个人绩效的分析报告

1、个人绩效的分析报告员工绩效分析报告 一、考核方式选取背景 在公司薪酬改革的基础上，以员工绩效考核治理方法 为依托，以监控业务为日常工作，以公司信息化建设为我部 门的重点工作，其重要性不言而喻，那个地址不赘述。员工 是一个部门的核心，因此鼓励员工的工作踊跃性是工作效率 提高的关键，而关键指标考核方式最大的作用确实是鼓励员 工向既定的目标前进，同时对偏离既定线路的行为进行纠正， 这些要素符合我公司和我部门的需求。二、考核与被考查对象第二季度考核以层级考核为要紧方式，中层领导作为考 核者考核信息治理员和监控班长，监控班长作为考核者考核 监控员。3、考核时刻XX 年 7 月中下旬完成，8 月 15 日

2、完成对考核成绩反馈 意见的搜集。以 KPI 考核指标为指导，具体实施进程如下：一、依照部门工作情形，制定部门全面打算和提取 KPI 指标。在打算的基础上，参考列位员工平常的工作态度、踊 跃性等，和个人工作任务完成情形和个人总结为参考依据。 基层员工要紧是从关键指标、工作态度、踊跃性、成长度、完成任务情形等方面进行考核和打分。二、依据：结合内部稽察，核算每位员工加分、扣分情 形；以员工对公司的奉献为重要参考依据；从侧面了解员工 的工作表现情形。3、考核是由上级对下级的考核。中层领导对班长的考 核。班长对一般员工考核。在以上介绍的考核方式和考核依据的基础上，得出每一 个员工的考核成绩，大部份的考核

3、分数为93 分、94分，第 一名的成绩为 95分。考核成绩评定完以后，考核结果纸质版别离在监控中心 和省界监控室进行张贴，并由值班领导采纳面谈和通知的方 式对考核者介绍考核进程和依据，使被考查对象明确自己的 绩效改良方向，关于有异议的员工进行详尽的说明。通过第二部份中四个方面综合的评定，得出每一名员工 的考核成绩，以考核的成绩分派绩效，人力资源部给出的绩 效为参考，得出每一个员工的实际绩效，因为员工之间的成 绩差额不是专门大，除第一名，其他人员平均扣除 10 元， 将扣除的绩效补助到考核成绩为第一名员工上，产生了第二 次的绩效分派。尽管第二季度的考核已经顺利的完成了，可是也有值得 咱们试探的问

4、题：一、由于时刻缘故，有些考核指标不是很科学，不容易 衡量分数，如接听要在三声之内接听，这项指标在衡量一个 人是不是符合要求时，不太容易实现。二、个别员工对考核的意义熟悉不深，对考核结果持一 种无所谓的态度，这种态度将考核的指导意义降低很多，我 部门会对持有此种态度的员工进行踊跃引导，组织部门员工 认真学习、领会考核的核心内容，考核的实质不是为了考核 而考核，而是为了将日常工作与之结合，从而更好地开展各 项工作。为明确合理裁判员工的工作功效，充分调动员工的踊跃 性及制造性，达到持续改良之目的，人力资源部于5 月中旬 组织完成了公司第一季度的绩效考核，本次参与绩效考核总 人数为 28 人，不包括

5、副总领导级以上人员及新员工。全公 司详细考核成绩见附件。第一季度绩效考核汇总表从以上各部门考核分散布情形来看，考核结果不同性稍 大，大体真实反映个人工作之绩效 , 本次考核大体起到预期 的成效，仍需继续完善与增强力度。 四、考核结果表现的 问题与改善建议 问题：一、少数人对内部考核评分有流于形式之嫌，应付了事， 未能起到真正合理裁判员工绩效的目的。二、从考核表上能够看出，部份考核者对被考核者的评 分过于主观，没有依照要求列明评分具体事例，未能遵守绩 效考核的公正、公平性。3、考核中的部份考核指标不够细化或重点不够突出， 没有充分结合生产经营目标任务，结果性指标过少，进程性 指标过量，不能有效的

6、支撑公司的经营进展打算。一、考核者由组、部推荐，项目领导保证所推荐考核者 评分态度的认真、公正；二、严格考核评分制度，对评分子项目不能依照要求列 出具体事例的将视作为舍弃评分，总分低于其他评分者对该 被考核者评分之平均分 10%，只作为无视考核纪律，对其本 次考核分数予 1-3分的扣分惩罚；3、细化计划设计人员考核子项目，细分到每季度具体 项目或事项。一、熟悉问题。许多人员以为绩效考核工作是件“麻烦 事”，或以为绩效考核是公司人力资源部的情形，有的乃至 以为绩效考核是冲击员工的工作踊跃性，因此对绩效考核工 作不够重视，有的只是填报成绩，应付公司的考核工作。二、考核成绩平均化。将考核工作置于形式

7、工作，不能 准确界定下属的业绩，让下属的考核成绩超级的接近，以此 来显示自己的“公平”。事实上“平均绩效”会成为绩效较 好的员工舍弃继续尽力工作的直接缘故，同时也让绩效不行 的员工永久不改变不尽力工作的态度，一些部门考核者不肯 意花时刻精力去了解真实的考核情形草草打分。3、各部门的考核具有“爱惜性”。希望下属员工拿到全 数或比较高的考核工资。其实这种“爱惜性”考核，冲击了 绩效较好的员工的踊跃性，只是爱惜了绩效不行的员工的利 益。员工的整体绩效刺激性不够，无法正面鼓励专门优秀的 员工，整体上冲击了被考核人的踊跃性，无益于员工绩效的 提升。 建议：一、考核指标的评分标准建议设置成有加有减的方式，

8、 员工整体绩效系数能够超过 1，鼓舞员工获取更高的、超预 期的绩效成绩或关于考核成绩优秀者给予培训学习机遇。二、关于表现优秀员工给予绩效分数奖励，如：发表文 章、为公司治理提出建议实施后取得良好成效、为公司利益 作出实际奉献、季度全勤等，真正以实际事项业绩考核为导 向。绩效治理的目的之一是要找出员工绩效不足与改良绩 效方向，绩效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对 下属工作的完成情形进行诊断分析，找出可能妨碍被考核者 实现绩效目的问题所在，发觉绩效不同的缘故和征兆，帮忙 被考核人员制定和实施相应的绩效改良打算。绩效考核重在绩效面谈不在于绩效评分，绩效评分终止 后，组织各部门进行绩效面谈，把控各部门绩效面谈的时刻， 直接协同部门领导参与员工的面谈。在一对一面谈的基础上，探讨多元化的绩效反馈和沟通 平台的成立，开展不同形式的绩效座谈会和绩效总结会，在 绩效座谈会上搜集员工对绩效考核的意见，总结会上各部门 对当期考核指标实现情形进行总结、分析，做到绩效的持续 提升。整体来讲，本次绩效考核尽管在不够完美的地址，但考 核进程没有碰到大的抵触，从绩效考核启动到最后回收表单 大体顺利，尽管有时存在一些实效性不够和沟通和谐不到位 的地址。另外，最为重要的是，通过绩效考核治理方法的推 行，提高了大伙儿的绩效治理思维，