足够的权力？关于人力资源部是否有足够的权力这个话题？我曾经走访过十几家企业,也许不 具代表性，但可以说明一点问题。在我走访的企业中,有的企业人力资源部负责人 权力足够大，大到老板没在家，就由人力资源部负责人当家。但也有的企业人力资 源部负责人权力足够小，小到什么程度呢？人力资源部负责人就是管“后勤”的，老 板直言“人资部”就是“不管部”，别人不愿意管的就给人资部管。有人问，人力资源部的权力与绩效考核有什么关系？关系重大!因为绩效考核肯定 会触动一些人的利益，从而引起这些人抵抗。如果没有足够的权力，就会导致绩效 考核在抵抗中流于形式或不了了

10、之。此外,绩效考核不仅是人力资源部的事情，而 是全公司、全员的事情，如果没有足够的权力让其他部门积极配合,仅靠人力资源 部之力，这样的绩效考核肯定是没有意义和效果的。所以，实施绩效考核之前，要先 看一下人力资源部在组织体系设计中是否有足够的权力，否那么凭一个“不管部”的 角色去做绩效考核，肯定是辛辛苦苦却换来一场空。（6）老板是否有足够的耐心？不管是绩效考核，还是任何其他的变革,老板的耐心在整个过程中扮演着非常重要 的角色。在与HR的交谈中，我经常会听到很多HR对老板的抱怨。有的人说，其 实只要考核方案坚持下去，肯定会取得好效果的。有的人说，挺可惜的，只要再坚持 一段时间，再抵抗一些压力，我们设定的绩效考核方案就可以全面铺开了。为什么 最后都有始无终呢？原因是老板失去耐心了,对方案改变主意了。在企业中经常会见到这样的案例,在企业开始实施绩效考核时，老板会信心满怀, 表示会全力支持，但是当一套方案实施一两个月，还没有取得较好的效果时，老板 的信心就开始打折扣了，最后在一些人的抵抗下,就失去耐心了，最终方案流产。而实际情况是，任何一套方案都难以在短时间内解决问题，何