人力资源管理工具汇编

1、人力资源治理工具汇编人力资源治理工具 岗位职责类1、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/17714.htm t _blank 职务分析调研报告实例32、 HYPERLINK /HTML/001/002/009/013/34150.htm t _blank 岗位分析的四个时期43、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/30120.htm t _blank 职务分析面谈问题样本54、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/14234.htm t _blank 如何设计职务讲明书85、 HYPERLINK /html

2、/001/002/009/013/34158.htm t _blank 各类岗位职责与考核标准(一)116、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/34160.htm t _blank 各类岗位职责与考核标准(二)207、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/34162.htm t _blank 各类岗位职责与考核标准(三)328、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/34166.htm t _blank 各类岗位职责与考核标准(四)399、 HYPERLINK /HTML/001/002/009/013/858

3、20.htm t _blank 岗位分析及岗位讲明书培训教材5010、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/20064.htm t _blank 岗位职责范本保卫科5611、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/20060.htm t _blank 岗位职责范本行政部5712、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/20054.htm t _blank 岗位职责范本信息部5813、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/20052.htm t _blank 岗位职责范本总经理办公室601

4、4、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/20184.htm t _blank 岗位职责范本财务部6115、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/20182.htm t _blank 岗位职责范本人事部6216、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/20180.htm t _blank 岗位职责范本基建科6417、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/20590.htm t _blank 岗位职责范本营销部6518、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/2

5、0550.htm t _blank 岗位职责范本技术部6719、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/20550.htm t _blank 岗位职责范本生产部6820、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/20758.htm t _blank 岗位职责范本监事会7021、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/20758.htm t _blank 岗位职责范本董事会7022、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/34166.htm t _blank 人力资源开发的任务7123、 HYP

6、ERLINK /HTML/001/002/009/013/85820.htm t _blank 人力资源部门的要紧职能7324、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/20064.htm t _blank 人力资源经理的岗位职责7925、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/20060.htm t _blank 人力资源主管的岗位职责8026、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/20054.htm t _blank 人力资源主管如何获得晋升机会8227、 HYPERLINK /html/001/002/009/

7、013/20052.htm t _blank 行政人员职位讲明书8428、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/20184.htm t _blank 办公室主任职位讲明书8429、 HYPERLINK /html/001/002/009/013/20184.htm t _blank 培训部主管职位讲明书86职务分析调研报告实例时刻：月日时至时地点：会议室职务分析人员姓名：XXX被调研职务：开发部经理姓名：XXX一、部门及你个人做哪些工作？1具体开发2审查其他开发人员的开发文档3安排调研及外出工作4召集开部门会议5组织技术讨论与学习6向行政部申请本部门办公用品7系统维

8、护8组织整理部门办公环境9整顿部门纪律10请假审批11设备申请预批12与部门人员沟通二、部门现行开发作业流程1收到要求调研的信息（来源：（副）总经理、市场部）2预备调研打算（包括确定调研时刻、地点、调研提纲，第一次调研由市场部进行联系）3实施调研4整理调研报告5出示需求规格讲明书（要取得用户签字）6出示设计书、详细设计书7修改概要设计书、详细设计书8编码（产生的技术文档有：开发报告、变更报告、开发总结等）9测试及调试（产生的技术文档有：测试报告、软件问题报告等）10编写验收报告、使用讲明书、维护手册11组织验收（小项目：开发部组织；大项目：开发部、市场部联合组织）12交工（文档：项目总结）13

9、软件维护（由相关开发人员进行）三、工作中最难解决的问题？1文档治理：文档出不齐，给以后开发造成相当大的阻碍2上级领导安排的临时任务3不必要的维护、白费时刻4越权领导四、最容易职责不明的工作有哪些？1光盘治理2上网3小设备的申请及调换4其他部门的幻灯片制作五、建议1建议由开发部保管光盘2培训只有大批新职员同时到来时进行，个不进入公司的新职员通过具体工作进行培训3建议建立细致的技术人员的考核方法，将工作量、工作难度等进行考核，并与工资挂钩4建议由XXX部负责公司NT服务器的软件治理，硬件治理及SUN服务器的网络治理岗位分析的四个时期岗位分析是一个全面的评价过程，那个过程能够分为四个时期：预备时期、

10、调查时期、分析时期和完成时期，这四个时期关系十分紧密，它们相互联系、相互阻碍。 （一） 预备时期 岗位分析的第一时期，要紧任务是了解情况，确定样本，建立关系，组成工作小组。具体工作如下： （1） 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； （2） 向有关人员宣传、解释； （3） 与工作分析有关工作的职员建立良好的人际关系，并使他们做好心理预备； （4） 组成工作小组，以精简、高效为原则； （5） 确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； （6） 把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的差不多难度。 （二） 调查时期 岗位分析的第二时期，要紧任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工

11、作人员等要紧方面作一个全面的调查。具体工作如下： （1）编制各种调查问卷和提纲； （2）灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观看法、参与法、实验法、关键事件法等等。 （3）广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据； （4）重点收集工作人员必需的特征信息； （5）要求被调查的职员对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。（三） 分析时期岗位分析的第三时期，要紧任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进入深入全面的分析。具体工作如下： （1） 认真审核收集到的各种信息； （2） 制造性地分析、发觉有关工作和工作人员的关键成分； （3） 归纳、总结出工作分析的必需材料和要

12、素。（四） 完成时期岗位分析的最后时期，前三个时期的工作差不多上为了达到现在期作为目标的，现在期的任务确实是依照规范和信息编制工作描述和工作讲明书。职务分析面谈问题样本职务分析面谈问题样本（一）（1）请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么？ （2）请问你在哪个部门工作？请问你的部门经理是谁？你的直接上级是谁？ （3）请问你要紧做哪些职务？能够举一些实例。 （4）请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。 （5）请问你对哪些情况有决策权？哪些情况没有决策权？ （6）请讲讲你在工作中需要接触到哪些人？ （7）请问你需要哪些设备和工具来开展你的职务？其中哪些是常用的？哪些只是间或使用？你对目前的设备

13、状况中意吗？ （8）请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责？能够举些实例。 （9）请问你任务做好这项职务需要什么样的文化水平？需要哪些知识？需要什么样的心理素养？ （10）假如对一个大专学历层次的新职员进行培训，你认为需要培训多长时刻才能正式上岗？ （11）你觉得目前的工作环境如何？是否还需要更好的环境？你希望哪些方面得到改善？ （12）你觉得该工作的价值和意义有多大？ （13）你认为如何样才能更好的完成工作？ （14）你还有什么要补充的？ （15）你确保你回答的内容差不多上真实的吗？ 职务分析面谈问题样本（二） （1）岗位的目标是什么？ 这项岗位最终要取得如何样的结果？ 从公司角度来看

14、，这项岗位具有哪些重要意义？ 为何设置这一岗位？ 为这项工作投入经费会有何收益？ （2）工作的意义何在？ 计算用于这项岗位的一年经费，比如：经营预算，销售额、用于职员本身的开销。 此岗位主管能否为部门或机构节约大笔开支？且能否年年如此？ 岗位主管能否为公司制造不菲的收益？且能否保持业绩？ （3）岗位在机构中的位置如何？ 他直接为谁效力？ 哪些职位与他同属一个部门？ 他最频繁的对内对外联系有哪些？ 他在哪个委员会供职？ 他出差吗？去何处？因何故？ （4）他一般有哪些助手？ 他主管哪些工作？ 简要讲明每位下属的工作范畴：规模、范围，及存在缘故。 他的下属是何种类型的职员：是否称职、是否经验丰富，等

15、等？ 他如何治理下属？ 使用何种信息治理系统？ 经常与哪些下属直接接触？ 他是否需具备和下属同样丰富的专业或技术知识？因何如此？ （5）需具备何种技术、治理，及人际关系的协调能力？ 岗位的差不多要求是什么？ 岗位主管（他）的工作环境在技术、专业，以及经济方面的状况如何？ 需要哪些专业技术，按重要程度列出。按事件发生的先后顺序，请他举出工作中的实例来讲明。 如何掌握技术知识，脱产培训依旧在职培训？ 公司是否有其他渠道提供类似的技术知识？他能否有机会接触这些知识？ 他对下属工作士气的阻碍如何？ 下属是否拥护他的治理和指导，是否需要他的配合？ 他在讲服不人-级不相同亦或更高的人-同意他对本领域或其他

16、领域的意见时，是否要颇费口舌？ 他与下属的工作程度如何？ 他可向谁寻求关心？ 他的自主权限有多大？ 他向哪级主管负责？ 他大部分时刻在做什么？ 日常工作中，与技术知识相比，处理人际关系的技巧重要程度如何？ （6）治理工作中需解决的关键问题是什么？涉及哪些方面？ 他认为工作中最大的挑战是什么？ 最中意和最不中意的地点是什么？ 工作中最关切或最慎重的问题是什么？ 在处理这些棘手或重要问题时，以什么为依据？ 其上司以何种方式进行指导？ 他是否经常请求上司的关心；或者上司是否经常检查或指导他的工作？ 他对哪类问题有自主权？ 哪类问题他需要提交上级处理？ 解决问题时，他如何依据政策或先例？ 问题是否各不

17、相同？具体有哪些不同？ 问题的结果在多大程度上是可预测的？ 处理问题时有无指导或先例可参照？ 以先例为依据和对先例进行分析解释，是不是解决问题的唯一途径？ 他能否有机会采取全新的方法解决问题？ 他是否能解决交给他的问题，或者讲他是否明白该如何解决这些问题？ 着手解决问题之前需对问题做的分析工作是由他本人依旧他的上司来完成？ 要求他举例讲明问题是谁、以何种方式解决的？ （7）他的行为或决策受何种操纵？ 他依据如何样的原则、规章制度、先例和人士制度办事？ 他是否经常会见上司？ 他与上司讨论什么问题？ 他是否改变自己部门的结构？ 要求他举例讲明曾做出的重大决定或举措。 在以下几方面他有何种权力： A

18、、雇用和解雇职员 B、动用资金 C、决定近期开支 D、确定价格 E、改变方法 F、改变岗位设计、政策和薪金。 （8）治理工作最终要取得什么重要成果？ 除能圆满解决问题之外，他还直接负责什么工作？ 他是具体负责处理某事依旧负责监督不人来处理此事？ 用何种标准衡量情况的结果？ 是由他来确定任务依旧由他来组织完成任务？ 他对情况的成败是否有决定性作用？如何设计职务讲明书即使是一则短短的看似千篇一律的招聘启事，也会在无意中透露出一些招聘以外的信息。 A是一则外资企业招聘采购经理的启事：大专以上学历，三年相关工作经验，较好英语和计算机能力，有高度工作责任感和沟通协调能力。要紧工作职责是，联系供货公司，及

19、时准确地在规定时刻内将企业各部门所需物资发送至指定地点，并确保物资的质量和价格符合企业的要求。 B是一则国有企业招聘产品营销人员的启事：女，35岁以下，大专以上学历，两年相关工作经验，能熟练操作OFFICE者优先。 A、B两则招聘启事是有差不的。 A启事中有较详细的工作职责，在明确告诉应聘者今后的职责范围和应负责任的同时，对应聘人员的四条要求也是有根有据的；B启事则没有作出职责规定。 企业为找到对企业进展有用的合适的人才，对应聘人员提出各种要求是理所应当的。在西方国家，任何招聘启事，工作职责的规定是必不可少的，同时这种工作职责并不是企业能够随意制定的，这也是有关法律得以实施的基础口而在我国许多

20、国企，除了招聘启事中的疏漏外，还存在如此的问题：对某一职务的职能描述不清晰，如工作内容、职责及范围、机构等，并缺少向相应的人员作专项交待和培训。由此造成的直接后果往往是：选择和录用的职员与工作要求不相符合；绩效考核时感到缺乏依据，无从着手：培训方案不适合工作要求；经常造成生产力和服务质量的降低这些问题的出现，专门大程度上是由于企业未能设计好职务讲明书，没有发挥其在治理中应有的作用所致。职务讲明书的成长：职务分析 进行科学而有效的职务分析是设计企业职务讲明书的前提。职务分析要紧是对企业职务的设置目的、中心职责、工作内容、权限范围、结构关系以及工作环境、工作条件等进行全面的分析、描述和记录，然后形

21、成重要文字讲明一一概念文件。通过职务分析能够明确每个工作职务在企业中所处的层次，以及该职务与其他职务之间的关系，使每个任职者的权力与责任分清。1.职务分析的程序 一般讲来，首先应由专业人员运用一定的调查手段搜集职务信息，进行初步信息处理；然后进行职务现场考察和面谈，进行第二次信息搜集和处理，最后依照正确而合适的信息设计企业职务讲明书，以保证职务讲明书符合企业职务要求和组织目标。2.职务分析的方法 职务分析的方法通常有以下几种： (1)工作要素分析法； (2)职员状况分析法； (3)职务要求调查法； (4)工作内容日记法； (5)关键事件描述法。职务讲明书的思想：解决问题 通过职务分析，把每个职

22、务的性质、任务、责任、权力、工作内容等用书面记录下来即成为企业的职务讲明书。企业在制定职务讲明书时必须要解决几个问题： 1.描述职务目标：企业中不同的职务有不同的目标。描述职务目标应遵循3W法，即什么缘故要设计本职务(目的)-Why；职务有多大权力(职权范围)-Within；本职务要紧干哪些工作(工作内容)What。 2.确定职务职责：光描述职务工作内容还远远不够，还需要确定能保证工作内容高效率完成的职责。职责要按照由主到次顺序书写，用关键词描述所应担负的责任。 3.指明关键要素：即明确每一个职务最关键、最重要的要素。如新建企业招聘部门经理，经验即为该岗位的关键要素；而运转成熟的企业部门经理，

23、创新则成了关键要素。司机的良好心态是安全驾驶的关键，因此，良好心态则为驾驶员的关键要素。 4.规定核心能力：核心能力是完成职务工作的前提和保证。如企业的销售人员讲服他人、阻碍他人的能力即为其核心能力。因为只有具有特佳的心理素养和特强的心理承受能力，才能成为一个成功和出色的销售人员。职务讲明书的骨髓：具体内容 一般来讲，规范的企业职务讲明书应包含以下几个要素： 1.表头格式一一注明企业中各职务名称、归属部门、隶属关系、级不、编号等。 2.任职条件一一描述某职务所需的相关知识和学历要求、培训经历和相关工作经验及其他条件。 3.工作要求一一要紧描述该职务对一个合格职员来讲，工作的具体要求。这要紧从工

24、作本身的性质、量、范围、时效性等全方位考虑。 4.责任范围一一描述该职务所承负的要紧责任及其阻碍范围。 5.治理结构一一描述实施治理的性质、治理人员或职员性质。包括水平、类型、治理的多样性、职务权限、直接和间接治理职员的层次和数量。这给职务任职者一个特不清晰的工作内容和治理范围。 6.工作关系一一依照职务在企业组织中的地位和协作职务的数量，描述完成此项工作需要与企业其他部门(人员)的联系要求：描述相互关系的重要性和发生频率等。 7.操作技能一一描述完成该项工作对任职者的灵活性、精确性、速度和协调性的要求，所要求的技能水平。操作技能关于此项工作的重要性程度如何?技能应如何改善和提升?需要讲明的是

25、，这几项要素贯穿在企业所制定的职务讲明书中，而并非一定按顺序排列。职务讲明书的多发病：问题 翻看许多企业的职务讲明书，尽管洋洋洒洒，内容丰富，但认真推敲却存在许多问题。概括起来大致有以下几点： 1.职务讲明书的格式、语言和内容不规范，给治理造成专门大苦恼。 2.对职务描述的语言比较模糊，或者语言比较空洞，让任职者不知因此然。由于缺乏明确而具体的讲明，造成职员对工作角色和内容产生冲突和误解。 3.关键词运用不当，混淆了职务间的区不，或将职务和职位混为一谈，造成职责和职权的重叠，使努力重复和元效。 4.设计职务讲明书的人员缺乏专业水平，未充分考虑企业行业的特点，或将其他企业的职务讲明书照抄照搬。因

26、缺乏针对性，也就使所制定的职务讲明书流于形式。 此外，还有的企业将职务讲明书与企业的经济责任制或考核分配制混淆不清。要明白企业职务讲明书仅对职务工作内容进行描述、记录，但不含有奖、罚处理的内容；而经济责任制则突出责、权、利相结合以及劳动所得与劳动成果的结合。职务讲明书的模特：一个范例以下以一个中型饭店的酒吧治理员为例，介绍企业职务讲明书的差不多内容。制定职务讲明书是防止企业内各工作岗位之间互相扯皮、推语的有效方法。同时，制定职务讲明书有利于改进工作方法，并可作为招聘、培训、任用、提升、调动、考评等人力资源治理各种功能的依据。希望更多的企业能够用好职务讲明书，以优化人力资源的配置，提高人力资源治

27、理水平。各类岗位职责考核标准一、总经理工作标准(一)、职权 在董事会授权下，主持公司全面工作。 1.组织指挥公司的日常经营治理工作 2.以法人代表的身份代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。 3.决定组织体制和人事编制，决定公司职员的聘请、辞退、任免、薪酬、奖惩。 4.审批各项财务支出。 5.审批公司方针、目标、进展规划和各部门业务打算、规划；.原材料打算和大型设备购置打算；审批采购物质价格。 6.审批公司产品标准、治理手册、治理程序、公司行政公文和有关人事、财务的治理制度。（二）、职责 1.主持制订公司中长期进展规划和年度经营打算并组织实施，保证经营目标的实现。 2.指导协调公司各

28、职能部门工作，考核教练各职能部门负责人，完善公司各项治理制度，保证公司治理体系科学、有效、高速运行。 3.致力于培育公司核心竞争力，建设保证公司永续经营的企业文化。 4.主持办公例会、治理评审会议、年终总结会议、厂庆大会。 5.及时处理好职权范围内的各项日常事务二、副总经理兼治理者代表工作标准（一）、职权：经总经理授权 1.协助总经理主持公司日常行政治理工作，直线领导生产部、技术质保部、人事部、综合办公室。 2.审核分管部门的工作打算，人员配置方案。审核治理手册、程序文件、行政公文、人事治理制度 3.审批技术文件、质量记录、除人事、财务外的治理文件；审批生产用品用具申购。 4.提名所分管部门人

29、员的任免、奖惩。（二）、职责 1.协助总经理制定公司中长期进展规划和年度经营打算及实施。 2.在总经理领导下，负责公司质量治理体系的策划、运行、维护、监控、持续改进。 3.组织制（修）订公司各种治理手册、程序文件、技术文件、治理文件并监督执行。 4.组织协调生产、技术品保部工作，保证生产打算和质量目标的实现；组织协调人事部、综合办工作，推动企业文化建设和职员综合素养的提高。 5.检查指导、关心所分管部门主管工作。 6.督导人事部做好劳动工资、绩效考核工作 7.组织筹备各种会议、庆典、文体活动 8.完成总经理交办的其它工作三、技术质保部经理（兼工艺师）工作标准（一）、职权 1.受副总经理托付，组

30、织领导全公司技术工作、质量治理工作。 2.主持技术质保部日常工作。对部门职员有工作分配、指挥调度、绩效考核、奖惩建议的权力。 3.审核、审批技术文件、本部门文件报表，依据质量奖罚文件做出质量奖罚决定。 4.公司有关治理制度授予的权力（二）、职责 1.组织指挥、指导督促技术质保部全体人员忠于职守、努力工作，全面履行技术质保部职能，完成各项本职工作任务。 2.依照公司进展规划和年度经营目标，结合行业进展动向，主持制定年度工作打算（含新产品开发打算、技术改造打算、质量改进打算），并组织实施；依照年度工作打算和公司生产经营实际需要制定月度工作打算并组织实施。 3.主持制订修订、审核（审批）、宣传贯彻、

31、监督执行出厂产品、工序产品、原辅材料、工装设备、工位器具、计量器具企业标准和操作规程、作业指导书等技术文件。 4.审核助理工艺师所编制的工票（配方）、工艺流程、作业指导书；跟进助理工艺师日常工艺、工序质量问题的处理。 5.紧密监控质量治理体系的适宜性和有效性，组织内审和治理评审；主持修改质量治理体系三层文件；持续改进公司质量治理体系。 6.协助经营部、出口部了解市场需求，评审订货合同和供应商，处理客户投诉；协助人事部技术培训工作；协助生产部设备治理工作。 7.跟进原辅材料检验员、质量检验员的工作，主持重大质量事故的调查处理；主持制定纠正、预防措施并监督执行和评估。 8.设计各种技术试验方案并组

32、织实施。 9.分析日常监视测量数据和技术试验数据，不断改进配方、工艺、原材料操纵指标、工艺操纵参数。 10.按人事部要求对本部门职员进行月度考核和年度考核。（三）、工作考核评分标准 1.制定打算 要求每年元月十五日前报送年度工作打算，每月第一个工作日报送月度工作打算。每迟交1天扣2分。 要求对比本部门工作职责、公司有关治理规定，依照公司生产经营需要应安排的工作都已做了安排，没有大的遗漏，每有一项遗漏视重要程度分五档（2、4、6、8、10）扣分。 要求打算的工作目标合适，责任人、完成时刻明确，方法步骤和所需资源得当，对可能出现的问题和困难有足够的可能和克服解决方案，酌情分五档（1、2、3、4、5

33、）扣分。 2.完成月工作打算（包括办公例会研究决定事项和总经理交办工作） 要求保质保量、按时完成部门月工作打算和每月例会研究决定事项和总经理指派的临时任务；每有1项当月应完成工作任务没有完成扣5分（属于下属负责的工作负监管跟进不力责任扣2分）；每有1项工作任务没按打算进度完成扣2分（属于下属的工作扣1分）；工作质量不高，酌情分五档（1、2、3、4、5）扣分。每出现一次失职和工作差错，视造成公司损失大小和对其它部门工作的阻碍程度分五档（5、10、15、20、25）扣分；若没有造成损失只扣2分。 3.内部治理 要求分工明确，办事程序清晰；作风民主正派，内部团结合作，人际关系和谐正常；纪律严明，令行

34、禁止，步调一致；榜样带头，及时和经常关怀、关心、指导下属工作。 考评时，走访职员，依照职员意见酌情扣0-5分。 要求客观、公正，按时完成对所属职员的绩效考核工作。每迟完成1天扣2分；人事部复核抽查发觉有明显的不客观、不公正现象，每有1例扣2-5分。 4.部门协作 要求顾全大局，全力协助、支持相关部门工作。平日每有1次其它部门合理投诉扣2分；考评时走访相关部门，依照其它部门反映情况酌情扣2-5分。 5.组织纪律 要求榜样遵守公司各项规章制度，每有1次违反酌情扣1-5分。 6.在改进工艺、提高产品质量上有显著成绩视成绩大小加5-20分。四、助理工艺师工作标准（一）、职权 在工艺师领导下，有权依照生

35、产实际现场调整润结比、投料克数等工艺参数（但应做好记录并向工艺师报告）；有权现场纠正违反操作规程的行为和对违反操作规程的职员进行批判教育；有权对原辅材料检验员、质量检验员下达检验、试验指令；有权要求原辅材料检验员、质量检验员提供质量信息。（二）、职责 1.依照部门负责人的指令，编写出厂产品、工序产品、原辅材料、工装设备、工位器具、计量器具企业标准制（修）订草案，报工艺师审核。 2.依照生产制单及时制订工艺，填写工票并指导、监控生产运行，现场处理生产中出现的质量、工艺技术问题。关于出口产品和新产品，必须进行型式试验，完成工艺验证，写出试验验证报告报工艺师，并向经营部提供原辅材料清单（含技术要求）

36、，向生产部提供作业指导书、原辅材料清单（含技术要求）。 3.收集、整理、分析材料检验、质量检验、试验数据，向工艺师提供改进工艺的建议。 4.治理技术档案 5.完成部门负责人、工艺师交办工作（三）、绩效考核评分标准 1.填写工票 要求在收到生产部送来的工票后2小时内完成计算填写交工艺师审核。每有一次推迟扣2分。 要求工票填写正确、齐全。每有一次错误扣2分。 2.现场处理问题 要求每天至少两次（分不在白班、晚班刚开工时）到生产现场巡查1小时以上，每少一次扣2分。 接到生产部请求技术支持的报告后，要求5分钟内赶到问题现场。每有1次不按时扣1分。 及时解决巡查中发觉的工艺技术问题，对自己解决不了的问题

37、（以停机半个小时为限）请示报告工艺师。每有一次车间投诉有对出现的工艺技术问题不闻不问不表态扣5分，每有一次解决不了的问题不上报扣5分，每有1次应该能解决的工艺技术问题（由工艺师推断）因技术水平低不能及时解决扣1分。 3.编写作业指导书 对出口产品和没有生产过的产品，必须及时进行型式试验，经验证工艺合理、质量合格后编写作业指导书，填写工票。每有一次不及时完成扣2分；每有一次不严格验证，造成生产部大生产时出现工艺不合理，产品质量得不到保证扣5分。 4.信息收集分析 要求按产品批次收集整理原材料、配方、工艺参数、各质量指标数值分布、切（磨）削能力等数据，真正做到产品质量的可追溯性。每缺少一个批次或一

38、个批次数据收集不齐不准，扣1分。 要求每月写一份分析报告交工艺师。 由工艺师依照分析报告水平酌情扣1-5分；若分析报告中提出的试验建议、改进工艺建议被采纳加2分；采纳的建议产生成果视成果大小加5-10分。 5.完成领导交办工作 要求行动迅速、效率高、质量好，按时圆满完成领导交办和部门月工作打算中负责的工作任务。每有一次没按时完成或不符合领导要求扣2分。 6.组织纪律 要求榜样遵守公司各项规章制度。每有一次违规违纪视情节轻重扣2-5分。五、质量治理职员作标准（一）、职权 1.在技术质保部经理领导下，组织领导全公司原辅材料、工序产品、成品检验和日常质量治理工作。 2.对技术质保部质量检验员、材料检

39、验员有指挥调度权；对生产部工序检验员、包装成品检验员有检查监督、业务指挥权和撤换建议权。 3.对生产班组有依据公司质量治理体系文件责令返工、报废、停产的处置权和质量奖罚建议权。（二）、职责 1.负责质量信息采集、分析、传递工作，按时报出月、季、年报；监控质量体系运行状况，按月上报质量分析报告。 2.组织领导质量检验员按检验规程对成品进行抽检，保证出厂产品质量合格率100%。 3.组织领导材料检验员对进厂原辅材料进行检验，保证不合格原辅材料不投入生产；按检验规程对工序产品进行首检和监督抽检，保证不合格品不混入下道工序。 4.对生产部工序检验员、包装成品检验员的工作进行检查监督，进行技术指导、培训

40、、考核；对生产部设备治理员的计量器具检定、工装器具检验工作进行监督治理。 5.保证检验数据准确、质量记录齐全、统计报表完整。 6.完成部门负责人交办工作 7.负责检验规程的制修订草案编写。（三）、工作考核评分标准 1.完成检验工作任务 按检验规程规定的抽样方法、数量对每个批次经包装班检验过的成品及时进行抽检。“及时”的考核以包装封胶带为限。每有一次包装封胶带后开箱抽检扣1分；抽样方法不正确（如不能反映该批次产品生产时刻前后差异）扣1分；抽检数量不足扣1分。 要求对成型各班组生产的头三片半成品进行检验，对混料班头锅成型料（包括配料原始记录）进行检验。每少完成一个班组扣1分。 要求对成型各班组每隔

41、2个小时监督抽检2片经工序检验员检验过的合格的半成品；对混料班每班监督抽查2次配料原始记录和成型料；对硬化班组每班抽查2车装车质量和温度曲线。每少完成1次扣0.5分。 要求所有进厂原辅材料在规定时刻内完成验收检验，不合格原辅材料不得投入生产。每有1次因不及时检验而阻碍生产正常进行扣2分；不合格原辅材料因把关不严流入生产,造成质量事故扣2-10分。 2.检验工作质量 要求工作认真细致，操作技术纯熟正确，检验器具保持合格状态，检验误差在同意范围，不发生漏判、误判。 由工艺师不定期抽查。每发觉一次漏判、误判、检验器具不合格扣2分。每发生一次所抽检的批次把关不严造成开箱重检扣5-10分。 3.检验信息

42、传递和可追溯性 要求原始记录齐全，填写清晰、整洁，保存完整；统计报表内容完整、真实、准确和具有可追溯性，并及时报送。每月向部门经理提供1份质量分析报告，指出阻碍产品质量的要紧因素，提出改进质量治理体系和产品质量的建议。酌情扣0-5分。 4.检验队伍建设 每月初召开一次全体检验人员会议，宣传贯彻公司质量方针、目标和政策、要求，分析质量形势，总结讲评上月检验工作成绩和问题，布置本月检验工作任务。 每季度组织一次检验人员技术考核或检验比对，依照考核、比对结果有针对性的制定和实施培训打算。 每月检查一次设备治理员的计量器具校检和工装器具检验工作。 每天巡查检验职员作，发觉问题及时解决。 以上工作每少完

43、成1项扣5分。工作质量酌情扣0-5分。 5.领导交办工作 要求行动迅速、效率高、质量好。按时圆满完成领导交办和部门月工作打算中负责的工作任务。每有一次没按时完成或不符合领导要求扣2分。 6.组织纪律 要求榜样遵守公司各项规章制度。每有一次违规违法乱纪视情节轻重扣2-5分。六、材料检验职员作标准（一）、职权 经技术质保部经理授权，有权制止未经检验或检验不合格的原辅材料投入使用，有权对不合格的原辅材料向供应部下达隔离存放指令，有权直接向总经理报告违反“不合格品操纵程序”的情况。（二）、职责 1.依照原辅材料技术要求，制修订原辅材料检验规程，报技术质保部经理审核。 2.对所有进入公司的原辅材料检验把

44、关，及时向有关部门报送检验报告；按月向技术质保部经理报送统计报表。不短提高检验操作水平，完善检验项目。 3.跟踪监控不合格原辅材料流向，参与对不合格原辅材料的处理。 4.按定置治理、5S要求搞好化验室环境。 5.验收、保管化验设备、化学药剂，建立化验设备、化学试剂台帐。 6.完成上级交办工作（三）、工作考核评分标准 1.原辅材料检验 在接到原辅材料检验通知10分钟内到达仓库取样.每有一次取样不及时扣2分（树脂液、树脂粉取样和所做实验按检验规程不能离开时除外） 严格按检验规程取样、检验。有取样、检验操作错误酌情扣2-10分。 原始记录齐全，填写清晰、整洁，保存完整。考核时抽查50份，每有1份不符

45、合要求扣1分。 及时向技术品保部经理、仓管员、供应部经理报送检验报告。从取样到报送检验报告，要求：树脂粉不超过30个小时，树脂液不超过8个小时，磨料不超过2个小时，填充料不超过2个小时，网布不超过24个小时，芯圈不超过5个小时，商标、纸箱不超过2个小时。每有一次超过规定时刻扣2分。 每月第5个工作日内报送月统计报表。每有一次没按时报送扣2分。 2.化验室治理 要求仪器、药品、设备按规定摆放合理，环境洁净整洁。每月抽查10次，每有一次不符合要求扣1分。 要求建立设备、药品台帐，及时登记，帐物相符。随机抽查10种，每有一种不符合扣1分。 所有计量器具都有周期检定打算，都在周期之内。每有一件超周期使

46、用扣2分。 3.领导交办工作 要求行动迅速、效率高、质量好，按时圆满完成领导交办和部门月工作打算中负责的工作任务。每有一次没按时完成或不符合领导要求扣2分。 4.组织纪律 要求榜样遵守公司各项规章制度。每有一次违规违纪视情节轻重扣2-5分。各类岗位职责考核标准二七、质量检验职员作标准（一）、职权 对生产班组有依据公司质量治理体系文件责令返工、报废、停产的处置权。（二）、职责 1.按检验规程对成品进行抽检,保证经手检验的出厂产品质量合格率100%。 2.按检验规程对工序产品进行首检和监督抽检,保证不合格品不混入下道工序。 3.对生产部工序检验员、包装成品检验员的工作进行检查监督，进行技术指导、培

47、训、考核。 4.保证检验数据准确，质量记录真实、完整。 5.完成领导交办工作（三）、工作考核评分标准 1. 完成检验工作任务 按检验规程规定的抽样方法、数量对每个批次经包装班组检验过的成品及时进行抽检。“及时”的考核以包装封胶带为限。每有一次包装封胶带后开箱抽检扣2分；抽样方法不正确（如不能反映该批次产品生产时刻前后差异）扣2分；抽样数量不足扣2分。 要求对成型各班组生产的头三片半成品进行检验；对混料班头锅成型料（包括配料原始记录检核）进行检验。每少完成一个班组扣2分。 要求对成型各班组每隔2个小时监督抽检工序检验员检验过的合格半成品；对混料班每班监督抽查2次配料原始记录和成型料；对硬化班组每

48、班抽查2车装车质量和温度曲线。每少完成1次扣1分。 2. 检验工作质量 要求工作认真细致，操作技术纯熟正确，检验器具保持合格状态，检验误差在同意范围，做到不发生漏判、误判。由工艺师、助理工艺师、质量治理员不定期抽查。每发觉一次漏判、误判或检验器具不合格扣5分；每发生一次所抽检的批次把关不严造成开箱重检扣5-10分。 3.检验信息传递和可追溯性 要求原始记录齐全，填写清晰、整洁，保存完整；统计报表内容完整、真实、准确，具有可追溯性并及时报送。酌情扣0-5分。 4.指导、监督检验职员作 要求每天巡查生产部检验职员作，发觉问题及时解决。考核时走访生产部检验员，依照反映的意见酌情扣分。 5.领导交办工

49、作 要求行动迅速、效率高、质量好。按时圆满完成领导交办和部门月工作打算中负责的工作任务。每有一次没按时完成或不符合领导要求扣2分。 6.组织纪律 要求榜样遵守公司各项规章制度。每有一次违规违法乱纪视情节轻重扣25分。八、生产部经理工作标准（一）、职权 1.受副总经理托付，行使对生产的组织指挥权。 2.主持生产部日常工作。对生产部治理人员有工作分配、指挥调度、绩效考核、奖惩建议的权力；对车间主任的行政指挥有监督、否决的权力；有向车间主任下达人员调整、生产任务调整、作息时刻调整、设备设施调整指令的权力；有对生产部职员奖惩建议的权力；有召集生产调度会（包括生产预备会议）的权力。（二）、职责 1.制定

50、年度工作打算（包括生产打算、生产预备打算），并组织实施。 2.依照经营部、出口部排产单，组织落实各项生产预备工作，审批下达周生产作业排产打算和日调度命令（工票），并监控生产运行过程，保证按质按量按期交货。 3.直接治理班长以上生产治理骨干，关怀他们的生活，指导教练他们的工作，培养一支认同公司理念、道德品质优良、生产技术过硬、会管人管事的生产治理队伍。 4.采纳各种形式推行公司文化，提高职员综合素养，调动职员生产积极性，提高职员质量意识和安全文明生产意识，提高操作技术水平，使绝大多数职员跟上公司进展步伐，与公司同步成长。 5.组织做好质量治理、设备治理、安全生产、文明生产工作。推行全面质量治理和

51、全员质量治理。 6.主持制（修）订劳动定额计件工资单价标准报批稿。 7.主持生产部每月一次的总结大会和每周一次的生产调度会。 8.审核每月生产统计报表并督促按时报送。 9.协助人事部做好职员绩效考核、教育培训、年终总结评比工作；协助出口部做好合同评审工作；协助技术质保部做好各种技术试验、产品检验和全面质量治理工作。（三）、工作考核评分标准 1.制定打算 要求每年元月十五日前报送年度工作打算，每月第1个工作日报送月度工作打算。每迟交1天扣1分。 要求对比本部门工作职责、公司有关治理规定，依照公司进展打算和经营实际，就生产打算、生产预备、职员治理、职员教育、现场治理、安全治理、质量活动等各方面的工

52、作都已做了安排，没有大的遗漏。每有一项应安排工作没有安排视重要程度分五档（2、4、6、8、10）扣分。 要求打算的工作目标合适，责任人、完成时刻明确，方法步骤和所需资源得当，对可能出现的问题和困难有足够的可能和克服解决方案。酌情分五档（1、2、3、4、5）扣分。 2.完成月工作打算（包括例会研究决定事项和总经理交办工作） 生产任务 要求按时完成国内业务部、国外业务部下达的排产单。每有1单不能按时交货，每推迟1天扣2分。 产品质量 要求车间交检产品质量合格率（包装班成品检验员和技术品保部检验员抽检结果为准）达到公司质量目标。每有1个批次低于公司质量目标0.1%扣1分，提高0.1%奖1分；要求工序

53、产品不可修复废品率操纵在规定范围。全月统计每超过0.1%扣1分，降低0.1%奖1分。 安全生产 每有一起1万元以上设备损失责任事故或工伤住院1个月以上人身安全责任事故扣5分；每有一起1000元以上设备损失责任事故或工伤治疗休息1个星期以上人身安全事故扣2分。 其它工作 要求保质保量按时完成月工作打算的除生产任务外的其它工作和例会研究决定事项及总经理交办工作。每有1项没能按时完成扣5分（属于下属负责的工作负监管跟进不力责任扣2分），工作质量不高酌情扣1-5分。 在职员治理、职员教育、现场治理、质量改进、工装设备改进、工艺改进方面有突出成绩酌情加5-10分。 3.内部治理 要求工作安排合理，业务程

54、序科学；作风民主正派，内部团结合作，人际关系和谐正常；纪律严明，令行禁止，步调一致；榜样带头，关怀关心指导下属工作。考评时走访10个职员，依照职员意见酌情扣0-5分。 要求客观、公正，按时完成对所属职员的绩效考核工作。每迟完成1天扣2分；人事部抽查发觉有明显的不客观、不公正现象，每有一例扣2-5分。 4.部门协作 要求顾全大局，全力协助、支持相关部门工作。平日每有1次其它部门合理投诉扣2分；考评时走访相关部门，依照其它部门反映情况酌情扣1-5分。 5.组织纪律 要求榜样遵守公司各项规章制度，每有1次违反酌情扣1-5分。九、生产部经理助理工作标准（一）、职权 在生产部经理领导下有权向生产车间下达

55、生产调度命令；有权指令车间、班组报送生产方面的数据（产量、材料消耗量、工位器具数量等）（二）、职责 1.依照经营部、出口部排产单和供应部“辅助材料库存、订购及到货情况明细表”确定交货期，编制周生产作业排产打算和下达日生产调度命令（工票），开出原材料领料单。 2.跟进采购部原辅材料供应，跟进设备治理员生产技术预备，跟进车间工票生产进度，发觉偏离打算及时采取调度措施并报告经理。 3.建立生产台帐。每天统计登录投入、产出、废品数，随时依照需要向经理提供生产数据；每月8号前按财务要求报出上月生产报表；按月收集、整理、归档生产部文件、资料。 4.协助经理召开生产调度会和月总结会。 5.完成经理交办工作（

56、三）、工作考核评分标准 1.生产调度 正确确定生产周期和出口产品交货时刻。要求1：熟练掌握每个生产班组每种规格产品、每种工艺生产能力（劳动定额）；熟练掌握满负荷生产时所需模具、铝板、垫网、冷轧板、砂轮垫板、压板所需数量及订供货周期；熟练掌握每种规格、不同技术性能要求的产品的工艺流程；熟练掌握厢式炉、隧道窑硬化周期和包装检验周期；准确掌握各种原辅材料、工模器具库存和到货日期；在上述基础上，正确计算确定生产周期和交货时刻报给经营部、出口部。要求2：生产周期和交货时刻的确定。要预估到生产中可能出现的困难，要留有恰当的余地。首先要能保证按期交货，但又不能过于保守，给销售部门开展业务带来困难。以留3天余

57、地为考核标准。凡由于计算生产周期和交货时刻时不认真、不细致，造成不能按期交货，每有1单每迟交1天扣2分；交货时刻太保守扣1分。 正确编制生产作业周排产打算和工票 日常审核时，每发觉一次周排产打算不符合交货时刻、数量要求和偏离生产预备条件，不切合生产班组、机台生产能力实际（加班或限产除外）扣2分；每出现一次工票错误，未造成损失扣1分，造成损失视损失大小扣2-10分。 生产任务安排要考虑平衡，做到公平合理，尽量使各班组工作量均等和月工资额均等。若有班组之间工资差距过大，而又不能合理解释扣1-2分。 及时跟进采购部原辅材料供应、设备治理员生产技术预备、车间的工票生产进度，及时处理各种偏离生产作业打算

58、的问题，对处理不了的问题及时报告给生产部经理。跟进不力、情况不明（以上一天的情况掌握为标准）每有一次扣2分；职权能处理的问题没及时处理扣2分；处理不了的问题超过10分钟不报告扣2分。 2.生产统计 要求能随时满足生产部经理掌握投入、产出、废品数的要求；要求每月8号前报出所有生产报表，每推迟一天扣1分。 3.档案治理 要求生产统计台帐齐全，原始资料归类整理成册，取用查阅方便，酌情扣0-5分。 4.完成领导交办工作 要求行动迅速、效率高、质量好，按时圆满完成领导交办和部门月工作打算中负责的工作任务。每有1次没按时完成或不符合领导要求扣2分。 5.组织纪律 要求榜样遵守公司各项规章制度。每有一次违规

59、违纪视情节轻重扣2-5分。十、生产部设备治理员（兼安全员）工作标准 （一）、职权 经生产部经理授权，行使下列职权： 1.制止未经检验或超检验周期或检验不合格的设备、计量器具、模具、工位器具投入使用。 2.对新购入的不合格的设备、计量器具、模具、工装器具拒收。 3.制止违反操作规程的操作，并向车间主任提出处罚建议。 4.调查设备、安全事故，作出处罚决定报生产部经理审批。 5.审核生产部请购单（二）、职责 1.制（修）订设备治理制度、安全生产治理制度。 2.制（修）订设备、计量器具、模具、工装器具技术要求报技术质保部经理审核。 3.制（修）订设备、计量器具、操作规程、计量器具检验规程报技术质保部经

60、理审核。 4.建立设备模具档案和计量器具、工装器具（工具）台帐；依照生产需要制订模具、计量器具、工装器具年度及月度申购打算报生产部经理审核，并负责实施，保证满足生产需要。 5.制订设备大修打算并组织实施 6.负责安全教育、安全培训，组织安全生产检查，督促安全隐患整改。 7.检查指导维修班日常工作，督促点检制度、安全生产检查例行制度的落实。 8.负责五金工具仓库的治理。 9.负责设备、模具、计量器具、工装器具的入库验收检验和周期检定。 10.完成领导交办工作（三）、工作考核评分标准 1.制定、落实制度 设备治理、安全治理、计量器具周期检定等各项治理制度，操作规程等技术标准完善。每缺1项扣2分。