管理学考研必背考点

1、管理学考研必背考点整理管理学考研必背考点整理管理学考研必背考点整理管理学考点整理第一章管理与组织导论一、管理者的定义管理者是这样的人，他们经过协调解监察其余人的活动达到组织目标。他的工作不是获得个人成就，而是帮助别人达成任务。管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监察几个独自的个人，还可能包含协调一个团队的活动。二、组织层次管理者常常被区分为基层管理者，中层管理者和高层管理者。1、基层管理者：是最基层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和供给服务。这样的管理者往常称为主管，也能够称为地区经理，部门经理或工长。2、中层管理者：包含所有处于基层和高层之间的各个管

2、理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者，他们可能拥有地域经理、项目主管、工厂厂长、或许事业部经理的头衔。3、高层管理者：处于或靠近组织顶层，他们担当着拟订宽泛的组织决议，为整个组织拟订计划和目标的责任，他们的典型头衔往常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席营运官、首席执行官或许董事会主席。三、效率与成效的关系效率是指以尽可能少的投入活的尽可能多的产出，往常是指“正确地做事”，即不浪费资源。成效往常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。效率是对于做事的方式，而成效波及结果，或许说达到组织的目标。所以，管应当局不可以不过关注达到和实现组织目标，也就是关注成效，还要尽可能有

3、效率地达成工作。在成功的组织中高效率和高成效是相辅相成的，而不良的管理往常既是低效率的也是低成效的，或许固然有成效但倒是低效率的四、明茨伯格管理角色理论明茨伯格研究了管理者从事的工作，得出结论：管理者做什么能够经过观察管理者在工作中所饰演的10种不一样但高度有关的角色来适合地描绘。所谓管理角色，是指特定的管理行为种类。明茨伯格的10种管理行为能够被进一步组合为人际关系、信息传达和决议拟订。1、人际关系1）挂名领袖：象征性领袖；一定执行很多法律性或社会性的例行义务迎接来访者；签订法律文件2）领导者：负责激励部下；担当人员装备、培训以及有关的职责实质上从事所有的有下级参加的活动（3）联系者：保护自

4、行发展起来的外面关系和信息根源，从中获取帮助和信息发感谢信；从事外面委员会的工作；从事其余有外面人员参加的活动2、信息传达4）监听者：追乞降获取各样内部和外面的信息，以便透辟地理解组织与环境阅读期刊和报告；与有关人员保持个人接触5）流传者：将从外面人员和下级那边获取的信息传达给组织的其余成员举行信息交流会；用打电话的方式转达信息6）讲话人：向外界公布组织的计划、政策、行动、结果等召开董事会；向媒体公布信息3、决议拟订7）公司家：追求组织和环境中的时机，拟订“改良方案”以倡始改革组织战略拟订和检查会议，以开发新项目8）杂乱驾御者：当组织面对重要的、不测的杂乱时，负责采纳纠正行动组织应付杂乱和危机

5、的战略拟订和检查会议9）资源分派者：负责分派组织的各样资源拟订和同意所有有关的组织决议调动、受权、睁开估算活动，安排下级的工作（10）谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表参加与工会的合同谈判人际关系角色：指波及人与人（下级和组织外的人）的关系以及其余拥有礼仪性和象征性职责的角色信息传达角色：波及接受、采集和流传信息决议拟订角色：作出决断的活动五、管理技术1、技术技术：是指娴熟达成特定工作所需的特定领域的知识和技术。对于基层管理者来说，这些技术更重要，因为他们往常管理的是使用工具和技术生产产品、供给服务的雇员。2、人际技术：包含与独自的个人或集体中的其余成员和平共处的能力的重要性。因为管理者直接

6、与人打交道，所以在所有级其余管理工作中，这些技术都至关重要。3、看法技术：是管理者对抽象、复杂状况进行思虑和看法化的技术。运用这类技术，管理者一定能够将组织看做一个整体，理解各部分之间的关系。对于高层管理者来说，这类技术是特别重要的。4、其余重要的管理技术（1）、看法技术：利用信息解决工作问题的能力；辨别创新的时机；界定问题范围并实行解决方案；从大批数据中挑选重要信息；掌握技术在商业上的运用；掌握组织营运模式2）、交流技术：将构想表述为语言，转变为行动的能力；同事、部下之间的相信；聆听并提出问题；表现技术：口头方式；表现技术：书面或图示方式3）、成效技术：为公司使命或部门目标做出贡献；关注顾客

7、；多任务：同时进行多项工作；谈判技术；项目管理；检查工作并实行改良；设定和保持内外的行为准则；给予受关注的事物和特别活动优先权4）、人际技术：指导技术；多样化技术：在不一样的文化中与不一样的人一同工作；组织内部网络化；组织外面网络化；在团队中工作：合作与许诺第二章管理的昨天和今日一、泰罗科学管理理论1、科学管理：应用科学方法确立从事工作的“最正确方式”2、泰罗的四条管理原则：1）、对工人工作的每一个因素开发出一种科学方法，用以取代老的经验方法2）、科学地精选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长3）与工人们由衷地合作，以保证全部工作都按已形成的科学原则去办4）管应当局与工人在工作和职责的区分上

8、几乎是相等的，管应当局把自己比工人更胜任的各样国祚都承揽下来3、泰勒的试验米德瓦尔钢铁厂伯利恒钢铁公司学徒技工总工看法：（a）工人悲观怠工（b）工人缺乏培训c）没有正确的操作方法d）没有适合的工具1898年进行泰勒试验（1）搬铁块试验75名工人，30米，80多斤重施米特“一流的工人”125T/天人47.5T/天人$1.15/天人$1.85/天人（2）铁锹试验磅铲铁16T/天人59T/天人400至600人140人$1.15/天人$1.85/天人（3）金属切削试验历时26年，试验3万次，耗子15万美元发现高速钢3、泰勒的科学管理理论泰勒的科学管理有三个基本的出发点：（1）、一是谋求最高的工作效率（

9、科学管理的中心问题是提升劳动生产率）；2）、二是谋求获得最高工作效率的重要手段；3）三是要求管理人员和工人两方推行重要“精神改革”（在工作中要相互协作，共同努力）泰勒制1）、操作方法标准化，即动作研究2）劳动工时的合理化，即时间研究（3）有差其余计件薪资制4）进行标准操作培训5）计划、执行职能相分别科学管理理论的背景1）、当时的成不是资料和人工2）研究最正确方案只有当很多人从事同一工作的劳动密集型工作程序才有效对泰勒科学管理的评论1）贡献、第一次使管理从经验上涨为科学，为现代管理理论和管理方法的发展确立了基础、讲究效率和检查研究、工作定额，标准化，能力与工作相适应，差异计件薪资制，计划和执行相

10、分别（2）限制性、对工人的见解是错误的。理论的前提是把人视作“经济人”；属于“机械模式”的理论、仅重视技术，不重视人、内容窄，限制于车间管理二、法约尔一般行政管理理论1、亨利法约尔1）、以组织为研究对象2）初次提出一般管理理论3）管理过程之父，现代经营管理之父2、公司活动类型和人员能力构造1）、公司所有活动可归纳为六种、技术性工作生产、制造、加工、商业性工作采买、销售与互换、财务性工作资本的筹备、运用与控制、会计性工作成本核算、统计与清点、安全性工作设施保护养护和人员、货物的安全、管理性工作计划、组织、指挥、协调与控制2）大型工业公司技术职强人员能力比较3、14条管理原则（1）、工作分工：专业

11、化经过使雇员的工作更有效率，进而提升工作的产出（2）、职权：管理者一定有命令下级的权益，职权给予管理者的就是这类权益3）、纪律：雇员一定恪守和尊敬统治组织的规则4）、一致指挥：每一个雇员应当只接受来自认为上级的命令5）、一致方向：组织应当拥有单调的行动计划指导管理者和工人6）、个人利益听从整体利益：任何雇员个人或雇员集体的利益不该置于组织的整体利益之上7）、酬劳：对工人供给的服务一定付给公正的薪资8）、集中：集中是指下级参加决议拟订的程度9）、等级链：从最高层管理到最低层管理的直线职权是一条等级链10）、次序：人员和物料应当在适合的时间处在适合的地点上11）、公正：管理者应当平和和公正地对待部

12、下12）、人员的稳固：管应当局应当供给有规则的人事计划，并保证有适合的人选填充职位的空缺13）、开创精神：同意雇员倡始和实行计划将会调换他们的极大热忱14）、团结精神：鼓舞团队精神将会在组织中成立和睦与团结4、管理的五大职能计划、组织、指挥、协调、控制5、对法约尔管理理论的评论1）、更具一般性2）、提出了管理理论构架3）、原则经过多年证明有效三、霍桑研究1、研究过程（1）、第1阶段变换照明条件试验（19241927）照明强度增添或减少，试验组与比较组的产量都增添，只有当光芒降到月光水平常，试验组的产量才降低结论：工场的照明是影响效率不足挂齿的因素工作条件的利害与劳动生产率没有直接关系（2）、第

13、2阶段继电器装置室试验（19271928)试验各样工作条件的改动对小组生产率的影响如供给午饭和差点、缩散工时等，在工作时可自由谈话。产量上涨撤消这些条件后，产量扔保持在高水平结论：督导方法的改变使工人的态度有所变化，因此产量增添（3）、第3阶段大规模接见与检查（19281931）两年多，进行了两万多人次的普查与接见结论：职工的工作绩效，遇到别人的影响（4）、第4阶段接线板接线工作室试验(19311932)大多半成员都自行限制产量标准7312个接点，实质60006600个接点怕标准再度提升、怕失业、保护速度慢的伙伴工人对不一样的上级持不一样态度成员中存在着小派别结论：人们的生产效率不单受物质、环

14、境的影响，更重要的是受社会因素和心理因素等方面的影响2、霍桑研究结论1）、行为和情绪是亲密有关的2）、集体对个人的行为有巨大影响3）、集体工作标准规定了单个工人的产量（4）、在决定产量方面，金钱因素比集体标准、集体情绪和安全感的作用要小四、学习型组织与知识管理1、学习型组织：应拥有发展连续学习和适应改革的能力传统组织学习型组织对改革的态度只需事情还可以运行，假如不可以改变它，就不要改变它则运行不了多久对新思想的态度假如不可以付诸实践，假如再三为实践所证明，就不要理它就算不上什么新思想谁对创新负责研发部门组织中的每个人主要的担忧出错误不学习，不改良竞争优势产品和服务学习能力、知识和专业技能管理者

15、的职责控制其余人推进和支持其余人2、知识管理：包含培养一种学习文化，在这类文化中组织成员能够系统地采集知识并与其余组织成员共享，以获得更好的绩效。第三章组织文化与环境：拘束力量一、什么是组织文化1、组织文化：是组织成员共有的价值观、行为准则、传统风俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。在多半组织中，这些重要的共有价值观和老例会跟着时间演变，在很大程度上决定了职工对组织经历的认知及他们在组织中的行为方式。组织文化，即我们做事的方式，将影响职工的行为，并会影响他们如何对待、定义、剖析和解决问题。2、能够用7个维度正确地表述组织文化的精华1）、关注细节：希望雇员表现出精准性、剖析和关注细节的程

16、度2）、成就导向：管理者关注结果或成就，而不是如何获得这些成就的程度3）、创新与风险承受力：鼓舞雇员创新并担当风险的程度4）、稳固性：组织决议和行动重申保持现状的程度5）、职工导向：管理决议中考虑结果对组织成员影响的程度6）、进步性：雇员富裕进步性和竞争性而不是合作性的程度7）、团队导向：环绕团队而不是个人来组织工作的程度二、强文化和弱文化的关系强文化弱文化价值观宽泛共享价值观限制于少量人往常是高层管理者对于“什么是重要的”，价值观传达对于“什么是重要的”，价值观传达的信息是的信息是一致的相互反抗的多半职工能叙述对于公司历史或英豪职工对公司历史或英豪知之甚少的故事职工激烈认可价值观职工不太认可

17、价值观共有价值观与行为之间存在亲密联系共有价值观与行为之间没有多大联系三、利益有关集体关系管理1、利益有关集体：是组织外面环境中受组织决议和行动影响的任何有关集体。这些有关集体与组织息息有关，或是组织行为会对他们产生重要影响。反过来，这些集体也可能影响组织。组织的利益有关集体：雇员、顾客、社会和政治活动集体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供给商、社区、股东、工会2、假如管理利益有关集体关系第一步：确立谁是组织的利益有关集体第二步：由管理者确立这些利益有关集体可能存在的特别利益或利害关系是什么第三步：管理者一定确立每一个利益有关集体对于组织决议和行动来说有多重点第四步：决定经过什么详细的方

18、式管理外面利益有关集体关系第五章社会责任与管理道德一、有关社会责任的两种相反看法1、古典看法（纯粹的经济学看法）古典看法主张管应当局独一的社会责任就是利润最大化。这一看法最坦直的支持者是经济学家和诺贝尔殊荣的获取者米尔顿弗里德曼。他认为管理者的主要责任就是从股东（公司真实的所有者）的最正确利益出发来从事经营活动。他还主张，不论何时，只需管理者自作主张将组织资源用于社会利益，就是在增添经营成本。这些成本要么经过高价转嫁给花费者，要么经过降低股息回报由股东所汲取。一定指出，弗里德曼其实不是说组织不该当担当社会责任，他支持组织担当社会责任，单这类责任仅限于为股东实现组织利润的最大化。2、社会经济学看

19、法社会经济学看法认为管应当局的社会责任不不过创建利润，还包含保护和增进社会福利。这一立场是鉴于社会对公司的希望已经发生了变化这样一种信念。公司并不是不过对股东负责的独立实体。它们还要对社会负责，社会经过各样法律法例认可了公司的成立，并经过购置产品和服务对其供给支持。其余，社会经济学看法的支持者认为，公司组织不不过是经济机构。社会接受甚至鼓舞公司参加社会的、政治的和法律的事物。3、比较两种看法组织社会责任扩展的四阶段阶段一：管理者在关注股东利益时，按照了社会责任的古典看法并按照了所有的法律法例阶段二：管理者将社会责任扩展至另一个重要的利益有关集体雇员。阶段三：管理者讲社会责任扩展到详细环境中的其

20、余利益有关集体，即顾客和供给商。阶段四：同社会责任的严格意义上的社会经济定义一致。管理者感觉他们对社会整体负有责任。第六章拟订决议：管理者工作的实质一、决议的拟订过程步骤1、辨别决议问题决议拟订过程开始于一个存在的问题，或许更详细地说，开始于现状与希望状态之间的差异。问题的三个特点：意识到问题，迫于压力采纳行动、拥有行动所需的资源步骤2、确认决议标准一旦管理者确立了他所需要关注的问题，对于解决问题来说，确认决议标准就特别重要了，也就是说，管理者一定决定什么与拟订决议有关。步骤3、为决议标准分派权重决议拟订者一定为每一项标准分派权重，以便正确地规定它们的优先序次。简单的方法：赐予最重要的标准10

21、分的权重，而后参照这一权重为其余标准分派权重，进而重要性只相当于权重为10分的标准的一般的指标其权重为5，自然也能够采纳100或1000或许任何其余的数字作为最高的权重步骤4、开发备择方案要求拟订者列出可供选择的方案，这些方案要能够解决问题。在这一步中，决议拟订者希望能创建性地提出一些可供选择的方案，不必对这一步所列出的方案进行评估，只需列出他们即可。步骤5、剖析备择方案一旦确认了备择方案，决议拟订者一定认真地剖析每一种方案。剖析方法：对每一种方案的评论是将其与决议标准进行比较，这些标准是在第2步和第3步中成立的。经过比较，每一种备择方案的优弊端就变得显然了。步骤6、选择备择方案从所有备择方案

22、中选择最正确方案是很重要的。我们已经确立了所有有关的标准及其各自的权重，并确认和剖析了各样备择方案，此刻我们不过需要从备择方案中作出选择即可。步骤7、实行备择方案决议拟订者经过把决议传达给有关人员并获取他们对决议的许诺，将决议付诸行动。在决议实行阶段，管理者还需要从头评估环境发生的任何变化，特别是当执行决议需要很长一段时间时。步骤8、评估决议结果看问题能否是获取认识决，选择的方案和实行的结果能否达到了希望的成效。假如评估结果表示问题仍旧存在，这时管理者或许需要认真地剖析，问题的答案或许需要管理者从头回到决议过程的某个步骤，甚至可能要从头开始整个决议过程。二、决议的拟订条件1、确立性对于决议者来

23、说，理想的状况是确立性条件，在这类状况下，管理者能够拟订出精确的决议，因为每一种方案的结果是已知的。2、风险性更一般的状况是风险性条件，决议者在这类条件下能够预计出每一种备择方案的可能性。在风险性条件下，管理者所拥有的历史数据能使他们给不一样的决议方案分派概率。3、不确立性拟订一项决议，但却不可以一定它的结果而且不可以对概率作出合理的预计，我们称这样的状况为不确立性。管理者都见面对不确立状况下的决议。在不确立状况下，决策方案的选择遇到决议者能够获取的有限信息的影响。在不确立状况下，影响决议结果的另一因素是决议者的心理定位。乐观的管理者将会按照最大最大选择（最大化可能的利润）；悲观的管理者将按照

24、最大最小选择（最大化最小可能的利润）；对于希望最小化最大“遗憾”的管理者来说，将会选择最小最大选择。利润矩阵：（1）每一列中的最大值分别减去其余，获取懊悔值矩阵（2）再从矩阵中的每一行选用最大值，并在这些最大值中选用最小的第七章计划的基础一、建立目标1、目标管理：是一个组织成员共同确立组织目标并依照这些目标的达成与否来评估职工绩效的过程2、目标管理四因素：确立目标、参加决议、明确限期、绩效反应3、目标管理方法的主要步骤1）、拟订组织的全局目标和战略2）、在事业部与职能部门之间分解目标3）、部门管理者与其部下单位的管理者共同设定他们的详细目标4）、单位管理者与该单位的管理者共同设定他们的详细目标

25、（5）、在管理者与雇员之间就如何实现目标的详细行动计划达成协议6）、实实行动计划7）、按期检查实现目标的进展状况，并供给反应8）、目标的成就实现获取鉴于绩效的奖赏的加强第八章战略管理（事例剖析题）一、战略管理战略管理：就是管理者为拟订组织战略而做的工作组织战略：是决定组织长久绩效的决议和行动二、组织战略的种类组织战略包含公司层战略、业务层战略和职能层战略1、公司层战略1）、公司层战略决定了公司所睁开的、应当睁开的或希望睁开的业务以及睁开这些业务所要做的工作，它成立在组织的使命、目标和组织业务单元将发挥的作用的基础上。2）、公司层战略主要有三种：增添战略、稳固性战略、更新战略增添战略：当一个组织

26、想要经过现有业务或新业务扩大它所供给的产品数目和所服务的市场范围来谋求发展时，它就要用到增添战略。增添战略的结果可能是组织增添了销售收入和雇员数目，提升了市场据有率和其余数目指标。增添方法：集中化、纵向一体化、横向一体化、多元化A、集中化：当一个组织集中精力于其主营业务并经过扩大主营业务中所供给的产品数目和所服务的市场范围来发展时，经过集中化就能实现增添。B、纵向一体化：也就是试图对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）或同事对二者进行控制C、横向一体化：公司是经过归并同一家产的其余组织的方式来实现增添的，即归并竞争敌手的业务D、多元化：包含有关多元化或非有关多元化。有关多元化是指公司经过归并

27、或收买有关家产不一样业务的公司而实现增添。非有关多元化是指公司经过收买和吞其实不一样家产、不一样业务的公司而实现增添稳固性战略：是一种公司层战略，其特点为基本对公司现有业务不进行重要的变革。这类战略的一些做法包含：经过供给相同的产品和服务连续不停地服务于相同的客户，保持市场份额，保持公司的现有业务。合用情况：一种情况可能是行业处于巨变时期，外面力量急巨变化，使得将来不确立；另一种情况是行业遭受低增添或零增添更新战略：当一个组织堕入窘境中时，需要采纳一些举措。管理者应当拟订战略，除去致使公司绩效降落的组织劣势。这些战略被称为更新战略种类：收缩战略：是在绩效问题其实不严重的状况下使用的一种短期更新

28、战略，有助于稳固经营，激活组织的资源，并从头使其答复竞争力扭转战略：是当组织的绩效问题更严重时合用的一种更新战略2、业务层战略（竞争性战略）业务层战略着重组织应当如何在每项业务上睁开竞争。对于有多项业务的组织，每一个业务都应当有它自己的战略，这些战略定义了该业务的竞争优势、其服务的顾客以及应当供给的产品和服务。（1）竞争优势的作用开发有效的业务层竞争战略要求理解竞争优势，它是战略管理的一个重点看法。竞争优势是使组织标新立异、独出心裁的特点，这类独出心裁的特点来自组织的核心能力。核心能力能够是一种组织能力，即组织能做到其竞争敌手做不到的事情或许能比竞争敌手做得更好。核心能力还可以够依靠组织的财产

29、和资源为组织带来竞争优势，即组织拥有竞争敌手所没有的某种资源。2）作为竞争优势的质量在质量和靠谱性方面连续的改良还可以够成立起长久的竞争优势。保持竞争优势：对于一个组织来说，要在存在竞争者和发展变化的行业中保持竞争优势。经过运用战略管理，管理者更能使公司活的可连续的竞争优势。（3）竞争战略迈克尔波特的竞争战略框架说了然管理者能够选择的三种一般的战略。成功取决于选择正确的战略，即所选择的战略与公司的竞争优势和家产的特征相般配。在任何行业中，都存在着五种竞争力量左右着竞争规则，这五种竞争力量共同决定了家产的吸引力和盈利性，管理者能够应用小乐的五个因向来评估家产的吸引力：新加入者的威迫。新竞争者进入

30、行业的可能性有多大？代替威迫。其余行业的产品取代本行业产品的可能性有多大？购置者的议价能力。购置者（顾客）讲价还价的能力有多大？供给商的议价能力。供给商讲价还价的能力有多大？现有的竞争者。当前行业竞争者的竞争强度有多大？三种基本竞争战略：、成本事先战略：低成不领导者踊跃追求在生产、营销和其余营运领域中的高效率，制造花费保持在尽可能低的水平上，公司想方想法消减成本、差异化战略：差异化的根源能够是独出心裁的质量、自成一家的服务、创新的设计、技术的潜质能力或许优秀的品牌形象。对于这类竞争战略来说，重点在于产品和服务的属性一定使公司有别于它的竞争敌手，而且足以创建价钱的溢价，这类溢价超出了差异化所增添

31、的成本、聚焦战略：目的是在狭小的利基市场上追求成本优势（成本聚焦），或许差异化优势（差异化聚焦）。聚焦战略的目标是开发狭小的细分市场，这些细分市场的区分能够鉴于产品品种、最后花费者种类、分销渠道或许花费者的地理散布。（4）三分律3、职能层战略职能层战略是组织不一样的职能部门用来支持其业务或竞争战略的战略。第九章计划工作的工具和技术一、排程1、甘特图1）甘特图是20世纪初由亨利甘特科学管理专家弗雷德里克泰罗的助手开发的。2）甘特图是一种条形图，带有横向的时间坐标和纵向的活动坐标，条形表示整个时期的产出，包含计划的和实质的。甘特图直观地表示什么时候任务应当开始进行，并与实质的过程进行比较。3）甘特

32、图使得管理者能够很简单地搞清什么活动已经在进行，以及评估哪些活动提早达成了，可能推延或许按妒忌计划在进行。2、负荷图1）负荷图是一种改良的甘特图，它不是在纵轴上列出活动，而是列出所有部门或特定的资源。2）负荷图使得管理者能够计划和控制能力的利用，换言之，负荷图是对各工作区的能力进行排程。二、线性规划合用的条件线性规划不可以用于解决所有的资源分派问题，它要求资源一定是有限的，产出的目标一定是产出的最优化，一定存在将资源组合起来以创建产出的多种可供选择的组合，以及变量之间存在线性关系（一个变量的变化一定惹起其余变量成比率的变化）第十章组织一、管理跨度1、传统的看法：管理跨度在很大程度上决定了组织中

33、管理层次的数目及管理人员的数目。假定其余条件不变，管理跨度越宽或许说越大，则组织就越有效率。2、今日的看法：有很多因素影响着一个管理者能既有效率又有成效地管理的部下人员的适合数目。这些因素包含管理者和部下人员的技术和能力，以及索要达成的工作的特征。所以，领导这些训练有素、经验丰富的职工的管理者就能够保持较宽的管理跨度。其余的决定适合跨度范围的权变因素还有：部下工作任务的相像性、任务的复杂性、部下工作地址的邻近性、合用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进度度、组织文化的凝集力，以及管理者偏好的管理风格等。3、近几年的趋向是朝着加宽管理跨度的方向演进。加宽管理跨度，这与管理者力争降低成本、加速决

34、议、加强组织灵巧性、更靠近顾客以及向职工受权等的努力是一致的。二、机械式与有机式组织1、机械式组织1）机械式组织是一种刻板的严实的控制的构造2）特点：高度的特意化、宽泛的部门化、窄管理跨度、高度正规化、有限的信息交流（大多是下行交流）、基层职工极少参加决议2、有机式组织1）有机式组织是一种灵巧的拥有高度适应性的组织，而机械式组织是僵直、稳固的2）特点：灵巧性、能依据需要快速地作出调整3、二者的对照机械式组织有机式组织高度的特意化跨职能团队僵化的部门区分跨层级团队指挥链明确信息自由流动窄管理跨度宽管理跨度集权化分权化高度正规化低度正规化三、矩阵型构造1、矩阵型构造是指这样一种组织设计，它从各职能

35、部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作2、长处：创建了一个两重指挥链3、弊端：违犯了一致指挥的传统管理原则，为使矩阵型构造有效地运作，项目经理和职能经理一定常常保持交流，别协调他们对所属共同职工提出的要求，共同解决矛盾。四、学习型组织指因为所有组织成员都踊跃参加到与工作有关问题的学习、辨别与解决中，进而使组织形成了连续适应和改革能力的这样一种组织第十二章人力资源管理一、招聘1、所谓招聘，就是布置、确立和吸引有能力的申请者的活动过程。2、职务潜伏候选人的主要根源根源渠道长处弊端互联网可涉及大批的人，产生很多不合格的应聘者并立刻获取反应职工介绍可经过现有职工供给对组

36、织可能不会增添职工的类别和构造的认识；鉴于介绍者的认真介绍可能产生高素质的候选人公司网站辐射广；能够有目标地针对某有很多不合格的应聘者一特定集体学校招聘大批、集中的候选人仅限于初入者级其余职位职业招聘机构熟习行业的挑战和要求对组织没有许诺3、网络招聘遇到了组织和申请者的欢迎，职工介绍一般能带来最好的候选者第十三章改革与创新管理一、激发创新的因素1、构造因素1）有机式构造对创新有正面的影响2）拥有富裕的资源能为创新供给另一重要的基石（3）单位间亲密的交流有益于战胜创新的潜伏阻碍（4）创新性组织试图将创新活动的时间压力最小化，而不论能否身处急流险滩型的环境（5）当一个组织的构造为源于工作和非工作的创建供给明确的支持时，雇员的表现会更拥有创建性2、文化因素3、人力资源因素第十六章激励职工一、动机看法：动机是一种过程，它表现了个体为了实现目标而付出努力的程度、方向和坚