沃尔玛的商业模式

1、谈沃尔玛的商业模式学院：工商管理学院姓名：裘欣学号：0944023035沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成 立。经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大 的连锁零售商。目前沃尔玛在全球十个国家开设了超过5000家商场，员工总数160多万， 分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国和英国10个 国家。每周光临沃尔玛的顾客近一亿四千万人次。2004年沃尔玛全球的销售额达到2852亿美元，连续多年荣登财富杂志世界500强 企业和“最受尊敬企业”排行榜。同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏

2、的企业” 和“最适合工作的企业”之一。2004年沃尔玛被中国经营报评为中国市场优势企业品 牌人气指数商贸旅游类第一名，并作为唯一一家上榜的零售企业；同年8月，在财富中 文版“中国最受赞赏的公司”排名中名列第八。沃尔玛所从事的传统零售业，从交易形式上看没有什么特别之处。但沃尔玛能将传统的 零售业做到全世界，并且沃尔玛家族能成为世界首富。在我看来，成功之道在于为顾客节省 每一分钱，向顾客提供最实惠的商品。提到沃尔玛，我们自然会想到中国的亚细亚。亚细亚也是做百货零售，基本情况与沃尔 玛大同小异。亚细亚也曾在全国建立过十多家连锁店，结果形成巨额亏损而关门。亚细亚失败的原因与沃尔玛成功的原因刚好相反，因

3、为它是让顾客尽量多花钱。首先， 亚细亚追求豪华的装修，这一点从亚细亚所投资的郑州五彩购物广场就很清楚。其次各种人 员花销也是大手大脚。亚细亚每天搞升旗仪式，有专业歌唱和表演队伍，养了一批闲人。三 看广告，亚细亚作为郑州的一个零售商场天天在中央电视台做广告，单从商业目的来看，其 中大部分是浪费。商业中的一切花费，最终都要由消费者买单。亚细亚的上述各种排场，最终都要通过商 品的价格摊销。因此，亚细亚的商品价格普遍高于其他商场。同样的东西，消费者为什么要 到更贵的商场去买呢？这就是亚细亚失败的根本原因。而沃尔玛同样是一个零售企业，则处处精打细算：商场没有专门的办公室，办公室同时 又是仓库，经理们经常

4、站着开会；所有的文件纸都是两面都用；通过信息技术和物流优化， 尽可能降低物流成本；通过大批量采购，千方百计地压低采购成本。正因为这样，沃尔玛同 样的东西，比别的商场价格要便宜；正因为东西便宜，更多的人都愿意到沃尔玛去购买；正 因为更多的人购买，沃尔玛就能更大批量地采购，其价格则更便宜。沃尔玛在北京，上海，重庆等大城市都相继开出分店，今后的一段日子沃尔玛将会在中 国继续他的沃尔玛王朝。沃尔玛的建立从1962年的沃尔玛百货商店到今天的沃尔玛王朝， 也不过短短的43年，发展速度却令人难以置信。它成功整合了零售商、并创造了它独特的物流模式。它的内部物流网络监控系统可以使 采购库存、订货、配送和销售一体

5、化。配送中心的设置布点，通讯卫星的信息传输，以及交 叉配送以省略入库储存（也就是零库存）和分拣作业等等的模式，从各个细节上节省成本。 它的配送成本仅为2%，集中配送的理念贯彻得很彻底。低价原则看上去的确无懈可击。企 业的快速成长也是意料之中的。不过新闻中看到的900工会联合抵制沃尔玛的消息也反映了沃尔玛的另一面。以沃尔玛 现今如此庞大的集团规模，他可以做到向供货商过分苛求低价位和高效率，可以给与员工低 报酬高劳动量，并反对他们建立工会来节省员工每人每月工资2%的工会费用。但如果低价 的策略贯彻到如此程度必然会引起反效果，消费是一个循环的过程，沃尔玛的低价的代价是 从事为沃尔玛供货的供货商以及沃

6、尔玛员工的利益损失为代价去满足更低价格的获取，其实 从长期看是阻碍了这些人的消费能力。沃尔玛现在的员工数量总计超过160多万人，加上供 货商的员工数量。沃尔玛的成长不断低价，是建立在压榨这些人的基础上的。沃尔玛王朝的 脚步越快，规模越庞大，那么只有使金字塔低下的被压榨人就越多才能确保沃尔玛的低价策 略的继续运转。当然，作为沃尔玛的客户群，不是其压榨对象人占绝大多数。其降低成本和 团购的原则是绝对正确的。也有利于企业和社会发展。不过从员工和供货商处过分追求低价 就是个糟粕，这一点需要改进。另外一方面，我感觉沃尔玛模式的核心是他的零库存，他的采购库存、订货、配送和销 售一体化都是为这个理念服务的！

7、 他在中国完全能雇到超廉价的劳动力，榨取劳动者更 多的剩余价值。不过在一切都以”有中国特色的“方针之下，没有变通的”零库存“可能会 成为沃尔玛在中国继续他的王朝的障碍。这完全可以从上海上个月开的大卖场中看出，由于 沃尔玛的”零库存“理念导致卖场货架上在开业3天后出现大面积的空架。这或许可以用开 业初期没有预计到抢购风来解释。打个比方在沃尔玛的物流模式上，时间观念非常强，最晚 期限不到，就是只差1分钟照样退货！在西方物流业发达的国家完全可以做到，对于中国刚 刚起步的物流业确实太过于苛刻了，再说我们的交通也确实比不上发达的西方国家。不过我 还是相信沃尔玛也能像肯德基之类的洋快餐一样能够入乡随俗。然

8、而，当今商业环境已经发生了深刻的变化，以沃尔玛为代表的商业力量创造向上家收 费的新的盈利模式，改变了人们传统的消费习惯和消费理念，让“顾客是上帝”的诺言得到 了很好的践行。沃尔玛创造的很多独特的发展模式成了众多企业竞相模仿的对象。最令商界 敬佩的是，它改变了传统的盈利模式。传统零售业的盈利模式主要是向消费者收费，即向上游生产厂商进货并从中索取利润， 以尽量高的价格卖给消费者。随着国内消费者的日益成熟，这种盈利模式将越来越不被消费 者接受。从事零售行业的沃尔玛对传统的盈利模式进行变革，通过低价策略吸引顾客，聚集 大量的顾客，通过规模进货再向上游制造商砍价。这种“天天低价，压低进价”来实现盈利 的

9、方式，既受到顾客的欢迎，也实现了企业本身的盈利。沃尔玛之所以能够通过低价策略聚 集大量的消费者、增强向上游商家砍价的能力，从而扩大进销差价，跟其庞大的规模、完善 的渠道、高水平的低成本控制密不可分。沃尔玛赢就赢在渠道。成本控制能力的核心在于零售流程的高效率和供应链系统的高增值，特别是在运营和物 流费用的控制方面。沃尔玛能做到这种程度的关键在于优化渠道价值链，核心是降低零售商 和厂商的费用成本。厂商可以和沃尔玛签订随时自动补货的协议，沃尔玛利用信息手段为产 品在各店铺的销量变化作了完备记录，厂商可进入沃尔玛的电脑系统追踪自己的所有产品， 根据销量大小和变化趋势及时调整生产节奏，这使双方的库存和退

10、货物流降到最低，双方的 渠道费用都大大地降低，分享了优化价值链带来的利润。其实，造就沃尔玛早年成功的最重要的一个因素应当首推它的地点定位。以大型零售企 业形迹罕至的农村和乡镇市场为主要服务区域是沃尔玛辉煌成功的起点，为其日后著名的低 价战略和高速增长奠定了良好基础。这种市场定位战略，在执行初期，是极其容易被对手模 仿的，但同时也很容易被对手忽略。然而，一旦这种地点选择战略付诸行之有效的实施，它 就很难再被对手成功地模仿。那时，沃尔玛在它的初始运作空间已经形成牢固的垄断地位， 在每个乡镇市场中达到了规模经济，从而对后来潜在进入者制造了障碍和壁垒。沃尔玛在不 断扩张中学到的经验和技巧也使得它们的店

11、址选择和店铺开发能力成为它们的一大竞争优 势，更使得它们能够顺藤摸瓜，快速占尽美国大陆几乎所有适合进入的乡镇市场。沃尔玛的地点定位战略的实施主要依靠对某一个区域市场的饱和发展，同时向外拓展边 界，向内填充补位：在某个区域中间建立仓储和配送中心。以货运车一天行程可以到达的距 离为半径，画出该市场区域的圆形边界，这样，边界以内的店铺便可以很容易地落在该区域 市场经理的掌控之中。然后，它们进一步在边界内的稀疏薄弱地带建立店铺，填补空白，饱 和市场。这种市场饱和战略有效地放大了规模效应，也使其地点定位战略得到增强和持久。 在它的势力范围内，它的防线可以说是密不透风。同时，这种饱和状态也有效地向消费者和

12、 竞争对手显示了沃尔玛对该市场的承诺和投入。低价优势的核心是沃尔玛理货的能力和高效率的运作模式：以最快的速度和最低廉的价格在生产厂家和消费者之间传送最大规模的商 品。当沃尔玛在上世纪80年代开始向城市市场进军的时候，它们已经大大更新了原有的竞 争优势集合，比如，加强了对制造商议价的能力，同时也增进了和他们的合作关系；信息技 术的广泛应用；库存管理的完善和改进等。沃尔玛的强大规模，使任何生产厂家都不得不对 它们的要求言听计从。美国第二大玩具厂家孩之宝公司就曾经因为其产品包装尺寸过大，而 被沃尔玛全部退回。宝洁公司每年销售总额的15%左右在沃尔玛产生，该公司在沃尔玛总部 附近的常驻业务人员高达15

13、0人。现在，沃尔玛与供应商联系业务时，仍然使用对方付费电 话。在先进信息技术的武装下，沃尔玛可以很容易地记录和查询每个店铺和整个企业的销售 数据，并预测库存需要和变化趋势。信息技术，尤其是它的电子数据交换系统，使沃尔玛和 它的供应商之间能够即时共享信息，帮助供应商计划未来生产和送货的日程。这种合作关系 比大多数企业内部生产部门和销售部门之间的合作甚至还要默契和有效率。通过引进新的竞 争优势，沃尔玛再一次把对手甩在后面。不同的竞争优势可能相互冲突。有些时候，它们可以得到整合；有些时候，它们必须有 所取舍。在沃尔玛创始人沃尔顿早年经营杂货铺的时候，它所拥有的店铺的销售和利润在所 有本富兰克林连锁店中名列前茅。在那时，折扣店的趋势，只是初露端倪，而在乡镇市场 推出折扣店更是风险倍增。是舒服平稳地在杂货店体系中享受优势和成功，还是在折扣店的 新兴潮流中搏击奋斗、历险经营？在经营方向这个重要问题上，必须有一个明确的决策。如果离开杂货店的业务，