企业战略学习笔记

1、作者：王晨光金蝶软件资深咨询顾问；西安交大工商治理硕士美国运营治理协会认证库存与生产治理专家CPIM美国项目治理协会认证项目治理专家PMP国家工信部认证系统集成高级项目经理中国注册会计师CPA；中国注册资产评估师CPV讲明：这是本人写于近年写的几十篇与“企业战略”相关的博客，大部分是读书时的笔记。更多内容，参见隔壁老王在畅享网、新浪网的博客，地址百度“隔壁老王+ERP”即可目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc361925318 学战略，问题001：什么是战略？ PAGEREF _Toc361925318 h 2 HYPERLINK l _Toc36192531

2、9 学战略，问题002：什么是企业战略？ PAGEREF _Toc361925319 h 3 HYPERLINK l _Toc361925320 学战略，问题003：企业战略有哪些特征？ PAGEREF _Toc361925320 h 3 HYPERLINK l _Toc361925321 学战略，问题004：企业战略治理有哪些构成要素？ PAGEREF _Toc361925321 h 4 HYPERLINK l _Toc361925322 学战略，问题005：企业战略治理有哪些层次？ PAGEREF _Toc361925322 h 5 HYPERLINK l _Toc361925323 学战

3、略，问题006：企业战略领导如何实施？ PAGEREF _Toc361925323 h 5 HYPERLINK l _Toc361925324 学战略，问题007：企业战略打算的七大错？ PAGEREF _Toc361925324 h 6 HYPERLINK l _Toc361925325 学战略，问题008：企业战略分析侃价能力？ PAGEREF _Toc361925325 h 6 HYPERLINK l _Toc361925326 学战略，问题009：企业战略分析预测外部环境的技术 PAGEREF _Toc361925326 h 7 HYPERLINK l _Toc361925327 学战

4、略，问题010：企业战略经营力考核指标体系 PAGEREF _Toc361925327 h 7 HYPERLINK l _Toc361925328 学战略，问题011：企业战略市场营销能力分析 PAGEREF _Toc361925328 h 8 HYPERLINK l _Toc361925329 学战略，问题012：企业战略生产治理职能分析 PAGEREF _Toc361925329 h 9 HYPERLINK l _Toc361925330 学战略，问题013：企业战略生产审计问卷表 PAGEREF _Toc361925330 h 9 HYPERLINK l _Toc361925331 学战

5、略，问题014：企业战略态势，什么是稳定型战略？ PAGEREF _Toc361925331 h 10 HYPERLINK l _Toc361925332 学战略，问题015：企业战略态势，什么是增长型战略？ PAGEREF _Toc361925332 h 11 HYPERLINK l _Toc361925333 学战略，问题016：企业战略态势，什么是紧缩型战略？ PAGEREF _Toc361925333 h 12 HYPERLINK l _Toc361925334 学战略，问题017：企业战略态势，什么是混合型战略？ PAGEREF _Toc361925334 h 12 HYPERLIN

6、K l _Toc361925335 学战略，问题018：什么是企业战略群模型？ PAGEREF _Toc361925335 h 13 HYPERLINK l _Toc361925336 学战略，问题019：阻碍企业战略态势选择的因素有什么 PAGEREF _Toc361925336 h 13 HYPERLINK l _Toc361925337 学战略，问题020：行业内“好”竞争者的特征 PAGEREF _Toc361925337 h 14 HYPERLINK l _Toc361925338 学战略，问题021：三种差不多竞争战略 PAGEREF _Toc361925338 h 14 HYPE

7、RLINK l _Toc361925339 学战略，问题022：差不多竞争战略有什么风险？ PAGEREF _Toc361925339 h 15 HYPERLINK l _Toc361925340 学战略，问题023：什么是市场营销战略？ PAGEREF _Toc361925340 h 16 HYPERLINK l _Toc361925341 学战略，问题024：什么是生产运营战略？ PAGEREF _Toc361925341 h 17 HYPERLINK l _Toc361925342 学战略，问题025：什么是公司财务战略？ PAGEREF _Toc361925342 h 18 HYPER

8、LINK l _Toc361925343 学战略，问题026：什么是研究开发战略？ PAGEREF _Toc361925343 h 18 HYPERLINK l _Toc361925344 学战略，问题027：什么是人力资源战略？ PAGEREF _Toc361925344 h 19 HYPERLINK l _Toc361925345 学战略，问题028：职能战略与竞争战略的协调 PAGEREF _Toc361925345 h 20 HYPERLINK l _Toc361925346 学战略，问题029：职能战略制定的要紧任务 PAGEREF _Toc361925346 h 21 HYPERL

9、INK l _Toc361925347 学战略，问题030：战略单元之间的协同效应 PAGEREF _Toc361925347 h 21 HYPERLINK l _Toc361925348 学战略，问题031：新经济时代企业战略范式的转变 PAGEREF _Toc361925348 h 22 HYPERLINK l _Toc361925349 学战略，问题032：系统战略理论的诞生 PAGEREF _Toc361925349 h 23 HYPERLINK l _Toc361925350 学战略，问题033：波特-战略是什么？ PAGEREF _Toc361925350 h 24 HYPERLI

10、NK l _Toc361925351 学战略，问题034：一些闻名企业的战略意图 PAGEREF _Toc361925351 h 24 HYPERLINK l _Toc361925352 学战略，问题035：公司的战略风格 PAGEREF _Toc361925352 h 25 HYPERLINK l _Toc361925353 学战略，问题036：战略规划与预测 PAGEREF _Toc361925353 h 25 HYPERLINK l _Toc361925354 学战略，问题037：安索夫的环境变化分类与对策 PAGEREF _Toc361925354 h 26 HYPERLINK l _

11、Toc361925355 学战略，问题038：战略的逻辑改良主义 PAGEREF _Toc361925355 h 27 HYPERLINK l _Toc361925356 学战略，问题039：企业战略的12个神话 PAGEREF _Toc361925356 h 27 HYPERLINK l _Toc361925357 学战略，问题040：古典战略的核心思想 PAGEREF _Toc361925357 h 28 HYPERLINK l _Toc361925358 学战略，问题041：格兰特“资源如何产生利润” PAGEREF _Toc361925358 h 28 HYPERLINK l _Toc

12、361925359 学战略，问题042：什么是核心竞争力？ PAGEREF _Toc361925359 h 29 HYPERLINK l _Toc361925360 学战略，问题043：几种企业成长的理论 PAGEREF _Toc361925360 h 29 HYPERLINK l _Toc361925361 学战略，问题044：企业制度创新 PAGEREF _Toc361925361 h 30 HYPERLINK l _Toc361925362 学战略，问题045：以后的组织的特点 PAGEREF _Toc361925362 h 30 HYPERLINK l _Toc361925363 学战

13、略，问题046：华为的人力资源治理体系 PAGEREF _Toc361925363 h 31 HYPERLINK l _Toc361925364 学战略，问题047：官僚体系的10大缺点 PAGEREF _Toc361925364 h 31 HYPERLINK l _Toc361925365 学战略，问题048：职能型组织的缺陷 PAGEREF _Toc361925365 h 32 HYPERLINK l _Toc361925366 学战略，问题049：松下幸之助解决传统组织结构的方法 PAGEREF _Toc361925366 h 32 HYPERLINK l _Toc361925367 学

14、战略，问题050：企业再造工程的六项原则 PAGEREF _Toc361925367 h 32 HYPERLINK l _Toc361925368 学战略，问题051：环境变化与战略对策 PAGEREF _Toc361925368 h 33 HYPERLINK l _Toc361925369 学战略，问题052：钞票德勒看得见的手的观点 PAGEREF _Toc361925369 h 33 HYPERLINK l _Toc361925370 学战略，问题053：如何衡量多元化程度？ PAGEREF _Toc361925370 h 34 HYPERLINK l _Toc361925371 学战略

15、，问题054：几位企业家的反思 PAGEREF _Toc361925371 h 34学战略，问题001：什么是战略？1.“军事名词。对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各方面，规定军事力量的预备和运用。”辞海2.“战略是指导战争全局的方略。即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和采取的预备和实施战争的方针、政策和方法。”中国大百科全书.军事卷3.“战略是为了达到战争目的而对战斗的运用。战略必须为整个军事行动规定一个适应战争目的的目标。”德国军事战略家冯.克劳塞维茨4.“战略是一位统帅为达到给予他的预定目的而对自己手中掌握的工具所进行

16、的实际运用。”德国军事战略家毛奇5.“战略问题是研究战争全局规律的东西。”毛泽东企业战略治理，王方华，复旦大学出版社学战略，问题002：什么是企业战略？1.“企业总体战略是一种决策模式（Mode of Decision），决定和揭示企业的使命和目标，提出实现目的的重大方针与打算，确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型与人文组织类型，以及决定企业应对职员、顾客和社会做出的经济与非经济的贡献。从本质上讲，是要通过一种模式，把企业的使命、方针、政策和经营活动有机地结合起来，使企业形成自己的专门战略属性和竞争优势，将不确定的环境具体化，一边较容易地着手解决这些问题。”哈佛教授安德鲁斯（K.An

17、drews）2.“战略是一种模式或打算，它将一个组织的要紧目的、政策与活动按照一定顺序结合成一个紧密的整体。有效的正式战略应包括以下内容：（1）能够达到的最要紧的目的（或目标）；（2）指导或约束经营活动的重要政策；（3）能够在一定条件下实现预定目标的要紧活动程序或项目。”达梯莱斯学院教授魁因（J.B.Quinn）3.“企业总体战略考虑的是企业应该选择进入哪种类型的经营业务；经营战略考虑则是企业一旦选定了某种类型的经营业务后，确定应该如何在这一领域里进行竞争或运行。”安索夫（H.I.Ansoff）4.“企业战略是由五种规范的定义阐明的，即打算（Plan，强调企业治理人员要有意识地进行领导，凡事谋

18、划在前，行事在后）、计策（Ploy，强调战略是为威慑和战胜竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的）、模式（Pattern，强调战略重在行动，否则只是空想，战略也可自发地产生）、定位（Position，强调企业应适应外部环境，制造条件更好地进行经营上的竞争或合作）和观念（Perspective，强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致的行动）构成了企业战略的5PS。”加拿大麦吉尔大学明茨伯格（H.Mintzberg）5.“一个人的战略会是另一个人的战术一个事物是否是战略的，取决与当事人所处的地位。”鲁梅尔特（Rumelt）企业战略治理，王方华，复旦大学出版社学战略，问题

19、003：企业战略有哪些特征？1.总体性：企业战略确实是企业进展的蓝图，制约着企业经营治理的一切具体活动。2.长远性：考虑以后相当长时刻的总体进展问题，如3-5年甚至更长远的目标。3.指导性：规定企业一定时期内差不多进展目标，以及实现这一目标的差不多途径，指导并激励全体职工努力工作。4.竞争性：目的是为了克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。5.综合性：企业战略与战术、策略、方法、手段相结合。企业战略治理，王方华，复旦大学出版社学战略，问题004：企业战略治理有哪些构成要素？据安索夫（H.I.Ansoff），战略治理一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。1.产品与市场范围

20、讲明企业属于什么特定行业和领域，企业所处行业中产品与市场的地位是否占有优势。2.增长向量 即成长方向，讲明企业从现有产品与市场结合向以后产品与市场组合移动的方向，即企业经营行动的方向。使命产品现有产品新产品现有使命市场渗透产品开发新使命市场开发多种经营 市场渗透：通过目前产品与市场，通过提高市场占有率，达到企业成长的目的 市场开发：为产品查找新的消费群（新市场），承担新使命，达到企业成长 产品开发：制造新产品 多种经营：产品与使命差不多上新的3.竞争优势 竞争优势讲明了企业所寻求的、表明企业某一产品与市场组合的专门属性，凭借这种属性能够给企业带来强有力的竞争地位。迈克尔.波特的竞争优势：成本领

21、先、差异化、聚焦一点。4.协同作用 1+12的效果。包括销售协同（各种产品使用共同的销售渠道、仓库等）、运行协同（企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线）、治理协同（在一个经营单位里运用另一个单位的治理经验与专门技能）企业战略治理，王方华，复旦大学出版社学战略，问题005：企业战略治理有哪些层次？企业战略治理能够包括三个层次：公司战略、业务战略、职能战略1.公司战略。 解决两个方面的问题：一是我们应该做什么业务？即确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点；二是我们如何样去进展这些业务？即确定资源分配规模、比例、顺序。 表现：（1）企业使命。从事哪些业务领域，为哪些消费者服务，向何种经营领

22、域进展。（2）战略事业单位（SBU）的划分及战略事业的进展规划。（3）关键SBU的战略目标。2.业务战略。 重点是改进一个SBU在其从事的行业中，或某一特定细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位。对外，业务战略是形成如何样的竞争优势？对内，业务战略是建立哪些竞争能力？ 表现：（1）如何贯彻企业使命？（2）业务进展的机会与威胁分析（3）业务进展的内在条件分析（4）业务进展的总体目标和要求（5）确定业务的战略重点、战略时期和要紧战略措施。3.职能战略。 重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。可分为营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研发战略、公关战略等。 表现：（1）如何贯

23、彻业务进展的总体目标（2）职能目标的论证及其细分。如进展目标规模、能力等；产品目标；质量目标；市场目标市场占有率、增长率；职工素养目标；治理现代化目标等（3）确定职能战略的战略重点、战略时期和要紧战略措施（4）战略实施中的风险分析和应变能力分析企业战略治理，王方华，复旦大学出版社学战略，问题006：企业战略领导如何实施？完成战略领导工作，需要将企业的内部结构和经营活动与战略相适应，表现在：1.战略与企业的组织结构相适应2.战略与企业的技术与能力相适应3.战略与企业的资源分配相适应4.战略与企业的组织激励系统相适应5.战略与企业的内部政策和工作程序相适应6.战略与企业职员的价值观念相适应7.战略

24、与企业的预算和打算方案相适应企业战略治理，王方华，复旦大学出版社学战略，问题007：企业战略打算的七大错？威尔逊（Wilson,1994）总结的：1.参谋部门接管了战略打算的制订2.战略打算进程支配参谋部门3.战略规划实际上全然没有什么效果4.战略规划在损害核心企业进展的情况下热衷于合作、收购、剥离等特不刺激的经营游戏5.打算的程序没有进展成真正的战略选择6.战略规划忽视了战略的组织和文化要求7.在组织调整或不稳定时期，打算以单点预测为基础是不合适的企业战略治理，王方华，复旦大学出版社学战略，问题008：企业战略分析侃价能力？企业战略分析时，对购买者、供应者侃价能力如何分析？侃价能力阻碍因素1

25、.行业集中度：不论购买者行业或供应者行业，假如集中程度比对方高，由几家大公司操纵，就提高了自己的重要地位，使对方不得不同意自己的条件成交。2.交易量：若购买量占供应者供应量的比重达，购买者侃价地位就高；若供应量占购买者购买量的比重大，供应者的侃价地位就高。3.产品差异化：假如是标准化产品，购买者确信还可能找到对自己更有利的供应者，他们就可能在侃价中持强硬态度。假如是差异性产品，供应者明白购买者不处买不到，供应者就会在交易中持强硬态度。4.转换供货单位费用：购货单位转换供货单位的费用大，转换困难，购货单位侃价的地位自然就低；反之，购货单位能够轻易地转换供货单位，其侃价的地位自然就高。5.纵向一体

26、化程度：若购买者已实现了后向一体化，就会使供应者处于不利地位；若供应者实现了前向一体化，就会使购买者处于不利地位。6.信息掌握程度：谁掌握的信息多，谁就会占主动地位。7.其他因素：供应者的产品对购买者的产品阻碍大时，供应者的侃价地位就高。当批发商、零售商能左右最终购买者的购买决策，阻碍其是否购买某种产品时，他们就取得了更强的侃价能力。企业战略治理，王方华，复旦大学出版社学战略，问题009：企业战略分析预测外部环境的技术企业战略分析预测以后外部环境状况的6种定性技术1.销售人员估算法：是一种从下到上进行估算方法的典型代表。采纳这种方法能够对产品、供应商、经销商和顾客方面的变化进行预测2.经理人员

27、推断法：是一种征询或综合各个部门经理的意见而进行预测的方法3.预先调查或市场研究法：是通过经常的电话或问卷调查和分析收集的信息进行预测的方法4.情景预测法：是进行社会预测的最广泛使用的方法。首先对可能阻碍组织或企业的各种事件进行描述，然后预测假如发生这些事件会对企业产生什么样的阻碍5.德尔菲法和头脑风暴法：要紧用于技术、政治、法律变化趋势的预测。德尔菲法的使用要求有一批专家在一起进行共同预测。头脑风暴法则用于收集新的观点、方法和意见。它只能在没有任何压力的环境中才能使用企业战略治理，王方华，复旦大学出版社学战略，问题010：企业战略经营力考核指标体系1.反应企业综合效益的收益力指标：总资金利润

28、率、销售额利润率、损益分析点比率、总资金周转率、流淌资金周转率2.企业产品市场力水平或市场地位的指标：市场占有率、产品畅销率、自愿订货率、资金销售率3.企业生产力和技术水平的指标：人均净产值、纯劳动净产值、固定资产产值率、新产品率、产品寿命周期4.企业可比成本升降率：可比产品成本水平、同类产品成本水平5.企业战略目标和打算的完成率：打算完成率、打算完成率逐年比较情况6.企业经营治理水平升降率：万元销售率增长额、总资金利润增长额、净产值率增长额7.企业价格水平：同行业价格水平、价格升降率、价格策略适应程度8.人员能力：职员年龄、知识结构、技术水平、经营者素养9.质量操纵能力：质量保证体系完善程度

29、、质量治理组织状况、质量问题投诉率10.企业信誉：产品信誉、财务信用、消费者反应企业战略治理，王方华，复旦大学出版社学战略，问题011：企业战略市场营销能力分析企业市场营销能力分析体系1.市场环境分析 1.1行业动向分析：销售趋势分析、产品普及率分析、竞争关系分析、技术进展趋势分析 1.2消费者行为分析：销售对象分析、购买动机分析、购买过程分析 1.3企业形象分析：产品或企业的知名度分析、消费者意见的分析、中间商意见的分析2.产品市场强度分析 2.1产品的市场地位分析：市场占有率、市场覆盖率 2.2产品的收益性分析：销售额ABC分析、边际利润分析、量本利分析 2.3产品的成长性分析：销售增长率

30、、市场扩大率 2.4产品强度分析：指产品在质量、外观、包装、商标、价格等方面相对竞争产品的优越性 2.5产品构成分析：将各种产品销售收入、边际利润率、销售趋势绘制在同一张图形上3.销售活动能力分析 3.1销售组织分析：销售组织机构设置、人员素养、治理资料 3.2销售成绩分析：打算完成率、地区进展性、销售活动效率分析 3.3销售渠道分析：渠道结构分析、中间商评价、销售渠道治理分析 3.4促销活动分析：促销活动的方法、内容和效果评价 3.5销售打算分析：编制依据、方法的和理性，内容是否完善等4.新产品开发能力分析 4.1开发组织分析 4.2开发效果分析 4.3开发过程分析 4.4开发打算分析5.市

31、场决策能力分析 4.1经营方针分析 4.2经营打算分析 4.3决策过程分析 4.4信息系统分析企业战略治理，王方华，复旦大学出版社学战略，问题012：企业战略生产治理职能分析生产治理部门的首要任务确实是开发和治理一个能够符合要求（数量、质量、成本和时刻）的生产体系。美国治理学者罗杰尔.斯格罗德尔（Roger Schroeder）认为生产治理包括五种职能或五个决策领域：1.职能：加工工艺和流程；决策涉及领域：整个生产体系的设计；具体内容：工艺技术的选择、工厂的设计、生产工艺流程的分析、工厂的选择、生产能力和工艺的综合配套、生产操纵和运输安排。2.职能：生产能力；决策涉及领域：企业的最佳生产能力；

32、具体内容：产量预测、生产设施和设备的打算、生产日程的安排。3.职能：库存；决策涉及领域：确定原材料，在产品和产成品的合理水平；具体内容：订货的品种、时刻、数量以及原材料的存放。4.职能：劳动力；决策涉及领域：依照生产要求安排人员；具体内容：工作设计、绩效测定、工作标准和激励方法5.职能：质量；决策涉及领域：确保企业能生产或提供高质量的产品或服务；具体内容：质量操纵、样品、质量检测、质量保证和成本操纵。企业战略治理，王方华，复旦大学出版社学战略，问题013：企业战略生产审计问卷表1.生产工艺和过程 1.1生产设施和设备的设计与安排是否合理？ 1.2企业是否应该进行某种程度的前向或后向联合？ 1.

33、3企业购货或发货的运输成本是否过高？ 1.4企业的生产加工技术是否使用恰当？ 1.5整个生产工艺流程的设计是否有效和有效率？2.生产能力 2.1对生产或服务的需求是否有一定的规律和能够有效地预测？ 2.2生产是否达到了合理的经济规模？ 2.3工厂、库房和销售网点是否位置合理？ 2.4工厂、库房和销售网点的数量是否合理？ 2.5工厂、库房和销售网点的规模是否合理？ 2.6企业是否有总的打算生产成本？它是否被最小化了？ 2.7是否有处理临时订货的应急打算？ 2.8企业是否有有效和有效率的生产操纵体系？3.库存 3.1企业是否经常检查其库存量和库存成本？ 3.2企业是否了解订货、收货、发货的成本是多

34、少？ 3.3企业是否决定了原材料、在产品和产成品的合理库存水平？ 3.4企业是否了解销售与库存之间的关系？ 3.5企业是否明白什么是合理生产批量 3.6企业是否有有效的库存操纵体系？4.劳动力 4.1企业是否对所有工作岗位进行了时刻和动作研究？ 4.2生产岗位的设计是否有效和有效率？ 4.3生产治理人员是否称职、有效和具有专门高的积极性？ 4.4企业是否建立了合理的奖罚制度？ 4.5企业的生产标准是否清晰、合理和有效？ 4.6企业是否制定了合理、有效的生产政策？ 4.7职工的缺勤率和自动离职率是否低于能够同意的水平？ 4.8生产工人的士气如何？5.质量 5.1企业是否有有效和有效率的质量操纵体

35、系？ 5.2下列方面的质量操纵成本是否计算和评价过？预防、检验、失效成本企业战略治理，王方华，复旦大学学战略，问题014：企业战略态势，什么是稳定型战略？ 战略态势，确实是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位SBU在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的进展方向。企业及其SBU能够采纳四种战略态势：稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略。美国治理学者格鲁克在对358位企业经理15年中的战略选择进行深入研究之后发觉，上述4种战略态势被使用的频率分不为：稳定型9.2%，增长型54.4%，紧缩型7.5%，混合型28.7%。稳定型战略1.定义：在企业的内外部环境约束下，企业预备在战略规划

36、期使企业的资源分配和经营状况差不多保持在目前状态和水平上的战略。它意味着：企业对过去的经营业绩表示中意；战略规划期内按大体的比例常规增长；企业预备以过去相同的或差不多相同的产品和劳务服务于社会。2.适用性：外部环境稳定宏观经济低速增长、产业技术创新度低更新慢、消费者需求偏好变化不大、产品或行业的生命周期处于成熟期、竞争壁垒高竞争格局稳定。内部资源不够充分时，企业也可能采取稳定型战略。3.优点：经营风险相对小；幸免因战略改变而重新分配资源的困难；幸免进展过快导致的弊端；给企业一个休整期4.缺点：假设外部环境差不多稳定，若假设错误，就会打破战略目标、外部环境、企业实力三者之间的平衡，陷入困境；资源

37、重点配置于几个细分市场，需求把握不准，企业更加被动；风险意识减弱，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化。5.稳定型战略的类型（1）无变化战略：看似一种没有战略的战略（2）维持利润战略：以牺牲企业以后进展维持目前利润的战略（3）暂停战略：在一段时期内降低企业的目标和进展速度（4）慎重实施战略：外部环境中的某一重要因素难以预测或变化趋势不明显，企业就有意识地降低实施进度，补补为营企业战略治理，王方华，复旦大学学战略，问题015：企业战略态势，什么是增长型战略？增长型战略1.定义：以进展作为自己的核心内容，引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采纳新的生产方式和治理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞

38、争地位，增强企业的竞争实力。特征：不一定比整个经济增速快，但往往比产品所在市场增长的快，即市场占有率增加；往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平；倾向于采纳非价格手段同竞争者抗衡；鼓舞企业的进展立足于创新；倾向于制造往常并不存在的产品或需求来改变外部环境。2.适用条件：宏观环境和行业微观环境看好；符合政府管制的政策法规；有能力获得充分的资源；克服相应的文化阻力3.优点：扩大自身价值；制造更高的生产经营效率与效益；保持企业的竞争实力4.缺点：导致盲目进展，或为进展而进展，破坏企业资源平衡；过快进展专门可能降低企业的综合素养；是企业治理者更多注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构，忽视

39、产品和服务的质量，重视宏观的进展而忽视微观的问题。5.增长型战略的类型：（1）一体化战略：包括A.集中于单一产品或服务的增长；B.纵向一体化（前向与后向）；C.横向一体化（2）多样化战略：横向多元、多项多元、复合多元企业战略治理，王方华，复旦大学学战略，问题016：企业战略态势，什么是紧缩型战略？ 战略态势，确实是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位SBU在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的进展方向。企业及其SBU能够采纳四种战略态势：稳定型战略、增长型战略、紧缩型战略和混合型战略。美国治理学者格鲁克在对358位企业经理15年中的战略选择进行深入研究之后发觉，上述4种战略态势被使用的

40、频率分不为：稳定型9.2%，增长型54.4%，紧缩型7.5%，混合型28.7%。紧缩型战略1.定义：指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。特征：对企业现有产品和市场实行收缩、调整和撤退策略；对资源运用采取严格操纵、尽量削减费用支出；具有明显的过渡性。2.适用条件：通过适应性紧缩战略度过外界环境变化带来的危机，以求进展；通过失败性紧缩战略最大限度地减少企业经营失败造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化等损失，保存企业实力；通过调整性紧缩战略，谋求更好的进展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合3.优点：外部环境恶劣是，节约开支和费用；经营不善时最大限度地

41、降低损失；关心企业更好地实行资产的最优组合4.缺点：尺度难以把握；容易引起内部人员不满5.增长型战略的类型：（1）抽资转向战略：调整组织、降低成本和投资、减少资产、加速收回企业资产（2）放弃战略：将一个或几个要紧部门（经营单位、生产线、事业部）转让、出卖或停止经营（3）清算战略：卖掉资产或停止整个企业的运行企业战略治理，王方华，复旦大学学战略，问题017：企业战略态势，什么是混合型战略？混合型战略1.定义：用于较多战略业务单位的大型企业，这些业务单位专门可能分布在完全不同的行业和产业群中，面临的外界环境，需要的资源条件不尽相同。2.混合型战略的类型：（1）按构成分：A.统一类型战略组合：企业以

42、稳定、增长、紧缩中一种态势为要紧战略方案，具体的SBU由同一态势中不同类型的战略来指导，如不同的增长战略、紧缩战略；B.企业用稳定、增长、紧缩中两种以上态势组合而成整体战略（2）按组合顺序分：A.同时性战略组合，如一个部门紧缩，同时另一部门增长；B.顺序性战略组合：指先后采取不同的战略方案，常见的顺序为：先增长，然后稳定；或先抽资转向，然后增长。企业战略治理，王方华，复旦大学学战略，问题018：什么是企业战略群模型？ 战略群模型是对波士顿矩阵加以修正后得出的一种企业战略态势选择方法。它将业务单位划分成4种类型，即竞争地位和市场进展相互组合成的4个象限。1.象限1：市场迅速进展-竞争地位弱，问号

43、业务 若企业有潜力，集中进展目前的产品和业务，或采纳横向一体化扩大实力。 若没有竞争优势与资源，则放弃战略、清算战略均可使用2.象限2：市场迅速进展-竞争地位强，明星业务 首选战略是集中进展目前的产品和业务。 假如企业拥有超过集中进展所需资源，能够考虑纵向一体化战略。 同心多样化战略也可使用，但对资源要求更高。3.象限3：市场缓慢进展-竞争地位强，相当于奶牛业务，现金流入大，资源需求少。 同心多样化、复合多样化、合资战略均可使用。4.象限4：市场缓慢进展-竞争地位弱，瘦狗业务 若推断格局持续，则放弃战略、清算战略比较适当。 若转向、清算较难，也可考虑同心多样化、复合多样化的尝试。企业战略治理，

44、王方华，复旦大学学战略，问题019：阻碍企业战略态势选择的因素有什么阻碍企业战略态势选择的因素有什么？1.企业过去的战略：过去的战略、制定过去战略的治理者往往会限制战略方案的思路与范围2.治理者对风险的态度：风险承担者往往采取进攻性战略，风险回避者往往采取防备性战略3.企业对外部环境的依靠性：依靠性高的企业战略选择过程中的灵活性就比较小4.企业文化和内部权势关系：文化与小集体成员的制约5.时期性：时刻限制6.竞争者反应：寡头垄断、极强大的竞争对手存在时，需要考虑其反应学战略，问题020：行业内“好”竞争者的特征行业内“好”竞争者的特征1.有信用和活力 好竞争者有充分的手段和能力当激励者，它促使

45、本企业降低成本、改进差不，促使企业为顾客信赖和同意2.有明显的自知性 有信用和活力，也明白自己有自己的弱点，且明白这些弱点专门难改变3.通晓规则 通晓产业竞争规则并按规则行事，情愿观看理解市场信号，支持市场开发和技术进步，可不能为了获得地位而采取中断竞争和技术进步的战略4.有现实的假定 对自己所处的产业和自己的产业中的相对低位有现实的假定，可不能过分可能自己的能力，以至于为获得市场份额而挑起战斗，也可不能低估自己的力量而躲避对进入者实施报复5.有改善产业结构的战略 有爱护、增加产业结构中合理因素的战略。如，它的战略可能提高进入产业的障碍，强调产品质量和产品不具一格而不是强调削价或者通过增加销售

46、方式的活力来减少客户的价格敏感性6.有可协调的目标 有可与本企业目标协调的目标，对自己的市场地位感到中意，而它的那个地位恰好同时能使公司赚取高利润企业战略治理，王方华，复旦大学学战略，问题021：三种差不多竞争战略三种差不多竞争战略1.成本领先战略1.1需要的差不多技能和资源 持续的资本投资和良好的融资能力 工艺加工技能 对工人严格监督 所设计的产品易于制造 低成本的分销系统1.2差不多组织要求 结构分明的组织和责任 以满足严格的定量目标为基础的激励 严格的成本操纵 经常、详细的操纵报告2.差异化战略2.1需要的差不多技能和资源 强大的生产营销能力 产品加工 对制造性的鉴不能力 专门强的基础研

47、究能力 在质量或技术上领先的公司声誉 在产业中有悠久的传统或具有从其他业务中得到的独特技能组合 得到销售渠道的高度合作2.2差不多组织要求 在研究与开发、产品开发和市场营销部门之间的紧密协作 重视主管评价和激励，而不是定量指标 有轻松愉快的气氛，以吸引高技能工人、科学家和制造性人才3.集中一点战略3.1需要的差不多技能和资源 针对具体战略目标，由上述各项组合构成3.2差不多组织要求 针对具体战略目标，由上述各项组合构成企业战略治理，王方华，复旦大学学战略，问题022：差不多竞争战略有什么风险？1.成本领先战略的风险 成本领先的地位无法保持：（1）竞争厂商的模仿；（2）技术变革；（3）成本领先地

48、位的其他基础遭到削弱 差异化的相应地位丧失 新的聚焦成本的厂商在部分市场上取得了更低的成本2.差异化的风险 差异化的形象无法保持：（1）竞争厂商的模仿；（2）作为差异化形象的基础对客户的重要性下降 成本中的相应地位丧失 新的聚焦差异化的厂商在部分市场上取得了更加差异化的形象3.集中一点（聚焦）的风险 聚焦战略被人模仿 目标市场结构变得毫无吸引力：（1）结构被破坏；（2）需求消逝 广设目标的竞争厂商占据了部分市场：（1）该部分市场和其他部分市场的区不缩小；（2）多品种生产的优势增加 新的聚焦厂商进一步使产业市场细分化4.夹在中间的风险 由于其缺少市场份额、资本投资和“打低成本牌”的决心，不具备幸

49、免追求低成本地位而需要的在全产业范围内标新立异，没有在比较有限的范围内建立起产品差异化或低成本优势的目标焦点。因此：低利润几乎是注定的 失去追求低价格、追求差异化的客户 企业文化模糊不清、组织安排与激励系统相互冲突企业战略治理，王方华，复旦大学出版社学战略，问题023：什么是市场营销战略？营销部门的职能，是要在目标市场中有效地扩大产品销售量，以实现预期的业务目标。而营销职能战略在与其他职能战略协调一致的情况下，对如何有效地扩大销售量进行指导。一个有效的营销战略要紧涉及如此五个差不多要素，即有什么样的人在什么地点，通过什么样的方式将什么产品或服务售于什么样的顾客。六个方面具体内容销售渠道1、 销

50、售渠道的层次：一个、二个、三个或四个等；2、 销售渠道层次的变动：增加、减少或维持现状；3、 销售渠道的划分方式：按地区、按市场或按产品；4、 与销售商的关系：长期合作或相机而定。产品供应1、 供货速度：在顾客需求出现往常即有存货、能以快于竞争对手的速度供货或视竞争的具体情况而定；2、 存货位置：集中于一地、分散贮存于自己的仓库或分散于销售商的仓库。促销1、 促销媒介：印刷品、听觉媒介或视觉媒介；2、 促销费用：较同行高、较同行低或与同行接近；3、 促销方式：前拉式或后推式；4、 促销活动的时刻：季节性促销、定期促销或经常性促销。产品价格1、 定价基础：以成本为基础、以顾客心目中的价值为基础或

51、以竞争状况为基础；2、 所定价格在行业中的地位：偏高、偏低或适中。推销力量1、 推销人员的组成：本企业的推销员、本企业的销售代表、代理商或经销商；2、 推销员素养：具备技术能力、解决问题的能力或促销能力；3、 推销员的待遇：与同行相比较高、较低或相近；4、 推销组织的划分：依地区、产品种类或产品用途编组；5、 推销员的训练：定期训练、是否需要训练。服务1、 服务价格：并入产品价格或没有并入产品价格；2、 提供服务的目的：促进产品销售或坚决顾客的信心；3、 服务重点：售前服务、安装与训练、维护或修理。营销战略的制定经常要借助于产品定位这一工具来进行。所谓产品定位，指运用市场研究的方法来确定拟议中

52、和现有产品在市场上的地位。它能够关心营销部门的经理人员决定是否保持现有的产品或市场经营组合不变，并使企业能制定针对目标顾客的营销战略，即通常所讲的目标市场经营。例如，一个企业可制订市场细分化战略，其目标是使自己产品进入一个较大市场的某一细分市场进而组合成为一个较大的目标市场。企业战略治理，王方华，复旦大学出版社学战略，问题024：什么是生产运营战略？生产是企业的核心职能，它是将输入（原材料、人力、动力、机器运作）转变为输出（产品或服务）的过程。而这种转变并非简单的输入、输出，因为它同时也是生产“附加价值”的过程。生产职能战略面临着下述两个问题：（1） 企业生产系统的差不多性质，以及如何寻求资源

53、输入和产品输出之间的最大平衡；（2） 短期的设施布局、设备设计和工艺打算。其具体内容大致为如下几个方面：1、 产品（1） 期望的产品地位如何？（2） 是强调产品的差不化依旧强调产品的标准化？2、 设施和设备（1） 是一个大的设施依旧几个小的设施？（2） 专业化的生产过程如何实行协调综合？（3） 在多大程度上实行自动化或机械化？（4） 生产规模和生产能力是倾向于峰值水平依旧一般水平？3、 采购（1） 需要多少种资源？（2） 如何样选择供应商？（3） 如何保持和供应商的关系？（4） 什么程度的提早采购较为合适？4、 打算和操纵（1） 是预先定货，依旧有物资待售？（2） 操纵的关键内容是什么（质量、

54、劳动成本、完工时刻、产品用途等）？（3） 生产保证措施是预防性的，依旧应急的？（4） 对劳动分工、生产安全、标准化的操纵程度如何？企业战略治理，王方华，复旦大学出版社学战略，问题025：什么是公司财务战略？与其他职能部门相比，财务部门战略的时刻跨度更长，它用以关心人们如何利用资金来支持竞争战略和公司战略的实施。作为财务部门负责人，他们考虑的要紧是如何获得长期投资和如何样分红等问题，而财务部门的差不多活动大致包括五个方面： （1） 进行各种会计核算并保存各种会计凭证；（2） 确定企业经营活动所需资金；（3） 以最有效的方式获得和分配现有的资金；（4） 把企业的财务状况与债权人和股东们沟通信息；（

55、5） 向高层治理者提供财务数据，以决定各种战略方案的可行性。财务战略要紧涉及下表内容三个方面具体内容资金形式1、 可同意的资金数量是多少？2、 所期望的短期债务与长期债务的比例是多少？3、 专门资产与一般资产的比例是多少？4、 如何使内部资金和外部资金保持平衡？5、 资本形成中将要遇到哪些风险和限制？资金分配1、 什么是资金分配应予优先的项目？2、 项目的优先选择应在什么样的基础上进行？资金治理1、 现金需要的数量如何？2、 应采取哪些必要的限制措施和集中方式？3、 需要实行什么样的支付手段、时刻和程序？企业战略治理，王方华，复旦大学出版社学战略，问题026：什么是研究开发战略？所谓研究开发，

56、指在基础研究、应用研究的基础上，形成足够的科技储备，进而研制新型或改进的产品或工艺技术工程。在大多数行业中，技术变化速度较快，研究开发部门因而被认为是一个十分关键的职能部门。一个企业采取何种研究与开发战略，取决于它的规模、技术领先程度、环境状况以及竞争对手等方面的情况。范围如下： 1、 决策方向（1） 需要在多大程度上进行创新与突破性研究？（2） 对产品开发、改进和提高需花费多大努力？（3） 什么样的新项目必须予以支持？2、 时刻跨度（1） 是强调短期利益依旧长期利益？（2） 如何支持竞争战略、营销战略和生产战略？3、 组织方向（1） 由企业自己依旧让企业外部搞研究与开发？（2） 是集中搞依旧

57、分散进行？（3） 研究开发单位与产品主管、营销主管、生产主管的关系如何？（4） 如何与业务战略和公司战略的要求保持一致？4、 研究开发态势（1） 企业是否应采取进攻态势，用以寻求领导行业创新和开发的领先地位？（2） 企业假如采纳防守态势，是否注意竞争对手研究开发状况及其可能采取的行动？5、 情报（1） 如何样才能保证获得及时、可靠的情报？（2） 如何样利用这些情况？企业战略治理，王方华，复旦大学出版社学战略，问题027：什么是人力资源战略？人事部门的治理活动包括：确定企业对人力资源的需求；招聘、选择、训练、培养和劝导职工；建立工资酬劳方面的制度；制定劳动纪律方面的制度；处理与职工福利有关的某些

58、问题等。企业对职工的需求是由其制定的战略和目标所决定的。例如，紧缩战略要求裁减职工，而增长战略则可能增加人员。在企业目标和战略确定后，有关部门必须制定相应的人力资源战略，以满足企业战略的要求。至于工资酬劳的形式、工资等级的多寡、级差的距离等，它们关于企业战略能否顺利实施也是十分重要的。制定人力资源战略时需要考虑的具体问题如下：1、 人员招聘（1） 企业需要什么样的职员？如何弄清这一点？（2） 如何获得企业所需的治理人员和技术工人？应当采纳什么样的人员选择方式和程序？2、 人力资源开发（1） 如何使企业职员与其担任的工作相适应？（2） 如何对企业职员进行培训？（3） 为了开发治理人员的内在潜力，

59、应采纳哪些措施？3、 人力资源治理（1） 如何既能使职工努力工作，又能使他们的个人需求得到满足？（2） 企业应采纳什么样的晋升标准？（3） 为保证现有纪律的作用，应采取哪些必要的措施？企业战略治理，王方华，复旦大学出版社学战略，问题028：职能战略与竞争战略的协调竞争战略与职能战略的协调职能领域竞争战略定位低成本优势差异化优势产品和营销战略1、 标准化产品2、 价格低于竞争者，带来较少的价格与成本差额；3、 专门少的产品促销或广告；4、 专门少的售后服务或保养1、 价格高于竞争者，带来较高的价格（成本差额）2、 强调通过品牌、广告和产品促销塑造产品形象3、 广泛的售后服务和保养4、 广泛的保证

60、生产运营战略1、 大量的大批量生产的便利设施，以获得规模经济好处2、 依据增加的需求扩大生产能力，以保证充分的利用3、 严格操纵存货水平，依据存货量生产1、 为迎合顾客需要和对不可预测的顾客需求做出灵活反应，情愿牺牲规模2、 依据预期保证产品的供应和最小化缺货的需要，扩大产能3、 依定货而生产产品工程和设计产品设计强调可制作性产品设计强调增加消费者的价值降低成本研究与开发战略强调过程创新，而不是开发新产品或基础研究强调产品创新和基础研究，而不是过程创新人力资源和操纵战略1、 传统的治理风格，以正式的程序和严格的等级制度为特征；2、 对工人有强硬的讨价还价地位3、 强调成本操纵的严格的治理体系1