公司企业企业战略绩效动态系统的评价含义

1、目录1、前言22、国内外战略绩效评价综述8战略绩效评价的含义8国外绩效评价状况9国内绩效评价研究状况123 企业战略绩效动态系统评价的涵义、基本特征和原则一五企业战略绩效动态系统评价的涵义16企业战略绩效动态系统评价的基本特征16企业战略绩效动态系统评价的原则164企业战略绩效动态系统评价方法17评价指标的建立与优化17 构建评价方法.20企业生命周期判定.20战略绩效指标评价方法与选择.20评价步骤.235 企业战略绩效动态评价实证研究.23企业简介.23企业战略绩效动态评价24企业生命周期分析.24企业外部环境分析评价24企业战略实施评价25企业战略业绩模糊评判27 企业战略绩效综合评价3

2、16 结束语31参考文献32致谢34企业战略绩效管理系统评价指标设计与方法研究报告摘要：当前，中国企业既要迎接世界经济的全球化，又要适应我国经济的转型期。面对诸多的机遇和挑战，许多企业都在探索改善企业整体绩效、提高企业竞争力的有效方法。战略绩效管理作为企业发展中必不可少的一个链条，影响着企业的生存与发展。本课题基于战略绩效在企业中的重要地位，通过研究国内外现有的传统战略绩效评价方法，发现其中存在问题，提出建立战略绩效的动态评价体系，打破了原有的静态评价，提供了一种新的评价方法与思路。关键词：战略绩效，动态，指标体系，指标评价: , . , . a a . , . , , a . : , , ,

3、 .1、前言：在得知我们小组所申请的立项课题被批准之后，我怀着激动的心情几乎彻夜难眠。我从小在企业里长大，懵懂之时，就已跟随母亲在企业中成长。对企业，我有着无尽的爱与期望，我一定要为企业做些什么。正是这样的梦想，驱使着我考上了企业管理研究生；也正是这样的梦想，令我对企业的发展尤为关注，进而选择了这样的研究题目，期望能为中国的企业发挥我微薄的力量。研究课题被批准伊始，我即刻联系了邯郸市邯二建筑工程有限公司北京分公司有关领导进行了为期4天的企业调研活动。没有调研就没有真实的数据，没有真实的数据就不会形成科学的、有价值的论文。在与该公司人力资源部门经理的谈话中我们了解到，该公司的绩效考核工作并没有起

4、到较理想的作用，其考核体系以定性为主，而其发展战略绩效评价则完全没有建立。尽管这次调研不算成功，却更让我坚信了自己的使命，也确信了该项目对现代化企业管理的迫切性。同时，我也在交谈中对现在中国企业有关战略绩效的瓶颈有了更鲜明的认识。回石之后，我们课题组成员利用学校的图书馆与网络资源，查阅了大量文献，我们认识到，从宏观上来说，国家的落后就是企业的落后；国家经济增长方式落后，实质上就是企业发展模式落后；国家经济增长质量低，实质是企业效率低。而企业的价值能否持续增殖，很重要一方面就体现于其发展战略的制定与执行。企业要发展，不仅与其内在的各种资源有直接的关系，在这个瞬息万变的大环境中，企业越来越与外界环

5、境，包括政治、经济、生态、社会有着重要的联系。研究企业战略绩效，就必须充分考虑到其外部环境，从外界入手，逐步向内分析，才有可能全面准确的了解企业、定位企业、分析企业、发展企业；也只有这样，对企业的战略考核评价才具有时代的意义，才有可能改变中国经济管理落后的现状。对战略的绩效考核的研究重在博采，贵在创新，创新尤难能可贵。博采的过程中，对企业战略绩效考核发展历史有了一定认识。绩效考核经历了只重于财务指标的杜邦财务体系，向意识到财务、流程、学习发展与客户并重的平衡记分卡和明确提出股东利益最大化的经济增加值的转变。尽管转变具有巨大成就，我们依然在探索中发现了问题。目前所有成型并公认的战略考核体系仍属于

6、静态考核，不能的把握企业战略动态，甚至预测其发展走向。因此我们提出将“动态”作为创新点，力图建立起能够动态监控企业战略的完整的绩效考核指标评价体系。在指导教师王金山老师的帮助指点下，我们认识到要想成功的建立起动态的战略绩效评价体系，必须熟谙各企业战略，从中抽取出战略的一般形态。在充分了解企业战略的特殊性与一般性之后，才有可能根据所汇集到的知识，加之自己的理解与创新建立起指标评价体系，这样的体系才会真实可信，适用于各类企业。经过王老师的一番指点，我们又继续以文献资料为参考，以我国一些落后的企业管理模式为依据，认为对企业战略的研究必须首先研究企业的生命周期理论，不同的生命周期就应当采取相应的战略，

7、否则就会与企业大方向背道而驰、事倍功半。在此基础上，战略绩效动态系统评价的指标须考虑到战略适应性、战略实施与战略绩效三个层面；每一层面下又由各分级指标构成。在战略适应性中必须突出外部环境指标的重要程度，在后两个层面中也要分别突出战略风险、业绩与创新等指标。这些指标源于企业价值链，同时又按照企业价值链来对企业的战略进行分析。在以上分析研究文献的基础上，我们又先后四次拜访了邯郸邯二建筑工程有限公司总部（以下简称邯二），两次走访了邯郸纺织机械有限公司（以下简称纺机）。在有关部门的帮助下，我们很有幸的得到了两个公司的部分绩效考核表，分别如表、表和表：表： 邯郸市邯二建筑工程有限公司项目负责考核表工作职

8、责考核部门考核标准全年新增有效合同完成两亿元按季度进行孝核财务处每降低一个百分点扣100元全年按合同完成应收回款亿元每月不低于3500元财务处每降低一个百分点扣100元合同生效三天内向生产处提供定货信息以编制生产计划生产处每拖一天,扣100元按合同规定,做好工程前、中、后的款项回收、结算等工作，加速资金周转财务处每造成一笔死帐扣款200元，每收到一次客户举报服务不到位扣200元，应收款每增加10万元扣50元规范合同管理资产处每违规一次扣100元保质保量按进度完成上级领导交办的各项工作主管领导考核评议打分表： 邯郸纺织机械有限公司绩效考核办法学习与成长层面目标（1）、提高销售人员能力（2）、形成

9、有竞争力的团队（3）、授权衡量方法（1）、员工满意度（2）、合理化建议条数（3）、员工保持率（4）、在职员工培训率（5）、培训参加数与成绩得分（6）、由团队成员的评价内部流程层面目标（1）、注重效率（2）、着重营销及市场开发，加强经营管理（3）、减少成本衡量方法（1）、与顾客讨论新项目的时间（2）、投标中标率（3）、资产损失率（4）、合同签订数（5）、差旅费用顾客层面目标（1）、开拓目标市场（2）、保持现有市场（3）、使顾客满意衡量方法（1）、顾客满意率（2）、市场占有率（3）、大顾客占有率（4）、顾客盈利率（5）、送货准时率（6）、产品退货率（7）、合同取消数财务层面目标提高收益衡量方法（1

10、）、资产收益率（2）、现金流量（3）、资产周转率（4）、资产负债率（5）、资本增殖率表： 纺机销售处员工绩效考核表考核内容考核标准分数范围（总分100）上级审核学习及成长方面一五%专业知识（5%）丰富相当一般不足缺乏A 5B 34C 2D 1E 0发展潜力（5%）学识涵养据佳，极具发展潜力学识涵养相当，具有发展潜力学识涵养一般，有发展潜力学识涵养不足，不适合培训学识涵养欠缺，不予培训A 5B 34C 2D 1E 0协作沟通（5%）善于上下沟通，善于协调乐于与人协作沟通，顺利完成任务尚能与人合作，达成工作要求协调不善，致使工作发生困难无法语人协调，致使工作无法进行A 5B 34C 2D 1E 0

11、内部流程方面25%新项目成交期（6%）30天以内30天60天60天以上A 6B 35C 02投标中标率（6%）30%以下30%60%60%以上A 02B 35C 6合同签订数（7%）01233份以上A 02B 35C 67成本意识（6%）成本意识强烈，能积极节省具备成本意识，并能节约尚有成本意识，尚能节约缺乏成本意识，梢有浪费无成本意识，经常浪费A 56B 34C 2D 1E 0顾客方面25%市场份额（5%）12%以下12%35%35%以上A 02B 34C 5老客户挽留率（5%）50%以下50%80%80%以上A 02B 34C 5续表新客户获得率（5%）10%以下10%30%30%以上A

12、02B 34C 5大客户占有率（5%）40%以上40%以下A 35B 02客户反馈服务态度（5%）优良一般较差A 5B 34C 02财务方面35%（基年2004）（基数：个人完成额）产品销售收入（一五%）增长4%以下增长4%10%增长10%以上A 05B 610C 11一五利润总额（25%）增长2%以下增长3%5%增长5%以上A 07B 8一五C 1620绩效改进（自评）绩效沟通记录本期工作的主要问题及改进方法：下期工作重点与目标方向：上级考评以考评为依据，对照工作结果与预期目标做评价，适当考虑责任及难度优秀（90100） 良好（8090） 合格（7080）需改进（6070） 需大力改进（60

13、分以下） 上级签名说明1、在一个考评周期内，上级如果认为有必要，可以不定期监测被考核者的工作与绩效达成情况，并记录其绩效表现。上级与被考核者作个别绩效面谈，确定考评等级，并共同制定被考评者个人绩效改善计划。确定下一考评周期经营重点，并报人事处备案。被考核者有权对考评结果做出投诉，由考评委员会对投诉做出最后评审。考核人签名上级确认考核日期在对两个邯郸较大型国有企业进行绩效考核表分析之后，我们发现，大体存在以下四个问题，第一，考核仅针对处长级及以上的管理人员。人事处处长认为员工没有绩效可言，因此，上级不对下级做出明确要求，下级自然不知道自己对什么结果负责，员工个人目标就可能与企业总目标不相一致，其

14、奖金的确定也没有真正和个人绩效挂钩，有的只是凭评估者印象发放，有的干脆在分配中采取平均主义，没有真正发挥薪酬对员工的激励作用。同样在固定薪资增长上，也没有考虑个人绩效成绩，要么人人都涨，要么主观调薪，一些和老总日常接触较多或老总感觉重要的职位的员工会得到更多的调薪机会，而那些平时绩效水平较好、没有机会与老总接触的员工则得不到应有的回报。而现在的老总又总是没有更多的机会主动与普通员工去沟通和了解，缺乏真实的第一手资料。第二，缺乏科学的绩效指标体系。由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，两公司的绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。又由于其人事处与企业高层脱节现象严重，使得没

15、有从战略管理、改善企业绩效的高度来看待绩效管理、设计考核指标体系，在考核指标收集上存在一些偏差。如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司战略、上级与下级、部门与部门、员工与员工之间内在的关联性等。此外，考核维度单一化，只关注个别几项指标也构成其考核的缺陷。第三，把绩效考核当成绩效管理，两公司对绩效管理的认识仅仅停留在考核层面上，他们认为考核即是全部，期望将考核作为控制和约束员工的工具，仅在年终时才实施，平时并没有针对考核而进行的反馈与沟通，即没有将绩效管理作为一个闭环的体系来理解。他们单纯的将考核与奖金挂钩，不仅没有为报酬管理提供必要的供应

16、，使企业薪酬管理更具合理性和公平性；也没有在管理过程中改善绩效，难以将雇员的活动与组织的战略目标联系在一起、为组织对雇员所做出的管理决策提供有效且有用的信息、向雇员提供有用的反馈。这使得考核结果没有起到提高企业效益的作用。第四，我认为也是最重要的一点，即两公司也都对战略绩效指标避而不谈。尽管都有着各自宏伟的战略规划，但战略规划制定之后则一直没有有效的方法对其进行监控管理，以致战略只能是空头的表达，制定战略、执行战略后出现了断点。这反映出中国企业管理的落后现状，令我们必须将建立战略绩效动态考核系统进行到底。2、国内外战略绩效评价综述战略绩效评价的含义绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得

17、不关注的话题。绩效到底是什么呢绩效有标准么绩效可以衡量么是否有什么东西可以来预测绩效对绩效进行考核是有价值的么为什么绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突有了绩效考核就能保证实现组织的目标么为什么我们的绩效考核总像是在做无用功绩效，一个永远的话题。和(1995)指出，“绩效是一个多为建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。我们从不同的学科领域出发来认识绩效，所得到的结果也会有所差异：从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。从经济学

18、的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效做出承诺，这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺时，组织就实现其对员工的承诺。这种对等的承诺关系本质体现了等价交换的原则，而这种原则正式市场经济的运行的基本规则。从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保障其他人的生存权利。本文仅从管理学的角度来讲绩效。绩效顾名思义，就是成绩与效果。在一般的意义上，可以理解为一定时期企业员工个人工作成绩表现、团队

19、运作效率或总体业绩效益的总称。目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。一般意义上来讲，绩效一词的使用相当宽泛，既包括产出，也包括行为，是产出与行为的统一体。普遍的看法是绩效应该从多个角度（如不同利害相关人）、不同层面（如组织的不同层次）进行衡量。从组织层次上来看，企业绩效可以划分为员工个人绩效、团队绩效和总体绩效三个层次。本文的研究对象是企业战略，因此在这里重点围绕总体战略绩效进行分析。绩效评价是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对中央部门为实现其

20、职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所进行的综合性评价。因此战略绩效评价，就是对企业战略环境、实施与结果的综合评价情况与预测。国外绩效评价状况从国外绩效研究状况来看，主要有以下几种流派。第一，的行为绩效评价法。坎贝尔（）是行为绩效论说的主要代表人物，他们认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。1993年，坎贝尔提出了行为绩效模型。他对因特定作业而产生的组织成效的绩效行为与因其它方式而产生的组织成效的绩效行为进行了重要的区分。在坎贝尔模型里，特定作业的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，其它的因素，更多地渗透在组织公民性、亲社会行为和献身组织精神里

21、。他所指的作业绩效，与为履行职责所从事的作业活动相关联。他将绩效划分为八个方面：职务特定作业绩效、职务非特定作业绩效、写作和口头交流、努力、遵守纪律、为团体和同事提供便利、监督与领导、管理。他用这些因素来描述所有职务的绩效结构。基于组织规定，组织成员的行为皆以职务规定的范围为根据，在模型中他也肯定了一些自愿的亲组织行为。 第二， & 的关系绩效评价法。伯曼和摩托瓦德罗（ & ）是关系绩效评价说的代表人物，1993年他们提出关系绩效评价法迄今在西方占主流地位。关系绩效是指“关系绩效和任务绩效融为一体的二维模式”，关系绩效强调人际技能和与他人制造良好的工作关系以及帮助他人有效地完成作业的动机，是指

22、自发的行为、组织公民性、亲社会行为、献身组织精神或与特定作业无关的绩效行为。正是这种关系绩效，构成组织成员间的情感环境、人际关系，和组织气氛。1996年斯考特（ ）和摩托瓦德罗将关系绩效进一步分为人际促进和职务奉献。通过试验发现，作业绩效和人际促进对整体绩效的影响很大，职务奉献也影响整体绩效。经验与作业绩效的相关比与关系绩效的相关高，人格与关系绩效的相关比与作业绩效的相关高，这说明经验能更好地预测作业绩效，人格能更好地预测关系绩效。在此项研究基础之上，1999年康崴（）又将斯考特和摩托瓦德罗对非管理职务的研究扩展到对管理职务的研究。结果发现关系绩效中的职务奉献独立地对管理职务的整体绩效起作用，

23、而关系绩效中的人际促进与管理职务的作业绩效有重合。此结论刚好与斯考特和摩托瓦德罗对非管理职务研究的结论相反，它表明管理职务和非管理职务的关系绩效的内容不同。 第三，的绩效产出评价法。伯纳丁（）是绩效产出说的主要代表人物。伯纳丁等人吸收了早期卡纳（，1986）的成果，1995年提出了绩效产出评价法。他们认为绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。绩效是对在特定时间内，由特定的工作职能或活动所创造的产出的记录，该流派强调产出结果的重要性。这个观点将绩效理解为任务的完成、目标的实现以及结果和产出等指标。员工作业绩效的主要变异来源是个体执行作业活动的成效。这意味着员工个体在知识、技能和能力上的

24、差异更多地影响作业绩效。因此，经验和培训对提高员工作业绩效有直接帮助。 第四，的审计绩效评价法。黎波坝（)是审计绩效评价的杰出代表。早在80年代黎波坝就与他人（，1981；，1983)一起探讨了审计绩效评价的因素，并确认审计判断绩效受审计人员的能力、知识、激励和环境因素的影响。90年代以后审计绩效评价发展很快，波纳尔（，1990)研究了经验和审计判断绩效之间的关系，波纳尔和利维斯（，1990)研究了知识和能力与绩效之间的关系。马伽特（，1990)指出间接经验形成一般知识，直接经验形成具体知识。福瑞德理克（，1991)研究了经验和知识之间的关系，1995年黎波坝借鉴了前人的研究成功，指出审计判断

25、绩效是审计判断与一定的判断标准相符，一个绩效好的审计判断要同时满足审计效果和审计效率两方面的要求。由于知识被其他三个因素及经验决定，因而绩效与四个影响要素之间的关系是复杂的。知识与其他影响因素的关系可以用以下公式表示：知识(能力，经验，激励，环境)。由此建立了知识与绩效及其它影响因素的审计评价模型。把能力()作为审计判断绩效的变量。这里所说的能力不是指普通心理学中所说的能力，而是指完成信息编码、检索和分析任务的能力。把经验作了更加广泛的定义，认为经验是包括第一手和第二手与任务相关的能够提供在审计环境中学习机会的广泛的境况。 第五， 绩效方法。 绩效评价法在西方简称评价法，其代表人物是托哈（ ）

26、。1994年托哈提出的评价体系由五组评价指标组成，分别是企业的盈利能力、生产率、外部质量（顾客）、内部质量（效率、损耗）和其他质量（创新、安全、组织文化），托哈强调组织层次的评价指标的集成，企业中每个职能部门的指标均分为两类：该部门自身特有的评价指标，集成为下一层次上的一个相关指标。该评价法与早期的模型相比，其建立的评价体系相对比较全面，不仅弥补了杜邦和方法片面强调财务评价的缺点，同时也克服了模型未将公司战略绩效分层细化的不足。 第六， 绩效评价法。又称为平衡记分卡法，西方简称为评价法，该评价模型1996年由卡普兰和诺顿（ & ）创立。它是当今绩效评价影响力较大的一种企业绩效分析方法，其重点在

27、于管理者对企业整体绩效进行评价。平衡记分卡法认为：以企业的战略和远景目标为核心，把企业的长远目标具体化为企业的行动策略，即寻找企业成功的关键因素，并进一步转化为可以度量的财务、顾客、内部运作过程、学习与成长四个维度的业绩衡量指标体系。平衡记分卡法主张将企业战略主题在四大执行层面上，依序展开为具有因果关系的战略目标，并进一步发展各自对应的量度及指标，以及实现该战略目标的必要行动方案，平衡记分卡法将影响企业绩效的长期和短期、内部和外部等多方面的因素结合起来，从多个角度为企业提供信息，综合反映企业的绩效。平衡记分卡法十分注重同一层级指标内部之间以及不同指标层级之间的因果关系。它不仅是企业绩效评价的重

28、要工具，也是确保企业战略目标顺利执行的保障。一方面，该模型特点是简单、易操作，因此应用比较广泛；另一方面，该方法将企业战略而非控制作为核心，有助于决策者快速而全面地考察企业，同时也有利于企业决策者制定战略经营目标。第七，杜邦财务分析法。杜邦财务分析评价体系是由美国杜邦公司创造的财务分析方法（ ），是对企业财务状况进行的自上而下的综合分析。它通过几种主要的财务指标之间的关系，直观、明了地反映出企业的偿债能力、营运能力、盈利能力及其相互之间的关系，从财务角度对企业战略的问题进行解释说明。但杜邦分析体系主要是财务分析评价，对企业绩效评价和考核没有深入到经营管理的过程中去，不能全面、动态地反映过程中的

29、问题，也不能与企业的战略目标及战略管理手段实现有机融合。另外，由于所产生时代的局限，杜邦体系是一种重视内部经营管理、忽视外部市场的分析考核体系。第八，经济增加值法。系统的目的就是以价值驱动力和资本成本为中心，确定发放激励薪酬的基础并达成企业内部以及与投资者的良好沟通。从计算的角度，等于税后净利润减去资本成本，它采用单一财务指标的形式，从企业经营给股东带来财富增值的角度，对公司的绩效水平进行考核，简单且易操作。同样，也有其局限性。它只能反映结果，不利于指导具体的管理行为；由于只侧重于财务战略，忽视了对战略过程进行评价，也不能指出具体的非财务业绩动因以及解决问题的方向；此外，它还不适用于金融机构、

30、周期性企业、风险投资公司、新成立公司等企业，并会受到通货膨胀和公司折旧计划的影响。 国内绩效评价研究状况我国学者对企业绩效评价问题的研究多始于2000年以后。从研究内容看主要分为两部分：一部分主要是对西方绩效评价发展的阶段进行划分和区别；一部分对西方进行评价理论进行研究，甚至将西方的进行评价模型在中国做实证检验分析。通过检验修正模型以提高模型在中国市场的适用性。 第一，国内学者对西方绩效评价划分阶段的研究。我国学者对西方企业绩效评价的阶段划分有较大争议。孙永风，李垣（2004）将企业绩效评价方面的研究划分为两个阶段：第一阶段为19世纪80年代后期到20世纪80年代，以财务评价为主，重点考虑利润

31、、投资回报率和生产率等财务指标以及基于财务指标的评价方法开发等；第二阶段为20世纪80年代中后期至今，将客户满意度、战略、学习创新等非财务指标的引入，不仅反应过去的结果，同时反应企业综合状况及发展趋势。陈共荣，曾峻（2005）将企业绩效评价方面的研究分为三个阶段：第一阶段：古典企业的产出指标为准的一元评价主体；第二阶段：19世纪40年代公司制企业产生后，到20世纪80年代前，利用委托代理机制进行绩效综合评价的二元主体时期；第三阶段：20世纪80年代后期开始的基于利益相关者理论构建绩效评价体系的多元评价主体时期。袁智慧，陈险峰（2005）将企业绩效评价方面的研究分为四个阶段：第一阶段：19世纪以

32、前的观察性绩效评价；第二阶段：工业革命以后到20世纪初的统计性绩效评价，这是基于所有权和经营权的分离而产生的，绩效评价主要为产值、产量等统计指标；第三阶段：20世纪初至90年代的财务型绩效评价；第四阶段：20世纪90年代以后的战略性综合绩效评价。笔者认为此划分方法比较科学，本文采纳了四阶段划分法。企业绩效评价的演进方式为从单一性的财务评价逐渐转化为多角度评价与综合评价相结合。由此可见，不论时代如何划分，绩效评价内在的逻辑演进始终是按照从简单的单指标到复杂的多指标，从定量分析到定性定量结合的分析，从重结果到重过程，从静态分析到动态分析，从重点片面指标集到平衡全面指标集的方向发展。 第二，国内学者

33、对绩效评价理论的研究和发展。我国学者对企业绩效评价的研究基本沿袭了西方绩效评价理论的框架。但是，由于我国学者对此问题的研究起步晚，在相当长一段时间里都是在引进和吸收国外的绩效评价理论，用以服务于政府、服务于企业，提高企业生产经营效率。在理论研究上，国内比国外落后了5-8年。目前国内的研究主要有两个分支：一是将国外成熟的理论本土化，推广杜邦财务评价法、评价法、评价法等。同时根据国内实际情况，以构建企业绩效评价体系为主，如国内学者杜胜利（1999），孟建民（2002），张涛、文新三（2000、2001、2002）等在此方面做出了一定贡献。另有一些分学者主要从企业要素对企业经营绩效的影响做了大量的实

34、证研究，如李维安（2001、2003），杨瑞龙、周业安（1998）从公司治理和企业绩效关系作了理论阐述。还有一些学者研究了管理者绩效管理，如苏南海（2000）从企业家要素角度论证对企业绩效的影响。在企业绩效评价指标体系的研究上一些学者作了积极探索。如王忠（2005）设计企业绩效综合评价指标体系分为目标层、主因素层和指标层三级，其中主因素层包括影响企业绩效的八个指标：获利能力、竞争优势、偿债能力、营运能力、行业适应指标、创新能力、动态发展能力和社会贡献能力等。牛丽文、张进（2005）在分析企业绩效评价指标体系建立意义的基础上，从财务、客户、内部业务流程、学习成长、其他利益相关者和可持续发展六个维

35、度，以制造业为例构建了企业绩效评价的指标体系。王化成、刘俊勇（2004）在回顾业绩评价的历史演进，从早期的业绩评价、财务评价到目前的、分析法。在此基础上将业绩评价分为三种模式，即财务模式、价值模式和平衡模式。通过比较提出中国企业更适合用平衡模式，选择的理由主要考虑四个方面的因素：战略目标、组织结构、全面预算管理和激励机制。 随着我国经济体制改革不断深入，企业对绩效评价的关注程度不断提高，政府从宏观角度对此问题也越来越重视。1999年我国财政部、国资委联合颁发国有资本金效绩评价规则，国有资本金效绩评价操作细则（简称细则），对我国国有企业的绩效进行评价。细则中提出，财务指标主要由财务效益状况、资产

36、运营状况、偿债能力状况和发展能力状况四类8项计量指标构成。张斌（2003）在细则基础上增加了无形资产利润率、无形资产投资报酬率、无形资产转让收益率、人力资产投资报酬率、超额利润率等5项指标，以使企业财务评价指标体系更加完善；陈毅（2000）总结国内外文献，提出财务指标分为三类：盈利指标，主要包括税后利润，(每股收益)、（投资收益率）、（税后净经营利润）、（息税前利润）、（剩余收益）、（经济增加值）、（修正经济增加值）；营运指标，主要包括（经营现金流）、（现金流投资收益）、（自由现金流）、股票市价及市值、托宾Q；偿债指标，主要包括，流动比率、速动比率、资产负债率。细则在2002年和2006年分别

37、做出了进一步修正，在注重财务指标评价的同时，不断加大对非财务指标评价的比重和力度。 第三，国内学者对企业绩效评价模型的检验与创新。为了克服西方绩效评价模型的不足，国内有学者对西方的绩效评价模型进行了整合。如杨成炎（2006）在评价和的优缺点基础上，对两者进行整合。以为载体，以为导向，将在企业长期战略中的作用和评价系统的导向作用相结合，构建新的体系。李建丽（2006）认为和两种方法反应了绩效评价的两个方面：股东对代理人的绩效评价和代理人对代理企业的整体绩效评价问题，并分析了两种方法的关系，认为两者可以有效融合。与融合的优点在于既克服了目标分散和目标过于简单的缺点，使得企业价值提高的目标更为明确，

38、又可以找出影响企业绩效的关键驱动因素，以更好的实现企业目标。当然，对于和方法联合进行绩效评价时，同样需要考虑所处行业和企业特征以及本身达成的目标。赵全超，赵国杰，王举颖（2004）以方法为基础，建立了企业绩效综合评价体系，讨论了使用神经网络模型评价方法的思路。神经网络分析法（ ）是一种具有三层及以上的阶层型神经网络，基于神经网络的企业综合绩效评价方法能充分利用样本指标的有关信息，通过高度的非线性映射，揭示企业综合绩效与其相关影响因素之间的内在作用机理。但神经网络的层数和隐含神经元数的选取由于存在主观因素干扰，因此能影响评价结果的准确性。乔均、祁晓荔和储俊松（2006）以江苏网通为例，对平衡记分

39、卡法作了实践检验分析，修正了评价模型，提高了该模型模型在中国的适用性。 综上所述，从国内外企业绩效综合评价文献的研究可以得到以下启示：国内关于战略绩效评价问题的研究和国外相比还存在较大的差距：一方面，国内相关文献多半是介绍和评述国外的一些主要研究成果，缺少自身对企业战略绩效评价问题的研究和创新；另一方面，国内研究的文献中对企业评价指标的选择和评价方法问题的探讨居多，但缺少一些实证研究和个案剖析。 当前企业战略绩效评价研究较多关注对关键指标的分析和提取，但对构建的绩效评价体系中同一层级指标内部之间，以及不同指标层级之间的内在联系不够重视。目前的研究成果很少有对建立的绩效评价体系进行实证检验，因此

40、指标体系和绩效评价结果的科学性缺乏说服力。 企业战略绩效综合评价方法经历了一个漫长过程，评价的内容逐渐从单一到全面，由简单到复杂。企业战略绩效评价方法的演进，是伴随着不断扩展和深化的评价目标而实现多元化的。从初始的所有者关注的收入和利润目标上升，到企业价值以及利益相关者价值最大化。同时，众多学者逐渐引入运筹或数理统计方法对企业战略绩效评价进行深入研究，力图使评价更具科学性。因此，随着绩效评价外延的扩大和内涵的深入，未来的企业战略绩效评价方法已不再局限于单一的管理学科，而是呈现多种研究方法相互交叉应用和补充的趋势。 从财务分析评价到以财务为主结合非财务指标评价，再到以战略为导向的关键绩效指标评价

41、，这些研究获得了极大的发展，体现了企业对战略绩效的追求，在一定时期的确起到了量化企业战略实施成绩与效果，激励员工对企业愿景的追求。随着企业战略绩效评价研究的不断深入和企业对战略绩效掌握情况要求的提高,人们认识到战略绩效评价方法都没能够站在动态的角度，跟踪企业每一时刻的战略绩效，为下一时刻的企业战术策略的调整做出充分的准备，这就为本文动态的战略绩效评价的出炉提供了理论与事实依据。企业战略绩效动态系统评价为了顺应管理发展的需要，汲取了国内外各评价方法所长，避其所短，并进行改善而形成的能够与企业发展同步评价并能够通过同步评价对其战略实施所出现问题进行修正的一套完整的企业战略绩效评价体系。3、企业战略

42、绩效动态系统评价的涵义、基本特征与原则 企业战略绩效动态系统评价的涵义企业战略的实施是一个动态的过程，因此战略绩效就具有动态性，对动态的战略绩效进行的评价就是动态的评价，它具有大量预见性的绩效指标以更好的支持战略目标制定、战略调整以及战略实施，反映了企业战略实施过程中的综合状况以及未来发展趋势、及时发现问题以便找出原因、引导结果，充分发挥了企业战略绩效评价的导向作用。 企业战略绩效动态系统评价的基本特征战略绩效的动态系统是企业战略实施情况的监测器与指南针，除了具有传统战略绩效评价系统的整体性、动态性、有序性等特点，它具有以下特征：第一，动态性。战略绩效动态系统，顾名思义，评价过程与企业战略发展

43、是一个同步的过程，即对企业战略绩效所取得的绩效状态进行的是同步连续的评价，便于发现并解决其中存在的问题，对企业战略的发展趋势进行科学合理的解释与预测。第二，处理自动化。企业战略绩效动态系统评价突破了传统评价系统耗费人力、财力的弊端，利用以电子计算机为核心的信息技术平台实现绩效的自动评价。这样既减少了企业成本开支，还使得评价结果避免了人工评价操作的主观不确定性，提高了评价的客观性与评价效率。该评价方法运用现代化的信息技术，利用人性化的计算机操作平台，简单易操作，并且可以减少冗员，提高企业管理效率，也符合企业管理中的“二八”原则。第三，可控性。企业战略发生在社会环境之中，与环境发生耦合。战略绩效动

44、态评价充分考虑到与环境的耦合性，使对环境的评价与战略实施得到较好的协同。第四，结果的直观性。通过计算机技术与数学方法的应用，所得战略绩效实施情况的动态数据可形成饼状图或曲线图，使人一目了然，并可从中得到对战略预测的启示，在与战略目标拟合的基础上迅速的做出企业发展现在与未来方向的判断。 企业战略绩效动态系统评价的原则为了确保企业战略绩效动态评价系统的有效运行，其形成必需具备以下原则：第一，评价的客观性原则。评价结果的客观性直接影响着执行方案的可信性。因此，必须确保评价资料来源的可靠与全面。评价人员在评价过程中也应尽量避免带有倾向性，防止晕轮效应等主观臆断，可以通过对评价人员进行一定培训来减少主观

45、评价发生的可能。此外，还要注意评价人员的专业互补性以防止由于单一专业带来的评价不准确。第二，评价指标与战略的相关性原则。有关企业战略绩效的评价，其指标的设计必须与战略相关。与战略相关系数很小或小于企业预先指定的临界值，均可将该指标舍弃，否则对战略绩效的动态评价就带有不准确性，不能完全反映企业战略的实施情况。第三，评价指标成体系。评价指标应能全面反映企业战略各个方面的运行状况，同时尽量减少冗余指标的设置，注意指标之间的独立性。指标要尽量定量化，以确保评价的客观性。此外，评价指标还应与国家的方针、政策及法律的要求相一致。第四，评价方法和手段的综合性。由于战略绩效动态系统是一个较为庞大的综合系统，必

46、须采取多种评价手段对其中各指标进行定量的全面的评价，充分发挥各种方法和手段的综合优势，为战略绩效动态系统的综合评价提供全面分析的思路。4、企业战略绩效动态系统评价方法评价指标的建立与优化如何建立科学的评价指标是整个企业战略动态评价系统的基础，而建立战略指标评价指标体系必须首先对企业的战略通态又全面的研究。企业的战略环境是企业战略中的不定因素，作为企业战略系统的输入环节，在很大程度上影响着战略的整体发展与价值实现；战略实施是企业战略发展过程控制环节，只有过程控制在可接受范围内，或根据评价即时纠偏，其输出才可能达到理想的结果；战略业绩是战略的输出环节，在一定程度上最终决定了战略实施结果。因此，上述

47、三方面都应作为战略指标研究的必需层面。作者在参考现有资料与在实际各企业的调研的基础上，分析企业战略发展的一般形态与指标，建立如下战略绩效评价指标体系。战略绩效指标需考虑的层面有三：战略适应性层面、战略实施层面、战略绩效层面。根据专家评分法对其指标进行权重分析，其具体指标其指标体系建立如下,见表、经济环境(A1)社会总体收入水平：反映社会收入趋势。居民消费水平：反映居民消费趋势。经济增长率：反映国家经济增展趋势。、社会环境(A2)环保投资率：环保设施投资额/技术改造投资总额100%三废处理率：已处理的“三废”量/同期排放的“三废”量100%、公关协作环境(A3)供应商的忠诚度：一定期间内供应商愿

48、意与企业友好合作并提供优惠待遇的供应商比例。银行资信评价：级可以给一分，级给分，B级给分。政府支持力度：反映是否被政府有关部门列为重点支持的企业或享有国家有政策优惠。、技术环境(A4)社会技术总会平：反映社会技术总水平趋势。新技术突破：反映社会新技术实质性突破水平趋势。、产业结构(A5)进入产业障碍：企业进入某行业是所遇到的各种限制程度。产业平均利润率：产业内所有吸纳公关企业年利率的平均值变动趋势。竞争对手数量极其集中度：行业内生产同类产品企业的数量及其在区域内的分布情况。(6)、市场环境(A6)市场份额：企业的销售额占市场上所有同类产品的销售额的比重。市场需求：一定时间内市场所需要的某种产品

49、的数量。市场年增长率(A6：.4)潜在市场需求转变为现实市场需求的速度。、战略协调性(A7)研发结构：科研机构中人员的专业结构以及有关产品系列的研发进度分布情况。部门之间的沟通能力：反映部门之间沟通速度员工对战略的理解：员工对企业战略目标与实施过程的理解程度。、战略优越性（8）战略风险强度分析：企业战略在实施过程中所遇到的不确定性的大小。战略目标实现强度：企业战略目标与各下级子目标之间的相关性，即子目标的实现对战略目标实现的影响。研发资源配置状况：企业对用于科研的各项资源的发呢配情况。、创新能力(A9)人均培训费用支出：企业员工培训上年度费用支出/本年度员工平均在册人数新产品投放率：本年度开发

50、的新产品销售收入/本年度所有产品销售收入之和研发成果水平：1国际水平（%）+国内水平（%）+企业水平（%）研发开发成功率：企业研究开发的成功次数/研究总次数自主创新产品率：自主创新产品数/创新产品数、财务状况(A10)净资产收益率：净利润平均净资产100主营业务毛利率：（主营业务收入净额-主营业务成本）/主营业务收入净额总资产周转率（）：销售(营业)收入净额平均资产总额存货周转率（）：主营业务成本/存货平均余额资产负债率（）：负债总额资产总额100%利息保障倍数（）：税息前利润/当期利息费用主营业务收入增长率（）：（本年主营业务收入-上一年主营业务收入）/上一年主营业务收入固定资产投资扩张率（

51、）：（本年固定资产总额-上一年固定资产总额）/上一年固定资产总额、企业文化与战略的相容性(A11)战略与文化和谐度：反映战略与企业文化的相容程度。员工满意度：企业员工在工作过程中期需要得到满足的程度。表 战略绩效评价指标目标层主因素指标层参考权重标准战略环境评价(s1)经济环境(A1)社会总体收入水平U25，30，c0，2)，a10为有利于企业战略发展的环境U12，25），b53为一般环境U0,12)为不利于企业战略发展的环境居民消费水平经济增长率社会环境(A2)环保投资率三废处理率公关协作环境(A3)供应商的忠诚度银行资信评价政府支持力度技术环境(A4)社会技术总会平新技术突破产业结构(A5

52、)进入产业障碍产业平均利润率竞争对手数量极其集中度市场环境(A6)市场份额市场需求市场年增长率战略实施评价(s2)战略协调性(A7)研发结构采用模糊评价与专家评价法对标准进行评判部门之间的沟通能力员工对战略的理解战略优越性(A8)战略风险强度分析战略目标实现强度0.一五研发资源配置状况战略业绩评价(s3)创新能力(A9)人均培训费用支出采用模糊评价与专家评价法对标准进行评判新产品投放率研发成果水平研发开发成功率自主创新产品率财务状况(A10)净资产收益率功效系数(实际值- 最小值)*60/（最大值-最小值）+40L90,优秀；80L90,良好；70L80，一般；60L70，较差；L90,优秀；

53、80L90,良好；70L80，一般；60L70，较差；L60，很差。得出财务指标的优劣后，再根据模糊评价方法对该层指标的三方面进行综合评判。第四，对战略绩效综合评价。对三个目标层的指标分别进行评价之后，需要将其再进行汇总评价，以得到对企业战略绩效综合评价。对三个目标层指标的综合评价必须符合动态评价的要求，因此，作者针对企业战略绩效的特点，提出一种企业战略绩效动态评价方法。首先对上面算出的各年指标进行综合拟合。建立体系如下表：表 战略绩效指标综合拟合表战略环境层面战略实施层面战略业绩层面不利一般有利很差较差一般较好好很差较差一般较好好0,3)3, ,10)0,1), 3)3, 8)8, ,10)

54、0,1), 3)3, 8)8, ,10)根据各指标模糊评价结果，找到其对应的数值，考虑到企业的特殊情况，该值可由企业在一定范围内自主选取。将三个层面的取值相乘，即：1S2S3 (为不同时间点的企业绩效评价综合拟合值)0,7)为战略绩效很差；7,30)为战略绩效较差；30, 512)为战略绩效一般；512,765)为战略绩效较好；765,1000)为战略绩效很好。最后，利用计算机将得出的各年的数值进行指数平滑预测。 评价步骤根据上述战略绩效动态评价方法，建立一下步骤文本供企业参考：明确战略绩效评价目的。确定战略绩效评价原则。判断企业生命周期。第四，企业内外部环境评价。第五，企业战略实施评价。第六

55、，企业战略业绩评价。第七，企业战略绩效综合评价结果及预测。第八，企业可持续发展建议。5、企业战略绩效动态评价实证研究 企业简介邯郸市某建筑有限公司于一九五三年组建于北京，承建了北京国棉一、二、三厂等工程。一九五六年奉命进入邯郸，承建了当地纺织基地工程，后划归为地方施工企业。二00二年企业改制成投资多元化的股份制企业。现有职工一八04人，有职称的工程技术人员和经济管理人员378人，其中具有高级职称的17人，中级职称78人，工程技术人员224人，拥有各种大中型施工生产设备100余台，注册资本万元，固定资产净值9574万元。具有年完成建安工作量8亿元和竣工面积60万平方米的生产能力。能独立承建各种结

56、构类型和不同装饰风格的工业与民用建筑工程和市政公用工程。具有加工制造各种钢木砼结构的建筑构配件的生产能力，以及配套的大型机械施工和运输生产能力。在50年的发展历程中，公司在京、津、冀、晋和国外等地，先后承建了发电厂、炼钢厂、污水处理厂、大型净水厂等大型工业项目和体育馆、宾馆、综合大厦等公用民用建筑工程。承建了柬埔寨、叙利亚、利比亚、伊拉克等国家的大型飞机场、纺织印染联合企业、市政供水等工程。多年来，公司先后荣获“国家优质工程企业”奖；“企业管理优秀”奖；国务院批准授予“全国先进施工企业”；国家计委颁发“施工管理优秀企业”；“全国思想政治工作优秀企业”等光荣称号。、企业战略绩效动态评价 企业生命

57、周期分析该企业将注意力集中在增加利润，提高效率上(比较注重成本控制,销售量的维持)；比较不注重主要产品的创新；非常注重跟随战略；产品的范围较宽；非常注重企业联合；企业的组织结构主要为官僚式刚性组织结构，决策非常程序化且规避风险。根据企业生命周期理论，判定该企业已进入成熟期，有待革新。 企业外部环境分析评价据该企业高层管理者及专家共同商榷，对06年环境指标有了最初的赋值：设1为总体收入将升高，2为下降，则社会总体收入水平矩阵为R =对其预测为= 经马尔可夫链连乘得出最终预测结果即：=则当前社会总体收入正处于升高的水平，因此预测结果为继续升高的概率为，下降的概率为0.一八，收入继续上升的可能性较大

58、。同理，对环境层面的其他指标预测如下：= = = = = = R = R =R = R = R = R = R A6，1= R A6，2= R A6，3=经过马尔可夫连乘得出一般性概率结果：R= R= R= R= R= R= R = R =R = R = R = R = R A6，1= R A6，2= R A6，3=根据马尔可夫链对环境的预测，可以清楚地看到企业未来环境的变化，进而可分析得出其对企业战略的影响。 可见该企业的环境对企业战略发展为一般。 企业战略实施评价根据该企业与外部的十位专家对该企业进行的专家分析，对01、02年、03年、04年和05年的战略实施给出评议结果如下表：指标层参考

59、权重01年02年03年04年05年好较好一般较差很差好较好一般较差很差好较好一般较差很差好较好一般较差很差好较好一般较差很差研发结构000000000部门之间的沟通能力000000000员工对战略的理解000000战略风险强度 00000000战略目标实现强度0.一五0000000000研发资源配置状况000000000表 企业战略实施评价模糊评价表则01年战略实施的隶属度矩阵R如下： 根据参考权重与专家给出的隶属度矩阵，则有（，011，0.一五，）=（0.一五，）归一化处理得（0.一五79，）确定等级为一般。同理得出02年03年、04年与05年的战略实施模糊评判结果，经归一化处理后分别为：

60、=（，）=（，0）=（，0）=（，0）则评判结果分别为一般、较好、较好、较好 企业战略业绩模糊评判首先对该企业的财务状况采用功效系数法进行判断，得出功效系数结果分别如下表、表、表、表、表：表 2001年财务综合功效系数得分表2001年评价内容基本指标权重实际值行业最高值行业最低值综合得分财务效益状况净资产收益率,63.主营业务毛利率451.资产营运状况(0.一八分)总资产周转率43.存货周转率4一八3偿债能力状况分)资产负债率6一五49296利息保障倍数0发展能力状况(0.一八分)主营业务收入增长率547.固定资产投资扩张率55100功效系数55.表 2002年财务综合功效系数得分表2002年