工厂成本控制与管理

1、工厂成本控制与降低 工厂成本控制与管理第1页内 容第一天早晨9:0012:00系统基础篇制造成本篇下午1:004:30物流成本篇研发成本篇第二天早晨9:0012:00采购成本篇管理工具篇早晨1:004:30管理指标篇回顾总结篇工厂成本控制与管理第2页工厂成本控制与降低Plant Cost Control & Reduction系统基础篇工厂成本控制与管理第3页序言成本事先战略已经在竞争中成为企业杀手锏。但传统成本管理较多关注成本核实和分析，不论标准成本还是ABC都集中关注成本准确性，尤其关注制造过程成本归集及分配，对成本控制管理相对较弱。依据谁控制谁负责标准，制造只是执行过程，对发生成本影响很

2、小。从内部价值链分析成本周期并提出在不一样阶段下成本控制工具选择。 工厂成本控制与管理第4页价值链模型价值链即企业产品价值不停累积动态过程，通常认为包含采购、制造、销售、服务等流程。降低非增值作业流程也一直是各企业降低成本努力方向。实际上研发可认为企业创造价值，尤其信息高度密集当今世界，研发优势已经成为企业竞争核心优势。其对其他流程产生决定影响将直接决定后继各个过程成本控制。工厂成本控制与管理第5页全方面成本周期产品全方面成本周期即从产品概念形成到成本开始发生并到达可销售状态整个过程。传统成本周期仅仅局限于从采购开始到产品实现状态，实际上，不论采购成本还是制造成本以及随即服务成本都是研发过程后

3、继产物。在全方面成本周期下产品成本发生以及对成本影响程度并不一致。 工厂成本控制与管理第6页全方面成本周期价值链成本周期发生实际成本影响产品成本研发设计560研发工艺320采购采购33采购检验19制造流程计划33制造制造855工厂成本控制与管理第7页成本工具选择成本控制关键在于控制影响成本。当然发生成本要在影响成本范围内依然得到有效约束。在价值链下对于不一样流程产品影响成本和发生成本不一样时应选择不一样成本管理工具；在研发过程中采取目标成本法设定产品目标成本，在采购阶段采取标准成本法，在制造阶段采取标准成本法或ABC法作为成本控制工具。成本核实依然只采取标准成本法或ABC进行实际成本归集及分配

4、。但能够利用以上方法进行绩效考评，考评影响成本，控制产品成本发生成本到达成本控制最终目标。工厂成本控制与管理第8页结论成本控制责任主要应由研发着手，采取价值工程在确保产品功效和质量前提下，降低影响成本，同时采购步骤努力降低采购成本提升采购质量，制造步骤控制制造费用，多管齐下进行价值链下全方面成本周期管理，选择应用适当成本控制工具，不停增强企业竞争优势，真正实现企业成本事先战略。工厂成本控制与管理第9页价值链/流背景美：James Womack; 英：Daniel Jones1991：改变世界机器：精益思想价值Value价值流Value Stream流动Flow拉动Pull至善至美Perfect

5、ion：学会看Learning to See：看全部Seeing the Whole：精益办公室工厂成本控制与管理第10页当今生产系统方式 零浪费Zero Tolerance for Waste 稳定生产环境 A Stable Manufacturing Environment 客户拉动/即时供货Customer “Pull” / Just-in-Time工厂成本控制与管理第11页从经济学角度来看.Basic Economics 成本利润价格Cost + Profit = Price市场决定价格生产商控制成本利润Market Determined Price - Producer Contro

6、lled Cost = Profit工厂成本控制与管理第12页增值是指改变产品基本性质,如:增值Vs.非增值Value Added Vs. Non Value Added Goal 1:非增值 增值工厂成本控制与管理第13页七种浪费Seven Classes of Waste 过量生产 Waste of overproduction 库存 Waste of inventory 运输 Waste of transportation 等候 Waste of waiting 动作 Waste of motion 无须要过程 Waste of overprocessing 次品 Waste of co

7、rrection工厂成本控制与管理第14页猜猜百分比是多少？增值_%非增值_%必须_%可消除_%工厂成本控制与管理第15页价值流图和总产品周期 Value-Stream Mapping (VSM)& Total Product Cycle Time (TPCT)工厂成本控制与管理第16页What is VSM?Value Stream Map - Visual representation of overall activities (Value added / Non-value added ) in an operation.描述全部活动: 增值和非增值.工厂成本控制与管理第17页价值流图

8、分析案例生产控制MRPII装配冲压供给商客户IMon. + Wed.IIMon. + Wed.Cycle= 45 secC/Over = 5 min. 2 Shifts2% ScrapCycle= 2 secC/Over = 90 min. 1 Shifts10% Scrap3 Days5 Days4 Min.8 Min.2 Days10.01 Days0.01 Days= 0.1% VA20,000 pc/monthSteel Coil每日生产指令工厂成本控制与管理第18页Value Stream Map - FlowProcess Flow工艺流程Material Flow物流Inform

9、ation Flow信息流工厂成本控制与管理第19页Lean Actions in TOYOTAin 21st Century世纪丰田工厂成本控制与管理第20页项目Kaizen改进PDCA管理循环Obeya大屋Pokayoke防呆CCC21成本管理GBL全球车身装配线工厂成本控制与管理第21页KAIZEN改进Continuous improvementEmployees are given cash rewards for ferreting out glitches in production and devising solutions.改进奖励制度工厂成本控制与管理第22页PDCA管理循

10、环Plan, do, check, action计划，实施，审核和改进。Steps in the development cycle aimed at quick decision-making in a task such as designing a car.目标：快速决定工厂成本控制与管理第23页OBEYA大屋Literally, “Big room”Regular face-to-face brainstorming sessions among engineers, designers, marketers, and suppliers who develop new models.

11、集思广益工厂成本控制与管理第24页POKAYOKE防呆Mistake-proofing防错Use of sensors to detect missing parts or improper assembly.检测漏和错Robots alert workers to errors by flashing lights.机器人性化工厂成本控制与管理第25页CCC21成本管理Construction of Cost Competitiveness for the 21st Century.A three-year push to slash costs of 170 components that

12、 account for 90% of parts expenses.原材料降低计划工厂成本控制与管理第26页GBL全球车身装配线Global Body Line.A manufacturing process that holds auto frames together for welding with one brace instead of the 50 braces previously required.工艺过程改进工厂成本控制与管理第27页精益办公室Step 1: Commit to Lean 承诺精益Step 2: Choose the Value Stream 选择价值流St

13、ep 3: Learn about Lean 学习精益Step 4: Map the Current State 描述现实状况Step 5: Identify Lean Metrics 识别精益指标Step 6: Map the Future State 描述未来Phase 1: Customer Demand 客户需求Phase 2: Continuous Flow 连续流动Phase 3: Leveling 均衡Step 7: Create a Kaizen Plan 制订改进计划Step 8: Implement Kaizen Plan 实施改进计划工厂成本控制与管理第28页工厂成本控制

14、与降低Plant Cost Control & Reduction制造成本篇工厂成本控制与管理第29页改进首先是一个文化 Management Culture然后是一个技术 Technology工厂成本控制与管理第30页连续改进活动（KAIZEN）领导班组组员在生产过程中发觉浪费勉励班组组员在班组范围内寻找改进着手点向上级部门提交改进想法工厂成本控制与管理第31页问 题 解 决5W+1H:What:什么When:什么时间Where:哪里Who:谁Why:为何How:怎样工厂成本控制与管理第32页改 善（Kaizen）Kai =改变Zen =好、更加好基本理念是全体员工在各自工作区域内进行小规模

15、地、连续地、增值地改变以产生主动影响。工厂成本控制与管理第33页Kaizen 活 动 过 程1.确定范围和目标2.建立和培训团体3.经过时间/方法研究搜集数据4.集思广益-取得方案5.确定方案优先性6.试行全部方案7.核查结果8.考虑布局9.审核更新操作指导10.审核并实施计划11.向管理层做汇报12.实施改进方案13.表彰团体14.跟踪计划实施15.使改进成为生活方式16.衡量改进表现工厂成本控制与管理第34页 标准化，预防再发生到达预计结果未到达预计结果Kaizen 过 程计划Plan试行 Do 核查Check实施 Action 找到浪费，搜集数据确定预计结果，找到方案实施方案评定工厂成本

16、控制与管理第35页Kaizen 优 先 性当我们选择 Kaizen机会时，我们以成本和是否轻易到达来决定优先性。 另一个方式是从人,方法,材料到机器来排定优先性。人方法物料机器工厂成本控制与管理第36页 A。人员 ( Man ) 1)是否遵照标准？ 2)工作效率怎样？ 3)有处理问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B。设备 ( Machine ) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况怎样？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度怎样

17、？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音怎样？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？寻找浪费4M方法18工厂成本控制与管理第37页 C。材料 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况怎样？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D。方法 ( Methode ) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提升了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能确保质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8

18、)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？19寻找浪费4M方法工厂成本控制与管理第38页Kaizen 例 子方法/机器改变高度,角度和料架位置方法改变工作次序材料在工位上仅保留必须数量在制品人 /方法利用特定工具方法平衡员工工作负荷人 降低走动距离优先性Kaizen想法工厂成本控制与管理第39页实施步骤共识Common Sense共同语言Common Language共同流程Common Process共同管理技术Common Management Culture样板Best Practice连续改进Continuous Improvement工厂成本控制与管理第4

19、0页工厂成本控制与降低Plant Cost Control & Reduction物流成本篇工厂成本控制与管理第41页当代物流概念运输、配送保 管搬 运包 装流通加工PDPhysical Distribution物流方案信息技术Logistics:后勤工厂成本控制与管理第42页物流业务运作MRP/ERP验收、储存、流通加工、包装、配送与运输物流信息系统物流处理方案为客户制订个性化物流方案物 流 泛指对供给、保管、运输、发送等物流过程进行系统、全方面计划安排等管理活动，目标是将原材料和产成品在适当时候，以最低费用送到要求地点。工厂成本控制与管理第43页物流分类供给物流生产中物流销售物流企业物流第

20、三方物流运输物流物流中心配送中心物流工厂成本控制与管理第44页基于案例企业ABC培训内容ABC企业全球物流计划ABCs worldwide logistics planABC企业物流组织ABCslogistics organizationABC企业运输部门职责和目标The responsibilities and objectives of ABCs Transport DepartmentABC企业运输数据ABCs transport figuresABC搭档选择Choice of ABC partners第四方物流可行性The 4th Party Logistics工厂成本控制与管理第45

21、页具备全球化观点, 发展运输模块, 提供物流服务. Contribute to growth of group activities by developing the transport section of the logistics offering, with a global vision.制订, 提议和实施国际运输计划(成品, 零件和供给商), 连接发货人和收货人. Develop, propose and implement international transport plans (finished-product flows, parts, supplies, etc.),

22、 in connection with shippers and consignees (LTs, countries, subsidiaries). 帮助国内运输组织工作. Contribute to the domestic transport organization in the various group entities (LTs, countries, subsidiaries). 运输部门：角色和职责工厂成本控制与管理第46页参加物流服务项目. Contribute to the various logistics services projects.定义和利用采购政策为运输和

23、物流提供优质服务. Define and apply the purchasing policy for transport and for logistics services.监控和确保服务水平和成本. Monitor and guarantee performance in service level and costs.运输部门：角色和职责工厂成本控制与管理第47页定义运输线路或计划Defining a transport line or planA transport line is a group of flows for which a single transport mode

24、/forwarder is used to go between a group of shipping sites in a country and a group of receiving sites in the same country (the frequencies, lead times and rates are pre-determined).A transport plan is a group of transport lines.Note: The Incoterm is a commercial choice which determines within all p

25、oints who pays for the transport, but does not indicate who organizes it. 多长时间How much time is required for the operation? For a complex operation: 4-8 months. For a simple operation: less than 1 month.谁来组织Who organizes these lines and plans? The LD Transport Department (organization and purchasing)

26、. Local transport managers (shipping and receiving sites). Forwarders.制作运输计划工厂成本控制与管理第48页实施前选择好代理搭档企业Selecting a forwarder before a new plan is implemented:List of forwarders selected for their experience, their capacity to meet specifications, their Schneider target and Schneiders capacity to be in

27、 their “top 10 or 20”. The list is drawn up in collaboration with shippers and consignees.Call for tender procedure (specifications: text + appendices) to ensure the traceability of choices. Simulation of future costs, and multi-criteria technical-financial grids, to assist in making choices.Validat

28、ion of these choices in liaison with the deciding countries.制作运输计划工厂成本控制与管理第49页Phase 0: 初步研究, 包含监控运输零件比率, 故障等. General preliminary study, including monitoring of traffic component ratios, malfunction, etc. Who: The designated leader(s) Duration: The time necessaryPhase 1: 决定修改和实施新运输计划. Decision to m

29、odify, implement a new transport planWho: LD Transport Dept., transport managers in the concerned countries/sitesDuration: The time necessary制作运输计划步骤工厂成本控制与管理第50页Phase 2: 明确全部路线, 市场分析, 参数起草, 货运代理商清单. Identification of all flows, market analysis, drafting of specifications, drawing up of a list of fo

30、rwarders to be consulted (less than 10).Who: LD transport department Duration: 1-2 monthsPhase 3: 修改和验证运输参数和货运代理. Modification/validation of specifications (with figures) and of list of forwarders to be consulted.Who: LD transport department and managers from concerned countries/sitesDuration: 2 wee

31、ks制作运输计划步骤工厂成本控制与管理第51页Phase 4: 货运代理商洽谈和技术评定. Forwarder consultation and technical evaluationWho: LD transport dept. Duration: 1-1.5 monthsPhase 5: 深入分析. Analysis of responses, detailed technical evaluation of forwarder offersWho: LD transport dept. and local transport organization representatives f

32、rom the concerned countries/sitesDuration: 1.5-2 months制作运输计划步骤工厂成本控制与管理第52页Phase 6: 缩小谈判范围. Drawing up a shortlist for negotiations (max. of 4 forwarders).Who: LD transport dept. and managers from the concerned countries/sites Duration: 1 week.Phase 7: 项目小组组员提供不一样假设方案供管理层审核同意. Presentation (for app

33、roval) to the decision-makers identified for the scenarios selected by the project team.Who: LD transport dept. and transport managers from the concerned countries/ sites Duration: 1 month制作运输计划步骤工厂成本控制与管理第53页Phase 8: 谈判总括协议书, 包含全部收和发地点. Negotiating a general master agreement for all concerned shipp

34、ing and receiving sites.Who: LD transport department Duration: 1 monthPhase 9: 深入细致, 逐一实施. In-depth, site-by-site implementation.Who: LD transport department , together with concerned shippers, consignees, forwarders, sales administrations; leaders designated to be charge of the corresponding traffi

35、c. Duration: 1-3 months, based on complexity.制作运输计划步骤工厂成本控制与管理第54页工厂成本控制与降低Plant Cost Control & Reduction研发成本篇工厂成本控制与管理第55页研发成本篇主要内容项目预算；成本绩效分析四个指标；成本控制。工厂成本控制与管理第56页4 项目成本预计成本计划应包含在项目提议书中 成本部分可能包含:劳动力原材料 分包商和顾问租用设备和工具 差旅费 间接费用工厂成本控制与管理第57页5项目预算: 两个步骤首先，将项目成本预计分摊到项目分解结构中各个工作包第二，在整个工作包期间进行每个工作包预算分配工厂

36、成本控制与管理第58页6分摊总预算成本分摊项目总成本到各成本要素中去，再到WBS中适当工作包，并为每一个工作包建立总预算成本(total budgeted cost, TBC)有两种方法为每一个工作包建立TBC: 自上而下法和自下而上法每一工作包TBC就是组成各工作包全部活动预算成本加总 工厂成本控制与管理第59页自上而下项目预算在WBS基础上，依据上层、中层项目管理人员从事同类项目标经验和判断，对项目标总体成本、和各层次成本进行预计。优点：总体预算比较准确缺点：可能出现下层人员认为预算不足情况。在总和不变情况下，一方取得意味着另一方损失。工厂成本控制与管理第60页自下而上预算法在WBS基础上

37、，通常预算是针对工作包所需资源进行，然后转换成所需要经费。全部工作包预算综合起来形成项目整体成本直接预计。在此基础上加上间接成本。团体组员更为清楚活动所需资源量。工厂成本控制与管理第61页例:包装机项目设计14建造26安装与测试32A）包装机项目网络图设计2.4万建造6万安装与测试1.6万包装机10万B）包装机项目WBS工厂成本控制与管理第62页7制订累计预算成本第二步分配每一TBC到各工作包整个工期中去每期成本预计是依据组成该工作包各个活动所完成进度确定累计预算成本(cumulative budgeted cost, CBC) 是一个累计数，是直到某期为止按进度完成项目预算成本累计值CBC

38、将作为分析项目成本绩效基准工厂成本控制与管理第63页8确定实际成本建立及时和定时地搜集资金实际支出数据制度来统计项目标实际成本分期把承付款项分摊到实际成本中去按工作包来汇总实际成本和承付款项，方便与CBC比较计算累计实际成本(Cumulative actual cost, CAC) 工厂成本控制与管理第64页9确定盈余量盈余量(Earned value)是实际工作绩效价值用搜集到每一工作包完工比率(percent complete)来确定盈余量用完工比率乘以该工作包TBC而转换成价值额，称为盈余量。工厂成本控制与管理第65页包装机项目CBC、CAC和CEVCBCCACCEV汇报期实际工效与实际

39、成本不一样时工厂成本控制与管理第66页10成本绩效分析四个指标TBC(总预算成本,total budgeted cost)CBC(累计预算成本,cumulative budgeted cost)CAC(累计实际成本,cumulative actual cost)CEV(累计盈余量,cumulative earned value)工厂成本控制与管理第67页包装机项目绩效分析截止第8周，累计预算成本应为64000元实际花费68000元实际进行工作盈余量为54000元实际成本超出了预算成本，盈余量落后于实际成本工厂成本控制与管理第68页11成本绩效指数(Cost Performance Index,

40、CPI)一个测量正在进行项目成本绩效指标CPI=CEV/CAC例：包装机项目 CPI=54000/68000=0.79当CPI小于1时，应该采取纠偏办法工厂成本控制与管理第69页12成本差异(Cost Variance, CV)已完成工作累计盈余量与累计实际成本之差CV = CEV-CAC例：包装机项目 CV=54000-68000=-14000元表明工程绩效落后于实际成本工厂成本控制与管理第70页13成本预测两种方法三种确定预测完工成本( forecasted cost at completion,FCAC)方法:FCAC = TBC/CPIFCAC = CAC + (TBC-CEV)工厂成

41、本控制与管理第71页成本预测例子方法1：FCAC=TBC/CPI=100000/0.79 =126582元假如其余工程以一样效率进行，那么全部项目实际成本为126582元方法2：FCAC=CAC+(TBC-CEV) =68000+(100000-54000)=114000美元第8周，累计实际成本为68000元，已完成盈余量为54000元，未完成项目需要46000元盈余量。工厂成本控制与管理第72页14成本控制Cost Control经常及时地分析成本绩效尽早发觉成本差异和无效率工厂成本控制与管理第73页15成本控制(续)成本控制包含:分析成本绩效以确定要采取纠偏办法工作包决定要采取哪些纠偏办法

42、(1)近期要进行活动(2)含有较大预计成本活动修改项目计划工厂成本控制与管理第74页16降低活动成本方法采取符合规格而成本较低原材料安排一个经验丰富教授到某一活动中当参谋，以提升工作效率降低工作包或特殊活动作业范围或要求经过改进方法和技术提升生产率工厂成本控制与管理第75页17控制现金流量(Managing Cash Flow)确保及时地从客户那里收到足够现款方便支付项目进行中各种费用控制现金流量关键是确保现金流入要比流出快工厂成本控制与管理第76页计划同意获取项目计划同意检验项工厂成本控制与管理第77页工厂成本控制与降低Plant Cost Control & Reduction采购成本篇工

43、厂成本控制与管理第78页采购成本降低受到重视原因 企业在面临国际间日益激烈竞争，产品生产周期逐步地缩短，消费者产品需求多样化，以及产品技术层次不停提升压低下，如无法有效开源，节流则成为企业因应变局有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐步增加趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接方式。 工厂成本控制与管理第79页降低采购成本十大手法 依据统计全美Fortune200企业所使用成本降低手法，最有效果前十项以下，因为各手法执行成效因企业而异，以下十项并无优先次序可言。1. Value Analysis(价值分析，VA)工厂成本控制与管理第80页降低采购成本十大手法 2. Val

44、ue Engineering(价值工程，VE)：针对产品或服务功效加以研究，以最低生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替换等方法，来达成降低成本目标。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品功效/成本，做系统化研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。工厂成本控制与管理第81页降低采购成本十大手法 3. Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同协议过程，这也是采购人员应具备最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适合用于一些特定需求时，使用谈判方式，通常所能期望到达价格降低幅度约为35%。假如希望达成更大降幅，则需利用价格/成

45、本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。工厂成本控制与管理第82页降低采购成本十大手法 4. Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（Peter F.Drucker）在企业五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业第三个致命过失是，定价受成本驱动（cost-driven pricing）。大多数美国企业，以及几乎全部欧洲企业，都是以成本加上利润率来制订产品价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大产品，并负担损失，而且，他们经常因为价格不正确，而不得不放弃一个很好产品。产品研发应以市场愿

46、意支付价格为前提，所以必须假设竞争者产品上市价，然后再来制订企业产品价格。因为定价受成本驱动旧思索模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国豪华型轿车挤出了美国市场，便是采取价格引导成本（price-driven costing）结果。工厂成本控制与管理第83页降低采购成本十大手法 5. Early Supplier Involvement（早期供给商参加，ESI）：这是在产品设计早期，选择让含有移伴关系供给商参加新产品开发小组。经由早期供给商参加方式，新产品开发小组对供给商提出性能规格（Performance Specification）要求，借助供给商专业知识来到达降低成本目

47、标。工厂成本控制与管理第84页降低采购成本十大手法 6. Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不一样部门需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间方式为之。防止各自采购，造成组织内不一样事业单位，向同一个供给商采购相同零件，却价格不一样，但彼此并不知情形，平白丧失节约采购成本机会。工厂成本控制与管理第85页降低采购成本十大手法 7. Consortium Purchasing（联合采购）：主要发生于非营利事业采购，如医院、学校等，经由统合各不一样采购组织需求量，以取得很好数量折扣价格。这也被应用于普通商业活动之中，应运而起新兴行业有第三者采购（Third-part

48、y Purchasing），专门替那些MRO需求量不大企业单位服务。工厂成本控制与管理第86页降低采购成本十大手法 8. Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：自制与外购（make or buy）策略，在产品设计阶段，利用协力厂标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得便利性。如此一来，不但大大降低了自制所需技术支援，同时也降低了生产所需成本。工厂成本控制与管理第87页降低采购成本十大手法 9. Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购基本工具，了解成本结构基本要素，对采购者是非常主要。假如采购不了解所买物品成本结构

49、，就不能算是了解所买物品是否为公平合理价格，同时也会失去许多降低采购成本机会。工厂成本控制与管理第88页降低采购成本十大手法 10. Standardization（标准化）：实施规格标准化，为不一样产品项目、夹治具或零件使用共通设计/规格，或降低订制项目标数目，以规模经济量，到达降低制造成本目标。但这只是标准化其中一环，组织应扩大标准化范围至作业程序，及制程上，以取得更大效益。工厂成本控制与管理第89页影响采购成本策略原因 以上成本降低手法，你应该怎样选择适合，在确定采购策略时候，应同时考虑以下几项采购相关情况。1. 所采购产品或服务型态。 2. 产品所处生命周期阶段。 3. 年需求量与年采

50、购总金额。 4. 与供给商之间关系。工厂成本控制与管理第90页降低采购成本策略-依产品生命周期来订定 采购项目在其产品生命周期过程中，能够分为下四个时期，各有其适用手法。导入期（Emergence）：新技术制样，或产品开发阶段。供给商早期参加、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是能够利用手法。成长久（Growth）：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接收。采购能够利用需求量大幅成长优势，进行杠杆采购取得成效。成熟期（Maturity）：生产或技术到达稳定阶段，产品已稳定供给到市场上。价值工程、标准化动作能够更深入地找出无须要成本，并做到节约成本目标。衰退期（Decline）：产

51、品或技术即将过时(obsolescence)或将衰退，并有替换产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。工厂成本控制与管理第91页降低采购成本策略-依采购特征及于供给商之关系来订定 采购特征 Leverage Purchase横杆采购Strategic Purchase策略性采购Low-Impact Purchase影响性较小采购Critical Purchase主要计划采购工厂成本控制与管理第92页降低采购成本策略-依采购特征及于供给商之关系来订定 1）影响性较小采购（Low-Impact Purchase）：影响性较小采购部分，其金额即使不高，不过，也必须确

52、认所取得价格与普通市售价格比较，是属于公平合理价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上成本高于采购实际金额。策略：采取快速、低成本价格分析(Price Analysis)方法。1. 比较分析各供给商报价。2. 比较目录或市场价格。3. 比较过去采购价格统计。4. 比较类似产品采购价格。工厂成本控制与管理第93页降低采购成本策略-依采购特征及于供给商之关系来订定 2）杠杆采购（Leverage Purchase）：杠杆采购指是长久连续性随机采购，但却不愿意与供给商维持比较亲密合作关系，这可能是对价格波动尤其敏感，或是产品上市寿命非常短所造成，使得采购不得不随时寻找价格最低供给商以兹因应。所以，采

53、购人员需要花费较多时间来进行价格上分析。策略：采取价格分析并以成本分析为辅助工具。1. 价值分析(Value Analysis)。2. 分析供给商提供成本结构。3. 进行成本估算(Cost Estimates)。4. 计算整体拥有成本（TCO）。工厂成本控制与管理第94页降低采购成本策略-依采购特征及于供给商之关系来订定 3）主要计划采购（Critical Purchase）：主要计划采购包含一次性，或非经常性花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。策略：采取成本分析为主要方法。计算整体拥有成本分析整个供给链成本结构。假如主要计划采购案一旦变成重复性例行采购，则必

54、须考虑使用策略性采购中所提方法。工厂成本控制与管理第95页降低采购成本策略-依采购特征及于供给商之关系来订定 4）策略性采购（Strategic Purchase）：策略性采购代表非常主要连续性采购案，采购人员较希望与供给商建立长久，或许联盟性质关系。企业应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到效益会比较大。策略：采取成本分析为主要方法。1. 分析供给商移伴详细成本资料（Open books），并找出可能改进部分。2. 计算整体拥有成本（TCO）。3. 分析整个供给链成本结构。4. 使用目标成本法（Target Costing）。5. 让采购或/及供给商早期参加新产品开发（EPI/ES

55、I）。 工厂成本控制与管理第96页结语 因为实际采购情况区分并不是如表所表示那么明确，采购人员通常需要使用一个以上手法，经由组合使用来到达成本降低目标。以上采购策略模式，能够提供采购人员在思索设定成本降低方案时，作为一个不错参考资料。 工厂成本控制与管理第97页工厂成本控制与降低Plant Cost Control & Reduction管理工具篇工厂成本控制与管理第98页成本管理体系与实践经营方针(Business Policy) 利润规划(Profit Planning) 成本规划(Cost Planning)：设定产品别目标利润与目标成本成本控制(Cost Control)：制订标准成本

56、，制订目标预算成本降低(Cost Reduction)：设定成本降低之目标工厂成本控制与管理第99页成本控制管理方法工程型成本控制工业工程IE-Industrial Engineering价值工程VE-Value Engineering重视成本设计Design To Cost系统型成本控制ERPABC6 Sigma战略型成本控制外部委托Out Sourcing供给链管理SCM开放式采购Electronic Commerce运动型成本控制Campaign on Cost Control工厂成本控制与管理第100页工业工程IE现场观察发觉问题现实状况分析(动作和时间)改进目标设定探讨(工艺, 设备

57、和布局)改进方案完成实施标准化改进重复工厂成本控制与管理第101页价值工程VE展开方法确定对象功效定义价值评定创意形成创意详细化提案实施工厂成本控制与管理第102页重视成本设计步骤产品规划基本构思设计方法工序设计采购方法工厂成本控制与管理第103页ERP仍以MRPII为中心受控资源不再限于企业内部，而是扩展到供给链，把供给商等外部资源集成进来决议支持（DSS）被看作ERP不可缺乏一部分实现以客户为中心（Customer-Focused）经营战略工厂成本控制与管理第104页ABC 基于活动成本管理（Activity-based costing ,ABC）是以作业为中心，经过对作业及作业成本确实认

58、、计量，最终计算产品成本新型成本管理方法。它经过对全部与产品相关联作业活动追踪分析，为尽可能消除“不增值作业”，改进“增值作业”，增加“用户价值”，提升决议、计划、控制科学性和有效性，最终到达提升企业市场竞争能力和盈利能力目标.工厂成本控制与管理第105页6 Sigma融入日常工作认识定义衡量分析改进控制过程特征分析过程优化 建立重点以确保改进含有战略性意义。 确定需改进产品或过程及少数对质量有主要影响客户要求。 量化当前过程运作情况，确定改进目标。 确定对CTQ最有影响输入变量。 确定控制关键过程输入变量处理方案，量化其影响并与目标相比较。 实施过程设计更改和标准化方法以长久维持改进后运作水

59、平。 工厂成本控制与管理第106页8-D处理问题步骤0.认识问题1.建立团体2.确定量度和趋势图3.遏制症状4.根本原因分析5.选择纠正办法6.验证行动办法7.预防8.关闭工厂成本控制与管理第107页成本降低业务改进规格简化设计合理化工程计划排程计划生产集中化降低原料库存降低成品库存降低生产批量提升稼动率产业结构预测企业环境业务合作厂址条件多角化零件规格统一化工厂工业区化工厂专业化企业合并检讨流通机构经营结构改进扩大经营规模增加销售收入厂址选择省力设备投资人员计划长程计划产品计划研发计划产品需求计划产品选择去除不利产品管销费用改进事务用具集中管理档案文件集中管理事务分析间接部门效率化销售费用分

60、析运输分析赊帐回收合理化销售通路合理化职务分配分析销售费用计划管理费用分析交货路线标准化资金成本改进闲置资产处理提升现金回收率缩短赊销期间提升库存周转率增加自有资本短期借款改为长久检核客户征信期间低利借款强化回收能力零件标准化直接材料费柏拉图分析作业合理化直接人事费动作分析培养多能工改进搬运治工具之利用适才适所工作抽查设定标准用量机能分析价值分析供货商评价采购单价变动分析使用有利材料加工方法研究库存管理余力管理搬运专业化降低重做重修布置合理化集中专业加工 去除无须要工程制造成本改进輔助材料分析制造间接费材料损失赔偿外包加工费用選定外包商評估內製外包瓶頸外包內製化外包商整頓厂商辅导外包交货排程化