公司企业企业品牌竞争力分析

1、企业品牌市场竞争战略前言随着中国经济市场开放程度和市场化进程的日益深化，竞争已成为企业生存和发展的主体环境，竞争力业已成为企业生存和成长的基础与前提。尤其是我国加入WTO后，中国企业已完全从国内竞争转向国际乃至全球竞争，所有中届企业都将面对国际企业竞争国内化、国内企业竞争国际化的竞争格局。那么我国企业的现实竞争力与未来竞争力又如何呢？虽然中国石油、中国移动、中国工商银行等12家国有大型企业进入了世界企业500强之列，但这些大型企业的成功更多的是依赖市场的垄断、高成本的规模扩张以及巨大的市场经济容量，并没有形成相应的品牌竞争力优势。 如果从中国国家竞争力发展来看，虽然在过去几年里，中国国家经济总

2、量已升至世界第六位，贸易总量第四位。但在世界名牌之林中，中国的进步却缓慢得惊人。2003年由世界权威机构评出的lOO个全球最有价值的品牌中，美国占62个，日本、法国、德国、英国各有六七个。中国却一个都没有。由于缺乏名牌，中国整体竞争力在47个国家的竞争力指标考核中，仅占第29位。国际商品市场中“中国造”等同于廉价、低质的观念还根深蒂固。在全球化竞争时代，中国企业不缺乏产量优势，也不缺乏品质优势，我们能 为那么多世界级品牌做oEM就是例证，但中国企业惟独缺乏的是品牌竞争力优势。中国是无可非议的制造业大国，却也是无可争议的品牌弱国。中国品牌的不足显而易见，对于一个发展中国家来说，这样的状况目前尚可

3、接受，但是市场的变化与竞争瞬息万变，一个品牌的做大不仅仅靠努力就能做好，在反思过后，我们的企业应该站在全球化的高度去提升我们自己的品牌竞争力。因此，把我国企业、城市、地区和国家的核心竞争力转化为品牌竞争力才是维持我们民族未来竞争力的长治久安之道。 任何一家企业要想在风起云涌的市场大潮中博击风浪，必须具有自己独特的核心竞争力。核心竞争力的强弱决定着企业的生存与发展，那么如何来最终判断以及由谁来判断企业的竞争力与核心竞争力优势的强弱不是由企业家，也不是由经济学家，而是由消费者来执行最终裁决权。因为对于绝大多数现代企业来说，决定企业生存和发展的最关键因素是消费者的选择，而现在消费者的这种选择已是一种

4、自由的、精明的多样性选择。在产品同质化的今天，品牌竞争力包含了企业在资源、能力、技术、管理、 营销、人力资源等方面的综合优势，是形成并实现企业可持续增长的动力源泉，是企业核心竞争力的外在表现。由于充分和完全的市场竞争，企业核心竞争力的优势不可能维持长久及独占，只有将企业的核心竞争力转化为品牌竞争力，才可以保证企业的长治久安。20世纪七八十年代百事可乐针对可乐行业霸主可口可乐的挑战达到巅峰，其中颇具杀伤力的一次策划要算是百事可乐发起的口味大挑战。在那次策划活动中，百事可乐请参与者品尝各种没有品牌标志的饮料，然后要他们说出哪一种口感更好，并对消费者口感试验进行了全程现场直播。百事可 乐以事实赢得了

5、成功，在参加品尝者中，23挑选了百事可乐。这次口味实验当时引起了极大轰动，成为百事可乐攻击可口可乐最尖刻的口实。然而30年过去了，两种可乐的口味都没什么变化，但可口可乐还是拥有最多不离不弃的品牌忠诚者。难道消费者的口味发生了变化，或是那次可乐口味实验有什么内幕问题(或是实验的设计程序有什么偏差)。许多人想不明白。2003年，较真的科学家美国贝勒医学院的神经学教授们又做了一次口味实验。这次他们采用了最先进的核磁共振造影仪(MRI)。核磁共振造影技术本来发端于医学领域的研究，就是透过在人体内占23比重的水分子，分析其中氢原子共振所放射出的电波以形成三维影像。核磁共振造影技术可用来检查几乎人体任何器

6、官，尤其是在大脑和脊髓的精密造影上更具价值，是医疗诊断和研究领域的重大技术突破。为此，核磁共振造影技术之父美国科学家保罗C罗特博(Paul CLauterbur)和英国籍的彼得曼斯菲德(Peter Mansfield)共同获得了2003年度的诺贝尔医学奖。核磁共振造影技术日益成熟，应用范围也越来越广，科学家甚至想以此技术为基础，憧憬“读心机”的诞生，以真正解读大脑的动作方式。因为在MRI的监测下，人类无法误传其大脑皮层反应。于是，在这次口味实验中，MRI被用来监测记录受试者的大脑皮层活动。首先，使用MRI造影仪监测受试者品尝无记名可乐(可口可乐与百事可乐)时大脑的活动状况。结果显示百事可乐倾向

7、使大脑的腹侧核产生更强烈的反应，而这个区域是大脑产生强化奖赏情感的区域。在实验初期，选择百事的受试者喝百事时，其腹侧核的活跃程度是可口可乐支持者们喝可口可乐时的5倍。其次，实验组织人员又开始测量可乐的品牌形象影响力。这一回，受试者被告知实验样本是可口可乐。形势随即扭转了几乎所有的受试者都表示他们更喜欢可口可乐。非但如此，连他们的大脑活动也呈现出不一样的情形，他们的大脑中区前额叶皮层也有活动。而这个区域正掌握着大脑里高水平的认知能力。百事却未能达到相同的效果。当被告知品尝样本为百事可乐时，说更喜欢百事的受试者相对要少得多。这就是品牌的力量，拜MRI所赐，品牌的竞争力得以被最直接的测量。 相隔30

8、年的两次实验都证明，相比之下，可口可乐并不见得更好喝，然而，在现实世界里，口味并不代表一切，在人脑这样一个精确的神经认知系统中，特殊的品牌力量操控了人的味蕾。与其说消费者是在品尝可口可乐这种饮料，不如说消费者是以一种更为复杂微妙的方式感受可口可乐这个品牌，这种感受品牌的过程掺入了消费者的情感、记忆以及其他印象。事实上行销百年的可口可乐仍是世界名牌中的名牌，其产品行销195个国家和地区，全球特许装瓶厂超过1 400家，可口可乐及其系列产品，占据全世界饮料市场销售量的45，是世界上最具魅力、最畅销的饮料。单其704亿美元的品牌价值就是百事可乐117亿美元的6倍，可口可乐仍是可乐业乃至全球各行业的超

9、级品牌霸主。由此可见，品牌有一种神奇的力量塑造着消费者的消费偏好。目前在我国企业界和学术界，对于竞争力与核心竞争力的研究正日益全面与深化，并已初步形成一套较完整的理论体系。然而美中不足的是，在对企业竞争力的研究体系中，关于品牌竞争力的研究还未形成系统而全面的体系。本书是在本人多年的品牌和市场营销研究的理论和实践基础上，融合经济学、心理学、市场营销学等学科的最新理论精华而完成的。作为第一部通过总结品牌的中国经验来论述品牌竞争力的实战理论专著，本书全面系统地论述了品牌竞争力的内涵；品牌竞争力乃企业的核心竞争力；品牌竞争力的核心力、市场力、忠诚力、辐射力、创新力、生命力、文化力和领导力的八个结构层次

10、；品牌竞争力的获取方式；如何维持品牌的长治久安；乃至对国家品牌竞争力与城市品牌竞争力的延伸深入研究希望借此书为品牌竞争力的系统研究、竞争力经济学的研究开拓一个专门领 域。抛砖引玉，使品牌竞争力的理论研究发展成为专门的学科分支，使之具有重要的研究价值和广泛的应用价值。李光斗第一章品牌竞争力是核心竞争力的外在表现品牌竞争力是某品牌较同类产品市场影响力大、占有率高、附加值高、生命周期长的深层次原因。品牌竞争力是指企业的品牌拥有区别或领先于其他竞争对手的独特能力，能够在市场竞争中显示品牌内在的品质技术、性能和完善服务，可引起消费者的品牌联想并促进其购买行为。自20世纪90年代末开始，有关竞力的概念和理

11、论引入中国，很快为理论界和企业界所接受并重视。一时间，竞争力、核心竞争力、国家竞争力、产业竞争力、区域竞争力成为了非常热门的话题。世人公认的对竞争力战略系统研究的权威当属美国哈佛商学院的迈克尔波特(Michael EPorter)教授。其理论和思想体现在他的经典之作竞争战略、竞争优势和国家竞争优势的“竞争三部曲”当中，这三部著作分别发表于1980年、1985年和1990年。、迈克尔-波特毕业于美国普林斯顿大学，32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。迈克尔波特曾担任里根总统的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论，引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮

12、，带动了美国当时的经济复苏。此外，他还在美国国会、行政部及多个国际性组织的经济政：策制定中扮演着非常重要的角色，也是世界各地很多企业领导和政府官员的特别顾问。迈克尔波特以创造性的思维提出了一系列竞争分析的综合方法和技巧，为理解竞争行为和指导竞争行动提出了较为完整的知识框架，但其理论局限于企业竞争优势的来源和培育上。波特主要强调成本和差异两方面因素，但这两个因素属于企业的直接竞争力，事实上企业的竞争力还存在着间接竞争力，如管理、人力资源、技术创新等。品牌竞争力是企业核心竞争力在市场上的物化和商品化的外在表现。企业现有的任何核心竞争力优势，如资源优势、技术优势、人才优势、管理优势、营销优势最终都应

13、转化表现为企业的品牌竞争力优势，只有这样企业才能在激烈的市场经济竞争环境中取得可持续生存与发展，保证企业的长治久安、长盛不衰。品牌竞争力是指企业的品牌拥有区别于其他竞争对手或在行业内能够保持独树一帜、能够引领企业发展的独特能力。这种能力能够在市场竞争中显示品牌内在的品质、技术性能和完善服务。律决定以及商品生产者地位的关系，揭示了劳动生产率是竞争力资本论第1卷，687页，北京，人民出版社，1975。参见李显君：国富之源企业竞争力，21页。北京企业管理出版社，2002。竞争力是指一个国家、一个产业或一个企业相对于其他竞争对手而言，能够更加有效地、向市场(消费者，包括生产性消费者)提供产品和服务，有

14、更强的创造财富韵能力，从而保持自身持续生存和发展的综合素质与能力。根据不同的层面，竞争力可以分为产品竞争力、企业竞争力、产业竞争力和国家竞争力。波特的企业竞争力理论迈克尔波特在其经典名著竞争战略中提出了行业结构分析模型，即著名的五力模型：“在任何行业，无论是本地企业还是国际企业，无论是生产产品还是提供服务，竞争的规则总是以五种竞争力量的形式出现的。”这五种竞争驱动力量是：1新进入者的威胁(the entry of new competitors)：必须对新出现的竞争对手做出反应，因为他们不可避免地会耗费你的资源，减少你的利润。2替代品威胁(the threat of substitutes)：

15、如果你的产品或服务存在可替代产品，那么，你可以索要的价格将会大打折扣。3买方讨价还价的力量(the bargaining power of buyers)：如果买方有讨价还价的能力，那么，他们就会使用它。这将减少毛利，最终影响利润率。4供给者讨价还价的能力(the bargaining power of suppliers)：如果供应商处于强势地位，就会提高价格，使你的收益减少。5现有竞争对手的对抗能力(the rivalry among the existingcompetitors)：竞争引发对市场投入、研发和降价的需求，这些都会降低收益。参见迈克尔波特：竞争战略，北京，华夏出版社，199

16、7。波特认为，这五种竞争力聚集在一起而形成的力量决定了一个企业在行业内获取收人的能力以及获得超过资金成本的平均投资回报率的大小。在不同的行业中，这五种竞争力是不同的，并随着行业的变化而变化。所以一个企业要想在一定的市场内具有影响力，就必须改变和挑战这些规则。 波特认为企业获取超过行业的平均利润，要从两个方面人手：比竞争对手更高的价格，或者比竞争对手更低的成本。据此，波特提出了企业获得竞争力的三种基本通用战略：1_总成本领先战略(overall cost leadership)。以最低成本向顾客提供产品或服务，质量和服务并不是不重要，但削减成本成为企业的焦点。成本领先战略要求企业拥有大规模、高效

17、率的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，加强成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等。总成本领先地位非常吸引人，一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。2差异化战略(differentiation)。在向顾客提供额

18、外价值的层面上进行竞争，而顾客也将支付额外的费用去弥补较高的成本。这表明差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术上的独特，保持顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御 阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备。这一战略与提高市场份

19、额两者不可兼顾。在建立公司差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司要求前高价格。3目标集聚战略(objectives focus)。战略明确的企业会胜过那些战略含糊的企业，胜过那些试图多样化却又想成本领先的企业。波特说：“有些时候，企业有可能成功地做到追求不止一个基本目标，不过这种情况是微乎其微的。有效实施任何一个普遍性战略通常需要全部的投入，如果有多个基本目标，组织资源将会被稀释。”这一战略要求应主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，

20、专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所 开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者两者兼得。这样的公司可以使其盈利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然包含着利润率与销售额之间互以对方为代 价的关系。波特指出一个企业如果不能集中在

21、以上三个普遍战略中的任何一个，那么它就很有可能遇到问题，一个企业不能在三个方向中选定一个作为自己的发展方向，那这个公司就困在中间状态一种极度糟糕的战略态势。这三个战略实质是使企业与竞争对手产生差异，实现竞争参见迈克尔波特：竞争战略，北京，华夏出版社，1997。第1章 品牌竞争力是核心竞争力的外在表现力量的对比。要理解产业差异的实质，必须把企业看做是各种经营活动组成的价值链。企业要建立持续的竞争力，就要不断改善价值链上各种活动之间的关系。因此。波特认为，竞争优势战略的关键在于选择，即企业向市场提供某种价值同时也必须决定放弃什么。企业为获取竞争优势，还要使各种经营活动相互适应。竞争力战略的发展核心

22、竞争力核心竞争力(core competence)最初是指组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识。核心竞争力理论的构建与发展1990年美国著名管理学家CK普拉哈拉德(CKPrahalad)和加里哈默尔(Gary Hamel)在哈佛商业评论上，首次提出了“核心竞争力”这一概念。他们认为应当以最本质的东西来规定企业的内涵，这种本质的东西就是“能力”。而一个企业之所以具备强势竞争力或竞争优势，是因为其具有核心竞争力。所以核心竞争力就是指能使企业为顾客带来特别利益，使企业获取超额利润的一类独特的技能和技术。为此核心竞争力必须具备三个特征：(1)明显的竞争优势；(2)

23、扩展应用的潜力；(3)竞争对手难以模仿。相对于传统的“结构行为绩效”分析框架，企业核心竞 争力理论不拘于形式和外在的东西，它更多地从企业内在发展的观点去分析企业和市场。企业是否具备核心竞争力被认为是影响企业长期竞争优势的关键因素。企业要想在未来竞争越来越激烈的市场上保持长期主动性，获得超额利润，就必须尽快培育影响顾客价值的核心竞争能力。随着竞争学理论的深入发展，人们从管理的角度进行探讨，使这一问题又有了新的认识与发展。核心竞争力虽然能够使企业保持持续竞争优势，但是它本身不会自动转化成竞争优势。如果 没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处。正因为如此，核心竞争力不可能仅仅局限在产品或

24、技术研发、产品生产上，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面。所以对于核心竞争力比较全面的理解是指企业获取、配置人力资源、核心技术、声誉，形成并能保持竞争优势的能力。它反映了企业以知识、技术为基础的综合能力，还应包括研究与开发能力，特别是自身不断创新的能力。核心竞争力的获取方式对于不同行业、不同性质、不同种类的企业，其核心竞争力的获取方式是有所不同的。我们认为从企业核心竞争力获取方式的不同可以将核心竞争力分为四类：核心产品、核心技术、核心业务和核心运营能力。1核心产品。识别核心竞争力与最终产品之间的明显联系就是核心产品一个或一个以上核心竞争力的物质表现。例如，宝马公司的发动机是核心产

25、品，它是设计与开发技术的关键，形成了最终产品的价值激增。所以核心产品是指企业独具的、能支撑企业可持续性竞争优势的某种产品。对核心竞争力、核心产品及最终产品加以区分是必要的，因为全球竞争是以不同的规则及在各个层次上以不同的目的展现出 来的。为了长期建立或保持领导地位，企业就要在每个层次上成为赢家。核心竞争力这个层次上，其目标是在特定产品功能的设计和开发方面建立世界领导地位。核心产品可以分为两类：一是指具有核心竞争力性质的、以最终产品形式出现的产品，这类产品是企业独家拥有的或被公认为业界最优秀的、具有极高价值而且能有相当长产品寿命周期的产品，如可口可乐、微软的Windows系统、英特尔的中央处理器

26、。 二是指在一个产品设计、生产、销售的全过程(价值链)中的某一环节上的产品，它往往是一种中间产品。生产这个中间产品的环节是整个价值链中最关键的环节(如需某种特殊技术加工的环节)，企业对这一环节具有特殊的竞争优势。这个中间产品称为核心产品，因为它也具有核心竞争力的性质，如对于领导全球运动鞋消费潮流的耐克来说，它的核心产品就是产品设计图。对服务业来说，核心产品表现为服务的核心平台，围绕着顾客满意的各项指标展开。如旅馆业中的某一两个特别优秀的、关键的服务项目。对核心产品的控制具有关键性作用。核心产品主导地位的形成和运用决定了企业在最终市场上的进展。当一家企业扩大其核心产品应用范围的数量时，它能持续地

27、降低在新产品开发上的成本、时间及风险。简而言之，目标清晰的核心产品可以导致规模经济和范围经济。2核心技术。对于一家制造型企业来说，核心竞争力通常是指隐含在核心产品(或核心零部件)里面的知识、技能或者它们的集合，也就是核心技术。核心技术是指企业独具的能支撑企业可持续性竞争优势的某种技术。这种技术是企业生产现有产品所需的各种技术中的关键技术或关键技术的组合，企业较同行业中的其他企业更好地把握了这种技术，凭借此核心竞争力带来的竞争优势能使企业的最终产品在市场竞争中长期处于主导地位。如北大方正的中文排版技术、索尼的家电微型化技术、宝马的发动机技术等都是构成这些企业核心竞争力的核心技术。3核心业务。所谓

28、核心业务，是指能使企业在市场中真正有竞争力、构成企业主要收益来源的那部分业务。除此之外的业务即为非核心业务。核心业务与非核心业务形成的主要原因是企业的多元化。例如，一家多元化经营的企业，其核心业务是其核心竞争力。经济全球化和企业竞争激烈程度的进一步加深迫使企业必须建立起灵活、高效的组织形式，使企业能适应知识经济时代的竞争。要建立起灵活、高效的企业组织形式，首先必须明确企业的核心业务，因为核心业务是公司持续增长的关键。大多数持续增长企业的共同特点都是专注于界定明确的核心业务，充分发挥核心业务的潜力，扩展核心业务到紧密相邻的产业，紧随市场的变化重新定义核心业务。4核心运营能力。核心运营能力是企业独

29、具的能支撑其可 持续性竞争优势的某种运营能力，是企业具备的特别优秀的某一方面或某一种经营管理能力或几种经营管理能力的组合，而且这一能力又与该企业所处行业要求的关键能力相匹配。一个企业的正常运作需要一系列不同的经营管理技术和能力，这些不同的经营管理技术和能力的各种不同组合，就形成了同一行业中不同企业所具备的不同经营管理模式。如果企业能根据自身的条件和行业的特点，大力强化这一系列经营管理技术中的某一两个关键技术或环节，那么在其他经营管理技术的有效配 合下，就能形成独特的核心竞争力。如美国联邦快递公司的核心竞争力是由强大的网络管理能力和卓越的运筹技术来支撑的货物调配能力。核心运营能力是软性核心竞争力

30、，是企业在长期运作中形成的具有核心竞争力特征的经营管理方面的能力。软性核心竞争力更加无形化，更难识别与模仿，更具长期性。在市场竞争中，具备核心能力的企业不一定有核心技术，具备核心技术的企业不一定有核心产品。也就说，产品不一定领先、技术不一定领先的企业，仍然可以通过培育自己的核心运营 能力来取得竞争中的主动权。通过对竞争力与核心竞争力理论的深人分析，我们发现不同企业之间的竞争是在四个层次展开的：第一层次：获取和开发构成核心竞争力的资源、技术和能力的竞争。这一层次竞争的目标在于获取和开发构成核心竞争力所需的技术、人才、结盟伙伴和知识产权等，如招聘优秀人才，与科研部门建立长期的战略合作关系等。第二层

31、次：对这些资源、技术和能力整合的竞争。这一层次竞争的目标在于将所获取和开发的能力与技术整合成核心竞争力，是对企业内部能力、技术的调整和组合的过程。只有经过整合才能将这些单个能力与技术升华为支持企业可持续生存和发展的核心竞争力。不同企业之间的竞争就表现在它们整合能力和整合效果的差异上。具备充足战略资源、技术和人才的企业，如果没有很好地将这些要素进行有效的整合和提升，就不具有强势竞争力。第三层次：核心产品市场占有率的竞争。这一层次竞争的目标在于突出核心产品的竞争，核心产品可以是实体性的中间产 品，也可以是无形产品如服务等核心平台。一个行业内企业之间的竞争归根结底是它们的核心产品之间的竞争，其竞争目

32、标就在于争取更高的核心产品市场占有率，谁拥有核心产品的优势，谁就拥有长期竞争的主动权。第四层次：最终产品市场占有率的竞争。它是指通常意义上的竞争，即最终产品的竞争，它是企业之间核心竞争力较量的最终结果。强势核心竞争力的具体特征具体说来，最强势的核心竞争力应具有以下特征：1它具有不可替代的能力。核心竞争力是企业所独具的能力，是竞争对手不易甚至是无法模仿的，或者说要模仿需要花极大的代价。2它具有使企业能够持续盈利的能力。核心竞争力本质上是一种竞争能力，是相对于竞争对手的强势能力，是企业可持续性竞争优势的支撑。3它是处在核心地位上的能力，是企业其他所有竞争性能参见罗海成，王秉成：中小企业竞争力理论与

33、实证，福州，福建人民出版社。2002。力的统领。4它是企业长期积淀下来的能力，深深地扎根于企业之中，作用长久。一般情况下不随环境的变化而发生质的变化。因此，它具有持续性和非偶然性的特点。5它具有延展力，使企业得以扩展应有的潜力。6它具有构建竞争壁垒的能力。竞争力与核心竞争力的关系企业竞争力和核心竞争力是两个既有联系又有区别的概念。竞争力的特点是决定和影响企业竞争力的大多数因素在各企业之间具有可比较性和很大程度的可计量性。企业竞争力研究的努力方向之一就是将企业竞争力因素尽可能量化，从而进行企业间的比较。而且，竞争力因素具有一定程度的可交易性(或可竞争性)，即企业竞争力的许多因素是可以通过市场过程

34、获得的，或者可以通过模仿其他企业而形成。比如企业的研究开发能力、理财能力、人员竞争力、产品竞争力等等。这些竞争力通常表现为企业活动的某一方面、某个领域的竞争力，是一种浅层次的竞争力，其波动有时较大，如一个产品在进入产品寿命晚期时，该产品的竞争力就会逐渐消失。而核心竞争力则通常是指企业所具有的不可交易(不可竞争)和不可模仿的独特优势。核心竞争力往往是难以直接比较和难以进行直接计量的。每个企业都或多或少具有一定的竞争力，否则就不可能在市场竞争中生存，但未必具有自己的核心竞争力。 核心竞争力可以成为企业竞争力中最具有长远和决定性影响的内在因素，通常存在于竞争力“知识”层面的最里层。相比企业的一般竞争

35、力，企业的核心竞争力处于核心地位，影响全面的竞争力，它在较长时间内相对稳定，是一般竞争力的统领。企业的核心能力和企业竞争力在企业发展中可能会有共同的参见金碚：竞争力经济学，广州，广东经济出版社。2003。表现，即能够持续地比其他竞争对手更好、更有效率地向市场提供产品或服务，并获得经济收益。但竞争力因素更加广泛，而核 心竞争因素则是非常集中的。由此我们可以看出，企业核心竞争力或者处在价值链的某个(些)关键环节上，影响整个价值链的各个环节；或者并不位于某个特定的部位上，却几乎对价值链的所有环节都产生深刻影响。但我们同时必须注意到这里也同样有一个“木桶效应”问题，如果企业某一方面的能力过弱，也会严重

36、制约核心竞争力的发挥，进而影响企业竞争优势的形成和持续存在。作为20世纪90年代迅速兴起的一种新式的企业理论和企业战略管理理论，企业核心竞争力显示出独特的生命力，对于企业的竞争具有重要的现实指导意义，深得企业界与理论界的认同。这一理论不仅打破了传统的“企业黑箱理论”，并对数十年居于主导地位的现代企业理论提出了挑战。从经济学和管理学两个方面思考竞争力的问题，既从本质上认识和分析企业，又植根于企业经营管理的内部活动，力求追寻企业生存和成长最为本质的东西。对企业理论和企业核心竞争力理论的深入研究，对分析企业的竞争优势来源及其培育，都有特别重要的意义。这一理论的相对不足则表现在对技术和技能比较重视，而

37、对品牌、营销、管理等软技术涉及较少，而这些对现代企业又特别重要，从而使这一理论在解释或给出提高企业竞争力的综合要素方面，显得有些片面。企业核心竞争力理论从本质上讲是一种企业成长理论，更多地是从企业内在的发展观点去分析企业和市场，强调企业的内在成长，强调企业立足内部能力，积累和运用以形成和创造战略优势，着力于企业之间的竞争内涵，却对企业外部环境的适应性分析相对单一，在一定程度上没有指明核心竞争力的外在表现形式，最关键的一点是忽略了核心竞争力对于消费者的具体影响。品牌竞争力是企业核心竞争力的外在表现核心竞争力的强弱决定着企业的生存与发展，那么如何来最终判断，由谁来判断企业的竞争力与核心竞争力优势的

38、强弱呢？不是企业家，也不是经济学家，而是由消费者来执行最终裁决权。在产品同质化的今天，品牌竞争力包含了企业在资源、能力、技术、管理、营销、人力资源等多方面的综合优势，是形成并实现企业可持续增长的动力源泉，是企业核心竞争力的外在表现。对于企业家、管理学家、经济学家来说，要想明晰企业的核心竞争力并非易事，首先要找出企业现有核心竞争力到底是什么，它具备什么样的特点，它由哪些要素组成，它的表现形式是怎么样的，它是如何发挥作用的，它被企业高层管理认同到什么程度，它被企业员工认同到什么程度，它是否能用比较清晰的语言表达出来。即使通过大量工作明晰了企业的核心竞争力，并成功地规划、培育、部署、维护了企业的核心

39、竞争力，那么，又如何让消费者感知企业的核心竞争力在哪里也就是说企业的核心竞争力对于消费者来说意味着什么核心竞争力对于消费者意味着什么？核心竞争力的强弱决定着企业的生存与发展，那么如何来最终判断以及由谁来判断企业的竞争力与核心竞争力优势的强弱呢不是企业家，也不是经济学家，而是由消费者来执行最终裁决权。因为对于绝大多数现代企业来说，决定企业生存和发展的最关键因素是消费者的选择，而消费者的这种选择是一种自由的、精明的多样性选择。对于一家企业来说，核心竞争力可能是资源、技术、人才、管理、营销等等中的一方面或几方面。然而对于消费者来说，这 些并非直接的影响力。也许企业的目标消费群体中有一部分消费者常看财

40、经新闻，对于相关企业的了解较深，知道企业的核心竞争力在哪里，但对于大多数忙忙碌碌的消费者来说，企业的核心竞争力看不见，摸不着。他们不关心你企业的具体内情，但他们关心你的产品，你的产品是什么，品质如何，服务如何，象征着什么，价格如何所以作为企业竞争力强弱内在因素的核心竞争力，对消费者来说没有实质上的意义，它必须外化为具体的消费者利益。这种利益必须是能够让消费者可感知的实实在在的利益，也是让消费者感受到企业核心竞争优势的根本途径。核心竞争力最终体现在消费者价值(市场占有率和消费者满意)和企业自身利益(盈利和发展)两个方面。而且，这两个方面实际上是密不可分的，从动态和长期的角度看，两者具有很大程度的

41、同一性。因为，只有对消费者有价值，受到消费者欢迎，产品才能有市场，从而企业才能有效益；反之，只有企业有效益，才能生存和发展，才能持续地向消费者提供产品或服务，满足消费者的需求，这才是企业之间核心竞争力较量的最终结果。为此企业就必须尽快培育影响顾客价值的核心竞争能力。而在产品同质化的今天，品牌竞争力包含了企业在资源、能力、技术、管理、营销、人力资源等方面的综合优势，是形成并实现企业可持续增长的动力源泉，是企业核心竞争力的外在表现。品牌竞争力是某品牌较同类产品市场影响力大、占有率高、附加值高、生命周期长的深层次原因。品牌竞争力是指企业的品牌拥有区别或领先于其他竞争对手的独特能力，能够在市场竞争中显

42、示品牌内在的品质、技术、性能和完善服务，并引起消费者的品牌联想进而促进其购买行为。用通俗的话来讲，如果你的产品比其他牌子的同类产品卖得好、卖得快、卖得贵、卖得久，就说明你的品牌竞争力强；反之，就说明你的品牌竞争力弱。品牌竞争力是企监核心竞争力的外在表现对于消费者来说，企业的核心竞争力就是可感知的实实在在的利益，而品牌竞争力又是这种利益的最佳表现形式，同样，品牌竞争力与强势企业核心竞争力的特征具有高度的同一性。1品牌竞争力是具有不可替代的差异化能力，品牌竞争力是企业所独具的能力，是竞争对手不易甚至是无法模仿的。在波特的竞争力理论体系中，企业获得竞争力的三种基本战略之一即为差异化战略，他指出：择”

43、就与其他竞争者形成鲜明区别。当人类刚刚进人工业经济时代，经济学家就用“光环产品”(aurades products)将品牌产品和非品牌产品加以区分，并指出品牌就是“超越一般感觉的感性产品”。品牌可以使普通商品增加魅力，这是由消费者主观感觉产生的与人们的消费态度相一致的一种特性。我们认为品牌竞争力能够为企业提供许多优势：一个品牌可以与特殊属性联系在一起，如沃尔沃以安全性闻名、梅塞德斯以技术著称。2品牌竞争力具有使企业能够持续盈利的能力，更具有获取超额利润的品牌溢价能力。品牌竞争力本质上是一种竞争能力，是一种超越竞争对手的强势能力，是企业可持续性竞争优势的支撑者，它必须能够使企业获得持续、稳定、超

44、额的利益。品牌赋予产品一种无形的声誉价值，而这种声誉价值的溢出，对厂商来说是比有形资产增值更大的力量源泉。这也许就是 许多厂商面对竞争性经济致力于建设品牌的真正动机。品牌竞争力有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。(1)品牌是企业最重要的资产。由于需求的变更和竞争的推动，除了少数产品外，绝大多数产品不会长久地被消费者接受。一般而言，产品都有一个生命周期，会经历从投放市场到被淘汰退出市场的整个过程，包括投入、成长、成熟和衰退四个阶段。但具有超强品牌竞争力的强势品牌完全有可能超越产品的生命周期，因为它拥有高知名度、高美誉度、高信任度、高忠诚度和高 附加值。在某种

45、意义上这类品牌已经成为一种特殊的社会象征。因此，品牌特别是知名品牌就可以从产品品质相对独立出来，并可使消费者长期积累对它的认同和偏好，从而使品牌作为一种无形资产成为可能。品牌本身也可以作为商品参与市场交易。美国可口可乐公司前任董事长罗伯特士普伍德鲁夫曾说：这位可口可乐公司前掌门人决非一个自大狂，凭空臆想。因为他知道银行家们了解可口可乐品牌的价值，贷款的实际对象不是可口可乐公司的一片废墟，而是可口可乐这个品牌。凭借可口 可乐这一无与伦比的品牌竞争力，可口可乐完全可以重整山河，再为投资者带来巨额回报。可口可乐总市场价值达1 500多亿美元，达90的价值都属于无形资产。罗伯特士普伍德鲁夫的豪言壮语彰

46、显了品牌的无形资产价值，他这么大的底气在于十多年来，可口可乐的品牌价值稳居世界首位。可口可乐2002年的总市场价值达1 500多亿美元，而其实际的账面价值仅有160亿美元。可见，可口可乐近90的价值都属于无形资产，它们来自公司的品牌资产。同可口可乐一样，微软、万宝路、迪斯尼这些国际上最强势 的品牌，价值达几百亿美元，这个数字超过了它们一年的销售收入，超过了它们全部有形资产之和。所以，品牌竞争力的一个重要特征就是品牌价值占无形资产的比例很大，甚至高达90，品牌价值是企业最重要的资产。品牌作为企业最重要的一种资产必须能够为企业不断带来超值利润。正如可口可乐品牌的增值率十分惊人，其品牌资本量值占资本

47、总额的比重之高亦属空前，可口可乐经营的实质是品牌的资本化运营。同样，诸多跨国公司都将品牌资本化运营作为首要竞争力战略加以推动。(2)强势品牌竞争力强，有更高的认知品质，企业的品牌产品可比竞争者卖更高的价格，攫取超额利润，这就是品牌的溢价功能。品牌竞争力价值表现的一个重要方面就是品牌产品不但卖得比竞争产品贵，还比竞争产品卖得好、卖得快。在当今全球的钟表市场上，手表档次的分类主要以产地划分：瑞士代表高档及顶尖手表，日本代表中档手表，中国内地与香港地区则属于低档手表的概念。所以，即使是同等质量的手表，标注的产地也会给手表的形象和销售带来极大的差异。单从目前我国手表市场的结构就可看出：6 000元以上

48、的产品基本上是国外品牌一统天下，1 000元以下的产品大部分为国内企业占领。据统计，2001年中国广东生产的钟表达11亿只，钟表产量已经占到世界总量的一大半，但总产值却只有106亿美元，平均每只钟表不到1美元；而同期瑞士只生产了2 700多万只钟表，生产总值却高达62亿美元，平均每只钟表达229美元。两地比较，每只手表的价值竟相差数百倍!也正因如此，这些年来，业界对中国内地钟表业进行品牌经营、提高品牌附加值的呼声甚高。这就是品牌溢价功能的直接表现，名牌产品能比一般产品贵上一大截，还能卖得好。因为品牌特别是名牌有相当的信任度、追随度，通过品牌所体现出来的产品品质具有可依赖性和文化内涵等因素，消费

49、者愿意为自己购买的品牌支付更高的价格，由此企业就可以为品牌制定相对较高的价格，从而使该品牌产品得以溢价销售，获取超额利润。市场领袖品牌的平均利润率为第二品牌的4倍，而在英国更高达6倍。强势品牌的高利润空间尤其在市场不景气或削价竞争的条件下表现出了重要的作用。事实上，这种优势不仅仅得益于通常我们认为的规模经济，更重要的是来自消费者对该品牌产品价值的认同，也就是对价格差异的认同。(3)强势品牌具有高知晓和忠诚度，企业将有可能减少营销成本，获得稳定的利润来源。对于消费者来说，品牌提供的首要功能在于可以方便自己进行产品选择，缩短消费者的购买决策过程。选择知名品牌，对于消费者而言无疑是一种省事、可靠而又

50、减少风险的方法。目前在国内国际市场上，对于一般消费品而言，品牌购买是市场主流，无论是各种快速消费品还是耐用消费品，消费者购买时同样关注产品“是什么牌子”。在大众消费品领域，同类产品可供消费者选择的品牌一般都有十几个，乃至几十个。面对如此众多的商品和服务提供商，消费者是无法通过比较产品本身和服务来作出准确判断的。这时，在消费者的购买决策过程中就出现了对产品“感觉风险”(即认为可能产生不良后果的心理风险)的影响。这种“感觉风险”的大小取决于产品的价值高低、产品性能的不确定性以及消费者的自信心等因素。消费者为了回避风险，往往偏爱拥有知名品牌的 产品，以坚定购买的信心。而品牌在消费者心目中是产品的标志

51、，它代表着产品的品质和特色，同时它还是企业的代号，意味着企业的经营特长和管理水准。因此，品牌缩短了消费者的购买决策过程。更为重要的是消费者的这种品牌意识与观念，能够形成相对忠诚的消费群体。增强消费者品牌忠诚度可以保证未来利润，对品牌的忠诚度能够直接转变成未来销售增长。增强消费者的复买率对企业来说意味着用较少的促销费用，也可能会获得稳定的消费者资产。研究表明，消费者忠诚极有价值，因为保持一个客户的费用仅仅是新开发一个客户的14。可见品牌竞争力是降低企业营销成本、获取持续稳定利润来源的重要手段之一。正如著名营销专家汤姆邓肯指出的那样：(4)由于消费者希望分销商与零售商经营具有品牌竞争力的产品，加强

52、了企业对渠道讨价还价的能力。在迈克尔波特的行业结构分析模型中，买方讨价还价的力量是五种竞争驱动力量之一，而对于生产商来说，消费者虽是最终买方，但最令人头疼的、最直接、最喜欢讨价还价的买方往往是通路中的分销商与零售商。2003年7月，当大量中国本土食品、化妆品、药品供应商再也无法忍受“家乐福”的层层盘剥、巧取豪夺、纷纷揭竿而起大肆揭批“家乐福式通路黑幕”时，宝洁却在一边悠悠地说： 撩 搽 品牌竞争力种是其他竞争力的统领呢？许多人可能首先会说核心竞争力通常是不断培养和创新别人难以模仿的专有技术、独特的管理和营销方式，当然还包括价格优势。人们也许以为，一家公司新开了一个工厂，或是取得了一项重要的技术

53、突破，都要比品牌的价值更重要。可实际上，上述 一切恰恰都是在为品牌服务，品牌价值反映的是设计、生产、工艺、广告和销售的综合实力。从短期来看，一家企业的竞争力是从其现时产品的特质和价格等因素派生出来的，然而要想实际上长期保持这种独特性、专有性，绝非易事。因为现今已是同质化的微利时代，产品越来越过剩，消费者越来越挑剔，而竞争越来越激烈，钱也越来越难赚。除了垄断行业，现今各个行业基本都是买方市场，几乎每个类别的商品，品种都极其丰富，产品过剩致使消费者有充分的选择余地，如国内日用品品牌已达几十万种。各类产品都已同质化或具有同质化的趋势，质量与性能差别不大；但品牌寡头(oligopolist brand

54、)时代尚未形成，每个行业每年都有新的企业进入，也有旧的企业退出。随着企业生产技术的发展，不同企业生产的同类产品之间的差别，无论是从技术上，还是从质量与外观上看，都变得越来越微不足道，虽然不同的企业都在打着不同的概念进行炒作，但普通消费者却往往很难分得清楚这些概念，因而在市场上，他们一般都是择牌购买，选择一个自己最喜欢、最信任的品牌作为购买 对象，这时候，品牌就成了消费者选择的最主要依据。由于市场经济的开放性、科学的进步、技术的普及和交流、信息传播的海量增长以及传播途径空前的广泛灵活，使得各类品牌尤其是日用品品牌的质量技术并无多大秘密或优势可言。企业通过在创造产品和产品价值上的创新与领先来保持竞

55、争优势越来越困难，制造差异化产品已变得异常艰难。产品的生命周期因为技术的不断进步与创新而急剧缩短，即使取得了技术领先、成本领先，也根本无法阻止新竞争者的模仿和不断进入。 创造出了曼好的产品，但公司给了技术一个合理的。英特尔推出高科技新CPU的速度只能用“奔腾”一词形容，英特尔采取了永远领先市场两步的技术升级战略。不但快得让老对手AMD、CYRIX在屁股后面追得气喘吁吁，就连消费者都感觉有点头昏脑涨，总被逼着升级，都有点烦了。虽说市场对英特尔的技术崇拜已经形成了路径依赖，但英特尔这只狂奔的高技术兔子终于在2000年被AMD赶上了。2000年8月，AMD公司在技术上领先英特尔推出了主频为1G的CP

56、U。三个月后，英特尔才推出同类产品，然而AMD的市场份额并没有获得很大的提升，只是由13增至17，再加上其他竞争对手，市场份额也没有达到20。根本没有对英特尔芯片市场的品牌霸主地位构成真正的威胁。这是因为英特尔已经历时10年，耗费70亿美元，创造了“intelinside”这一高科技品牌竞争力塑造的最佳范例，将其高 科技优势转化为品牌竞争力优势，从而将市场对英特尔技术崇拜的路径依赖转化为对英特尔这一高科技品牌崇拜的路径依赖。当今市场中的技术竞争异常残酷，可以说是胜者王侯败者寇。在瞬息万变的市场中，要想把握未来技术的发展方向是非常困难的。即使你能够把握，还需要有企业强大的研发实力和雄厚的资金投入

57、作为支持。因此，要想在这个市场中持续不断地保持技术的绝对领先，几乎是没有可能的。而任何一个失误，都可以使一个世界级的巨型公司遭受重挫。为了使公司在技术落后于竞争对手的时候能够避免被彻底打垮，企业就需要一个强大的品牌形象来维持市场，从而缓冲压力，以图后计。同样，IBM电脑的核心部件都不是IBM公司自己生产的，但标有IBM的电脑却畅销全球，占有全球近20的市场份额，其根本原因是IBM的巨大品牌信誉所致。因此，必须注重、维护和发展自己的品牌竞争力。面对资源、技术、产品、渠道、营销越来越同质化的趋势，品牌无疑是关键的竞争工具，品牌竞争力是企业竞争力策略中的核心组成部分，是企业其他各种能力的统领。对于一

58、般的经营者而言，经营过程当中当然无法避免在产品上同其他经营者的趋同，但是，高明的经营者就会在产品当中融人一些让用户感受到与其他经营者所不同的感觉和体验，这就是品牌的力量。品牌是抢占市场的一面大旗。拥有市场必先拥有具有竞争优势的品牌。因此，一个优势品牌是一种重要的战略资源，企业必须通过成功实施品牌营销战略，将其竞争力优势转化为品牌竞争力，才能在竞争中获得长期的主动权。4品牌竞争力是企业长期积淀下来的能力，深深扎根于企业之中，作用长久，一般情况下不随环境的变化而发生质的变化。因此，它具有持续性和非偶然性的特点。企业的核心竞争力必然是内化于企业之中，长期作用于企业的生存与发展，保证企业的基业长青。而

59、品牌竞争力在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他企业难以复制。具有品牌竞争力的企业能在长时期保持超过同行业平均水平的投资回报率，就是因为品牌竞争力能为企业创造出可持续性的24第1章 品牌竞争力是核心竞争力的外在表现 竞争优势，使企业能在竞争中保持长期主动性。基于这一特性，品牌竞争力能够增强企业方方面面的竞争力，增强一系列产品的竞争力，而不仅仅是某一方面或某一个产品竞争力，这是品牌竞争力的核心特性所决定的。强势品牌是能够经受时间考验的品牌，产品的生命周期有限，而品牌却可以经久不衰。由此可见，品牌竞争力可以博恒久之名。5品牌竞争力具有延展力，使企业得

60、以扩展应有的潜力。CK普拉哈拉德和加里哈默尔指出，核心竞争力必须具备扩展应用的潜力特征，而强势的品牌竞争力可使这一特性得以充分的放大。品牌作为企业最重要的无形资产，可以与产品相对独立，这就导致了品牌延伸的出现，同一品牌拥有众多类别的产品，品牌就成为了产品的核心。对于强势品牌竞争力，高信誉度更会使企业容易开展品牌拓展。品牌竞争力可有力支持品牌延伸到更有生命力的新事业领域中去。当企业把在一个生产领域中建立起来的品牌名延展到另一生产领域中，就会显示出品牌竞争力的强大延展力。这种竞争力量被市场通过纯粹的数字加以证明。一次针对消费者产品的主导 生产公司的调查发现：89的新产品介绍是线性延伸(类似一种新味